万科工程管理手册版.docx
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万科工程管理手册版
工程管理手册2001版
深圳市万科房地产有限公司
工程管理部编制
二○○○年十二月
1.序2
2.前言3
3.工程管理组织架构6
3.1公司工程管理组织系统6
3.2工程管理部组织架构及岗位职责6
3.3成本管理部组织架构及岗位职责8
3.4项目经理部组织架构10
4.公司工程管理规范和制度
4.1项目经理部职权界定规范11
4.2项目经理部组织架构和定岗定编规范15
4.3项目经理部设立和撤消规范17
4.4工程文件资料管理规范19
4.5对供应商的评估管理规范22
4.6工程技术委员会管理规范25
4.7工程施工、监理及工程材料、设备采购招投标管理规范（修订稿）29
4.8工程管理部工地检查规范33
4.9工程施工组织设计审查规范35
4.10合同办理、审批及存档规范38
4.11格式化标准合同管理规范41
4.12乙方材料设备及乙方分包工程限价管理规范42
4.13工程预算、结算管理规范46
4.14对外付款审批责任规范
5．工程质量监督工作要点（此部分请印刷厂打印）
5。
1房屋工程质量监督要点
5．2玻璃幕墙工程监督要点
5．3市政工程质量监督要点
5．4关于监督的抽检规定
5．5燃气工程质量监督要点
5．6建筑电气安装工程质量监督核验要点
5．7通风和空调工程质量监督要点室内给排水及消防给水工程监督要点
5．8关于建筑防水工程验收现场检验的规定
52
5.工作程序和流程
5.1设计阶段
5.1.1设计监理54
5.2施工准备阶段
5.2.1地盘交接及三通一平
5.2.2招投标
5.2.3合同评审和交底56
5.2.4开工审查57
5.2.5施工方案及技术交底审查58
5.3施工阶段
5.3.1工程文件会签59
5.3.2材料定板会审59
5.3.3重要材料甲方见证送检60
5.3.4材料封板及进场申报验收61
5.3.5旁站监理62
5.3.6施工标准间和施工工艺样板验收63
5.3.7关键工序完工交接、试验、隐蔽验收64
5.3.8工程、材料设备采购计划申报65
5.3.9材料、设备供应商注册78
5.3.10工程材料设备网上集中采购79
5.3.11项目经理部月度质量检查66
5.3.12公司月度联合检查及工程项目评估报告67
5.3.13定期质量管理报告68
5.4竣工验收阶段
5.4.1设备、电气专业每户竣工图69
5.4.2每户模拟验收70
5.4.3分部、单项及竣工验收71
5.4.4工程竣工总结76
5.5保修阶段意见反馈77
5.6工程管理培训
6.附图、表
6.1附表1认可材料、设备供应商评估表85
6.2附表2供应商供货情况评估表86
6.3附图1合同审批及管理程序87
6.4附图2限价工作流程88
6.5附表3合同审批表89
6.6附表4招投标流程93
6.7附表5材料设备计划单94
6.8附表6材料设备选型定板及限价计划100
6.9附表7限价材料询价情况比较表101
6.10附表8价格审定表102
6.11附表9三方签订及甲供材料超领用量表103
6.12附表10招投标履行表104
6.13附表11竣工结算单105
6.14附表12工作联系单107
6.15附表13签证单107
6.16附表14中间验收评分表107
6.17附表15竣工验收评分表107
6.18附表16付款情况表107
工期和质量
第四条：
工期和质量由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程总监和工程管理部承担指导、评估和监控职责。
第五条：
项目工期和质量方面的具体工作分工如下表：
工作内容
责任部门
工期和质量计划
根据《项目经营指导书》，编制、调整、修订《工程管理指导书》
工程管理部负责，项目经理部参和
根据《工程管理指导书》，编制、调整、修订各分项工程的进度计划和质量计划等
项目经理部负责，工程管理部参和
开工前现场准备
包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等
项目经理部负责
施工及监理合同
《公司认可工程承包商名录》的管理（包括评估、更新、发布）
工程管理部负责，项目经理部参和
《公司认可监理单位名录》的管理（包括评估、更新、发布）
基础施工队伍考察、招标及签约
主体工程施工队伍考察、招标及签约
监理单位选择及签约
各专业工程施工队伍的招标及签约
项目经理部负责，按《招投标规范》执行
其他零星工程施工队伍的招标及签约
图纸及方案评审
初步设计、施工图纸结构方案及设备系统专家评审
工程管理部负责，项目经理部参和
基础及主体工程施工图纸会审
基础及主体工程施工组织设计审定
材料设备
《公司认可材料设备供应商名录》的管理（包括评估、更新、发布）
工程管理部负责，项目经理部参和
选样、定型
按《材料设备选样定型规范》执行
制订《材料设备供货计划》
项目经理部负责
甲供材料设备询价及订货
项目经理部负责，按《招投标规范》执行
甲供材料设备的到货验收
项目经理部负责
工程验收
基础验收
项目经理部负责，工程管理部协助
主体结构验收
工程初/核验
各专业工程验收
其他
公司工程技术顾问的聘请、管理
工程管理部负责
公司工程专业人员技术培训的组织
公司工程管理规范化工作
公司工程管理得失的总结、经验推广
第九条：
项目成本费用控制方面的具体分工如下表：
工作内容
责任部门或责任人
成本控制目标
新项目的成本测算
审算部负责
根据《项目经营指导书》，编制《建造成本控制目标及要点》
审算部负责
根据《项目经营指导书》，编制《规划设计成本控制目标及其控制要点》
根据《项目经营指导书》，编制《营销推广和销售包装费用控制目标及其控制要点》
预算工作
基础及主体工程预算
审算部负责
各专业工程预算
项目经理部负责
施工过程的成本控制
材料设备限价信息收集、整理、发布
审算部负责
材料设备限价
项目经理部负责
材料设备招投标
项目经理部负责，按《招投标规范》执行
设计变更及签证的核实
项目经理部负责
进度款审核
项目经理部负责
建造成本动态分析
项目经理部和审算部共同负责，分别进行
结算工作
基础及主体工程结算
项目经理部负责
各专业工程结算
《结算报告》的审查认可
审算部负责
分析各项目建造成本控制的得和失
规划和设计
第十条：
项目规划和设计方面的具体工作分工如下表：
工作内容
责任部门或责任人
建筑
设计
主体施工图完成之前的所有规划设计工作（①初勘；②详勘；③规划设计；④建筑设计；⑤扩初设计；⑥桩基图设计；⑦主体施工图设计；以及⑧各阶段设计总结）
万创公司负责
主体施工图完成之后的所有设计监理工作
项目经理部负责
装修
设计
销售接待厅/样板房的设计
万创公司负责
销售接待厅/样板房施工单位的选择、签约及施工监理
销售接待厅/样板房的家私、装饰品采购、布置
销售接待厅/样板房的设计、施工监理总结
环境
设计
庭院广场环境和销售环境设计
所有环境工程施工单位的选择、签约及施工监理
销售包装设计及制作
销售经营部负责
公司设计专业人员的业务培训
万创公司负责
为各项目经理部提供设计业务指导、服务和监控
项目报建和招商
第十一条：
项目有关的对外报批报建责任以及配套设施招商事务的划分如下表：
工作内容
责任部门或责任人
桩基、主体工程招投标手续的办理
工程管理部负责
《公司报批报建责任界定规范》中明确由工程管理部负责的除桩基、主体工程招投标手续以外的所有对外报批报建事项
项目经理部负责
《公司报批报建责任界定规范》中明确由项目开发部负责的所有对外报批报建事项
项目开发部负责
各类配套、商业、娱乐设施的招商
销售经营部负责
对外付款
第十二条：
按照《工程款项支付手续和审批程序管理规范》、《对外付款审批责任规范》、《对外付款手续办理情况跟踪查询规范》执行。
营销策划推广、销售服务和业主事务
第十三条：
项目的市场调研、营销策划和推广、销售接待服务、客户事务处理等工作，概由公司销售经营部负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。
第十四条：
项目入伙后有关业主投诉和纠纷的处理以及工程维修返修等工作，概由公司房产管理部业主服务中心负责，项目经理部负责按要求提供协助和配合。
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项目经理部工程文件资料管理规范
适用范围：
各项目经理部工程文件资料管理。
规范目的：
在工程管理及项目施工全过程中，妥善处理和保管由项目经理部管理的工程文件，以便于归档、收发、查阅、结算及移交。
撰写人：
王卫锋
修订人：
规范内容：
第一条：
工程文件统一编号方法：
项目名称缩写文件分类缩写
例：
文[温馨]-SJ-TJ-001
专业分类缩写文件顺序号
第二条：
工程文件目录：
序号
文件类别
编号方案
备注
1.
施工图纸
文[__]-TZ-
1、前一个空格为项目代码，各项目为四季（四季花城）、金色（金色家园）、温馨（温馨家园）；新项目参照公司同意代码；
2、后一个空格为专业，区分为TJ（土建），DQ（电气）、SB（设备）；
3、之后为序列号。
2.
设计变更
文[__]-SJ-__-
3.
业主变更
文[__]-YZ-
4.
经济签证
文[__]-QZ-__-
5.
工作联系单
文[__]-LX-
6.
工程合同副本/复印件
文[__]-HT-
7.
联合通知
文[__]-LT-
8.
会议纪要
文[__]-JY-
9.
施工计划
文[__]-JH-__-
10.
各种指导书
文[__]-ZD-
11.
公司内部往来文件
文[__]-GS-
12.
向政府部门的申请报告
文[__]-ZF-
13.
政府部门来文
文[__]-ZL-
14.
公司规范
文[__]-GF-
15.
施工组织设计/图纸会审纪要
文[__]-SG-
16.
限价单
文[__]-XJ-__-
17.
招投标资料
文[__]-ZB-__-
18.
工程招投标履行表
文[__]-LX-__-
19.
工程/材料验收单
文[__]-YS-__-
20.
分户质量档案/竣工图
文[__]-ZL-__-
21.
施工单位来文
文[__]-LW-SG-
22.
监理单位来文
文[__]-LW-JL-
23.
甲方发给施工单位的文件
文[__]-FW-SG-
24.
甲方发给监理单位的文件
文[__]-FW-JL-
25.
工程施工单位、材料供应单位、材料质量等定期评估报告
文[__]-PG-
第三条：
有以下情况之一的文件为不合格文件：
Ø没有及时注销的旧版本图纸；
Ø编号不连续；
Ø文件为传真件；
Ø模糊不清；
Ø文件资料不全、缺页；
Ø签字、盖章不全、无授权负责人批准。
第四条：
文件应分类装订成册，并在每册文件夹的首页编制该册文件目录,同时，该目录应录入公司办公自动化软件档案系统以实现共享，目录每周更新一次。
第五条：
作废的图纸、文件应及时销毁，部分需留做凭证的，需在明显位置加盖作废章后予以保留，确认销毁的，须经项目经理签字确认。
第六条：
文件资料的归档、收发、移交（包括向公司移交政府批文）必须在事情结束后的第一时间办理。
第七条：
文件资料收发、查阅、借用、调用须办理登记手续，比较重要的文件资料调用前，须复印留底。
第八条：
部门指定的文件管理责任人调离本岗位前应同新指定的责任人办理业务交接，指定文件管理责任人的名单应报公司办公室专职档案管理员备案。
第九条：
每项业务经办人应将经常查阅的有关批文、文件的副本或复印件自行存档，调离本岗位前同文件管理责任人办理移交，由文件管理责任人根据正本存档情况进行对照后存档或销毁。
第十条：
工程管理部负责人或负责人授权人有责任不定期检查工程资料存档情况，检查结果在每月《项目评估报告》中通报。
第十一条：
工程竣工后，结算资料按公司《预算、结算规范》执行。
第十二条：
工程移交后，各项目应通过业主服务中心在十个工作日内书面通知物业公司办理相关文件资料移交，移交文件资料内容应得到项目经理批准。
第十三条：
工程移交后，各项目应在一个月内向公司办公室办理其余原始文件资料移交（包括向物业移交文件资料的清单及移交记录）。
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对供应商的评估管理规范
适用范围：
所有向公司提供建材及设备的供应商,以甲供、限价及限品牌供应商为主（包括生产厂家、代理商、经销商）。
规范目的：
1、全面了解供应商的资质，信誉及供货能力。
2、全面评估供应商所供产品的价格、质量、供货情况及安装调试、售后服务等方面是否符合公司的要求。
3、建立长期稳定的、可比较选择的建材及设备供应商网络。
使公司的材料、设备采购工作达到“快速、准确、及时、优质、价廉”的水平。
从而降低采购成本，保证产品的质量和交货期。
撰写人：
王国荣
修订人：
规范内容：
第一部分：
评估小组人员的组成
第一条：
评估小组由公司建材采购协调小组及各专业人员组成。
第二条：
专业人员包括公司专业工程师、项目审算、工程及设计人员。
物业管理人员。
专业人员由公司建材采购协调小组按产品类别组织。
必要时可邀请供应商对其产品作当面介绍。
第二部分：
工作内容及程序
第三条：
评估工作依据二个评估表的项目进行：
《认可材料、设备供应商评估表》、《供应商供货情况评估表》。
第四条：
《认可材料、设备供应商评估表》由供应商和专业评估小组填写；《供应商供货情况评估表》由项目经理部有关人员和各部门填写。
第五条：
《认可材料、设备供应商评估表》由向我司提供建材、设备的供应商填写后，经建材采购协调小组按产品类别组织专业人员进行评估。
第六条：
评估的方法是按产品类别及销售形式对供应商逐项进行审定。
从所提供的资料中判断其规模、产品质量和供货能力，挑选出有意向的供应商，对其进行实地考察后，确定评估结果。
第七条：
评估结果上报公司主管领导批准认可后，由建材采购协调小组进行分档。
第八条：
评估结果可分为三个档次：
“可以合作”、“留作备用”、“不能合作”。
“可以合作”即评估小组一致认为该供应商可以合作的。
进入公司《已评估供应商名录》。
待有合作项目时优先试用进行合作。
“留作备用”即评估小组有两人以上认为该供应商只能留作备用的。
进入公司《留作备用供应商名录》。
待将来应急时使用。
“不能合作”即评估小组两人以上认为该供应商不能合作的，将其淘汰。
进入公司《不能合作供应商名录》。
第九条：
《供应商供货情况评估表》适用于已和我司合作的供应商。
在保修期满以前由项目经理部经办人填写，保修期满一个月内由公司建材采购协调小组组织各部门进行评估。
第十条：
评估方法为权重比例和百分制评分相结合的方式：
根据实际操作情况给出各单项评分，然后按权重计算总得分，得出评估结果，上报公司领导批准认可。
第十一条：
评估结果按总得分高低分为四个档次：
“可以合作”、“需要改进”、“重新评估”、“不能合作”。
第十二条：
“可以合作”即80分以上可直接进入公司《可以合作供应商名录》，将来有采购项目时优先选择。
“需要改进”即79-70分之间，向其指出需改进部分要求其整改后，进入公司《可以合作供应商名录》。
“重新评估”即69-60分之间，向其指出需整改部分并要求其提供整改方案后，进入公司《留作备用供应商名录》，留作将来应急时再合作，如在重新评估时没有改进的则进入不能合作档。
“不能合作”即60分以下，因此不能合作而将其淘汰，进入公司《不能合作供应商名录》。
对此类供应商要加以注明，防止和其再合作。
第十三条：
所有和公司签定的建材、设备采购合同，在执行后都要填写《供应商供货情况评估表》并对供应商进行评估。
当进入公司《可以合作供应商名录》后，经过三次合作均为理想的供应商，可确定为公司建材及设备采购《长期供应商名录》。
但在每次合作中有一次合作不理想的供应商，即作降级处理。
《长期供应商名录》作为公司今后建材和设备采购的首选对象。
并逐步向定向采购供应商发展。
第十四条：
所有评估表格评定后均由采购协调小组存档，并交公司办公室和集团协调小组备案。
第三部分：
评估表格
第十五条：
附表1《认可材料、设备供应商评估表》：
第十六条：
附表2《供应商供货情况评估表》：
第十七条：
本规范监督执行人：
公司采购协调小组负责人。
深圳市万科房地产有限公司
工程技术委员会管理规范
适用范围：
公司所有拟建、待建及已建成项目的结构、设备、电气专业方案评
审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作及工程技术委员会成
员管理。
规范目的：
维护公司的利益，从本公司的角度出发，审查设计图纸的实用性、
经济性、技术性、合理性、施工的可行性。
对项目目标的投资、质
量、进度进行控制，做好项目经理部的技术支持。
广泛利用社会力
量，解决工程当中出现的各种疑难问题，为公司提供工程技术方面
的决策依据。
撰写人：
齐德春
修订人：
规范内容：
第一部分：
技术委员会组成及专家成员任职资格
第二部分：
工作内容及程序
第六条：
设计阶段：
1、各阶段设计完成后，由万创公司向工程管理部提供全套图纸两套；
2、在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由万创公司负责；
3、对投资影响较大的分项，如：
基础、主体结构部分，大型设备，将作为重点审查内容。
具体的审查内容分为：
一般性设计问题：
图纸当中的错、漏、碰、缺；
一般性技术问题：
在技术方面提出自己的意见或建议，同时被设计院采用，但对于成本方面无具体作用的；
重大隐患问题：
由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：
违反现行国家规范、结构可靠度不符合国家标准、；
节约成本问题：
桩基的采用型式，基础的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋及砼含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价和原设计相比降低很多造价的问题。
4、审查意见形成后，由工程管理部整理成文并负责和设计院对接、
落实。
万创公司项目负责人配合。
第七条：
施工阶段：
现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示无法处理或无相关经验时，项目经理部向“工程技术委员会”提出申请，经工程管理部确认，确属疑难问题时，工程管理部组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。
第八条：
使用阶段：
如出现和安全有关的重大隐患，应首先由业主服务中心请设计、质检、施工、监理进行复核、处理，若上述单位表示无法处理时，业主服务中心应及时向工程管理部提出申请，经确认后，工程管理部组织工程技术委员会相关专业成员进行处理。
第九条：
技术培训：
工程管理部将针对工程的具体情况，不定期邀请各类专家，举办各种技术培训活动。
第三部分：
工程技术委员会经费
第十条：
报酬：
工程技术委员会专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问题及建议，经工程管理部及成本管理部分析、确认后，按以下标准
支付报酬：
1、对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：
1000元整/人（不含税金）。
2、对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：
5000元整/人（不含税金）。
3、对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。
4、对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总额5万元封顶。
5、对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：
1000元整（不含税金）。
6、对于本条第3、4款内容，专家个人所得报酬，应按国家税法有关规定，自行纳税。
7、成本部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。
8、为鼓励专家人员积极性，工程管理部根据具体情况，每人每年发500—1000元的购物卡。
第十一条：
活动经费：
1、办理证书。
2、举办学术交流、参观考察。
3、定期举行联谊活动。
4、以上活动（除办理证书外），每季度举办一次，每次经费为人民币：
5000元整。
第十二条：
培训、讲课的报酬，按公司《培训课酬支付管理规范》执行。
第十三条：
本规范自发布之日起执行。
第十四条：
本规范执行监督人为工程管理部经理。
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工程施工、监理及工程材料设备采购招投标管理规范
（修订稿）
适用范围：
本公司所有甲方分包工程、工程监理及所有甲供、乙供（包括三方合同）的工程材料采购、设备采购。
以下情况除外：
①工程造价在5万元以下或者采购产品在1万元以下的，经项目总经理批准；②明码实价的商品以及垄断经营项目，经项目总经理批准；③经公司总经理批准的其他项目。
规范目的：
招投标工作做到公开、公平、科学、严谨，以最低的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。
撰写人：
章建雄、王卫锋
修订人：
杨海、王卫锋、马伟明、王国荣
规范内容：
招投标机构
第一条：
公司招投标小组：
负责公司招投标工作的领导及决策，负责对全部招投标工作的监管，小组成员：
董事长、总经理、主管副总经理、财务总监、总工程师、项目经理部总经理、工程管理部经理、成本管理部经理、工程管理部招标工程师、建材采购协调小组成员（工程材料设备采购）。
第二条：
项目经理部招投标小组：
负责项目经理部招投标工作的经办工作，小组成员：
项目总经理、副总经理、总助、设计师、专业工程师、审算工程师。
工程施工/监理及材料/设备采购规模划分
第一条：
大型招标：
1.主体工程、桩基工程、工程监理；
2.标的在100万元以上材料、设备的采购；
3.以及各项目通用的工程（具体内容待定）。
第二条：
中型招标
1.（除大型招标内容以外）标的在30万以上的工程；
2.标的在15～100万元（包括100万元）材料、设备的采购；
第三条：
小型招标
1.（除大型招标内容以外）标的在30万元以下的工程。
2.标的在15万元以下（包括15万元）的材料、设备的采购。
第四条：
同一项目、同一类别的材料设备不得分次或拆分招投标。
材料设备采购计划
第一条：
在项目开工前制定项目材料设备采购总体计划表，提交建材采购协调小组，由建材采购协调小组根据各项目情况进行调整，原则要求所有项目的同类材料设备能够集中采购。
第二条：
在每月25日之前，各项目经理部提交准确的下月度采购计划，（中途需要变更的要填写“计划变更情况表”，）由建材采购协调小组统一编制上网计划；
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