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SH公司质量管理现状分析及改进研究
硕2086韦团伟3112318014
2013/9/7
第一章绪论
随着中国进入WTO（世界贸易组织），全世界经济的发展和科技的进步，在这种产业竞争激烈的环境下，企业要想得以生存，取得利益，必须适应时代的发展。
对于产品来说质量是其核心，而对于企业来说质量是其生命，这已经成为现代人的共识。
在市场经营条件下，必须强化质量管理，使自己的产品或服务让顾客满意，并通过优质的产品和服务，提高企业的核心竞争力，占领市场[1]。
质量管理无论何时都是企业管理的焦点，在市场一体化，竞争全球化的今天，如何产品质量，提高产品竞争力更是企业管理的重点之中。
1.1研究背景
随着改革开放的不断深化，企业的经营管理体制正在变革，人们对于质量和质量管理的观念也逐步变化，我国企业的质量管理就是在改革开放的新形式下不断适应新情况、解决新问题、完成新任务中开拓前进的[2]。
至今，全面质量管理在我国企业中已推行20多年，使我国企业特质量管理发生很大变化，取得了显著成效。
质量观念和质量管理思想发生了转变与更新，现代质量观念已逐步建立，质量就是满足用户的、市场的需求，即质量的“适应性”观念取代了质量的“符合性”观念。
“用户至上”、“市场导向”、“以质量求生存、以品种求发展”的思想被企业普遍接受，反映了质量管理提倡的质量意识、问题意识、竞争意识和改进意识普遍增强。
质量是企业经营策略的核心和质量是企业管理的中心环节的认识，已在相当一部分企业中确立起来[3]。
对影响产品质量的各种因素的控制，对所有管理部门的质量职能的思想和技术方法已被很多企业所认识和接受。
企业的质量管理由单纯的检验把关，过渡到全员参加的全过程控制、建立质量保证体系的科学管理。
从管结果到（检验把关），到管因素，管过程（以预防为主）转变；从只顾生产向注重产品形成过程转变；从单纯地检验向抓所有管理部门的质量职能的落实和建立质量体系的科学管理转变[4]。
近年来，随着国民经济的稳步快速增长，国内汽车市场进入高速发展时期，持续的井喷行情，也为生产汽车零部件公司的发展提供了巨大机遇。
在此背景下，许多汽车制冷企业，紧紧抓住机遇，依靠前期的企业文化，丰富的产品技术经验，良好的供应链关系和人际关系，取得了巨大发展。
然而随着技术的进步，汽车不断的转型，操作机构的类型也发生了巨大的转变，现在主要形成了三种制冷机构——手动操作机构，自动操作机构和电动操作机构。
上海三花电气有限公司作为三花集团控股下的一家私营企业，在本行经历了12年的发展，在市场中也取得了一定的地位，但是，与国内同行业知名企业相比，在产品品种、档次与生产规模，产品开发与制造技术水平，市场开发，管理技术与水平，资金实力等诸多方面存在相当大的差距，面对日益开放的国内市场，其综合竞争能力亟待加强，无论与国内企业相比，还是与国外企业相比，许多指标处于下风。
所以公司产品想在市场上取得不败之地，必须把好质量关，树立良好的企业的信誉。
1.2研究意义
第一、持续改进，保证产品更新进程
由于公司产品在不断更新，技术的发展呈现加速度规律，每一次新技术的产生都会对企业产生较大的冲击，不仅会改变现有的生产工艺，而且可能对产品质量提出更高的要求，这时质量管理系统的改进迫在眉睫。
在商品经济条件下，竞争对手之间始终存在着一种无形的压力，无情的市场竞争使企业不进则退，对手的任何一项改进都会提高它的竞争优势，而给对方以新的压力，这样就迫使企业必须不断地进行自我完善，不断改进自己的质量管理系统，保持自己的竞争实力[5]。
质量管理的目的就是为顾客提供符合其要求的产品，但是，在竞争日益激烈的销售市场上，顾客的偏好变得很快，企业能否敏锐地觉察顾客的需求变化，并及时采取措施满足这种变化，取得市场竞争的主动权，显得十分重要。
这就涉及到质量管理系统的改进，使它具有察觉顾客需求变化并及时调整的能力。
第二、为达到顾客满意而有效运作
以顾客满意为质量标准意味着:
企业的运作、经营、战略都围绕着质量来展开，质量的地位达到了前所未有的高度。
质量己经不仅仅是质量管理部门的事，而是每个员工、每个职能部门、每个相关企业共同的职责。
质量管理的职能正在不断提升，质量管理己经从生产运作系统中独立出来，成为一个独立的、“职业化”的管理职能。
质量管理的范围也已经从单纯的质量检验、试验，发展到包括研发、采购、制造、贮运、交付和售后服务等质量形成的全过程。
在公司内部推行全公司的质量管理，其目的不仅只是改进产品质量，而且要通过质量管理产生解决问题的活力和动力。
所以，质量管理己经成为企业内部管理的核心，建立质量管理系统是实行质量管理的保证。
第三、不断完善质量体系
企业质量管理系统的改进是一个不断进行的过程，“质量改进永无止境”是质量管理的基本信念。
通过改进质量形成过程中各个环节的工作，才能使产品、服务质量不断提高，从而使企业不断保持竞争优势。
质量的重要性不言而喻。
但是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的质量思想，在企业的部分人中很有市场。
从市场竞争的角度来说，市场的竞争越来越激烈，顾客的要求也越来越苛刻、越来越复杂，这一切都对质量提出了超严要求。
另一方面，当前许多企业虽说不断努力进行ISO9000质量体系认证等，但是并没有使公司的产品质量和市场占有率正在不断提高。
原因是产品的一次交验合格率和主要零部件的一次交验合格率提高的幅度正在逐步缩小，企业内部出现满足懈怠思想。
顾客对企业存在不满意的地方，企业和顾客之间关于产品质量和服务质量的摩擦时有发生，许多企业每年都要花费巨大的代价来为顾客进行维修和补偿。
同时因为大部分私企主要关注企业的销售与产量的增加，而不合格品和服务滞后给企业造成了重大的损失，并且有可能在无形中成为企业破产的一项重要原因。
所以，分析研究现有的质量管理系统，查找问题的结症，提出优化方案，改进质量管理系统，进一步提高系统的运行效率和运行效果有着积极的现实意义
1.3研究目的和范围
随着汽车制冷行业内产品竞争和服务竞争愈演愈烈、三花公司的质量管理需要进行审视和剖析，找到改进的新举措，才能适应企业的快速发展。
规范化质量管理是企业实现持续稳定发展的重要基石，也是企业发展的核心。
公司以自身品牌和科学管理为持续发展的动力，在保证产品质量的同时，也为提高用户满意作出重要保证。
因此结合企业质量管理的现状，分析存在的问题及其成因，并予以改进，是值得探讨和研究的课题。
论文主要论述三花公司质量管理现有的体系结构，在质量管理思想和质量成本理论的基础上，着重从公司的质量体系、质量成本、生产过程控制、售后质量管理等方面提出企业质量管理现阶段存在的不足之处，并针对性的予以原因分析，同时提出相应的改进措施，从根本上降低成本，提高经济效益。
第二章三花公司质量管理现状描述
2.1公司质量管理现状
2.1.1质量管理取得的成果
公司的质量管理工作随着企业发展不断改进，经历了质量检验、统计质量控制、质量整顿、普及全面质量管理知识、全面实施质量认证体系等若干阶段，并通过了ISO多项质量体系的认证。
质量管理已经不再局限于质量职能领域，而演变为以质量为中心，综合的、全面的管理方式和管理理念，产品实物质量也随之不断提升。
目前，公司质量管理工作更注重培养对顾客的忠诚度及质量的经济性管理。
公司各级领导正结合实际，着手在意识理念、价值观念、体系整合、企业机制、组织结构、过程控制、行为规范、质量责任等方面进行变革。
用先进的技术和过硬的质量满足顾客不断增长的需求，实现顾客满意的最大化；以创新理念和先进的质量管理模式，促进企业始终保持高速、稳定发展的势头。
以下公司产品实现的质量服务过程（如下图2.2、2.3、2.4）已日益成熟，并坚持把质量管理进行到底。
图2.2过程方法
图2.3组织内部工作图
图2.4质量问题事故处理流程图
2.1.2公司质量管理不足之处
三花公司作为一家发展多年的技术和研发型企业，拥有严格的生产和质量管理体系，在质量管理工作有其所在的先进之处，也有其不足的地方。
第一、质量体系执行力不够
通过三花公司各级领导的高度重视亲自参与，所有参与贯标认证的质量管理骨干和有关单位的全体员工经过几年的通力合作和辛勤努力，使三花公司按照ISO质量保证模式标准建立的质量体系顺利通过认证。
质量体系的关键环节在于有效地实施，文件化质量体系运行的内涵，就是控制企业的有关部门质量活动按着规定的要求执行。
也就是说写到的一定要做到，做到的一定要记录。
质量管理体系的目标并不是维持现状，而是不断改善、提高，向理想情况迈进。
朱兰博士所提出的质量三部曲也恰好说明了这一点，一个企业文件化质量保证体系的建立、运行是一个动态过程，必然在实践中不断完善，原来的薄弱环节加强了，新的问题在更高的层次上将会暴露出来，需要不断地探索、认识、解决，这就需要对质量体系的文件进行不间断地补充、修订和完善，质量体系文件的完善过程也是一个动态的增值过程。
然而公司的很多质量活动并没有完全按照规定的要求进行执行，公司的体系文件也没有经历运行、反馈、修订、再运行螺旋式的上升过程等一系列改进步骤，因此在运行中仍需不断完善，加强质量体系执行力。
第二、质量成本分析不全面
质量成本是组织活动不可缺少的部分。
研究一个企业的质量成本的目的不是为了在出现质量问题以后去追究谁的责任，而是为了更有效地找出导致质量问题发生的原因，从而帮助有关责任部门尽可能地预防质量问题的发生，或一旦出现问题时能尽快予以消除和避免再次发生。
三花公司内部故障成本主要发生在生产第一线，一般是在总装车间、部装车间、注塑、以及产品的运输过程中等。
公司外部故障成本是与顾客相关的，由于产品出厂前存在着一些潜在的质量问题，到达客户后，无法进行正常的安装或使用，客户就就会按照合约或规定，要求公司进行索赔，这些质量赔偿、保修费用都是外部故障成本来源。
由于引起企业质量损失成本的原因是多方面的，涉及企业各个部门和环节，三花公司把质量成本的重点只是放在了成品组装的过程中，而没有对产品实现的全过程的质量成本进行细致的分析，这就导致了对产品质量成本分析不全面，影响公司的生产运作和正常的成本预算。
第三、员工质量意识薄弱
现阶段上海市整个用工环境更多的属于买方市场，员工的选择机会较多，制造业的环境和工作强度成为不是大多数劳动力首选的主要原因。
公司在招聘时，往往找不到完全符合岗位要求的“正确的人”，只能退而求其次。
而且对面试一般操作层面的应聘者，用较复杂的心理测试或能力研究方法显然是不经济和无效的，很难界定取舍的。
往往管理人员容易产生第一印象、自我投射、认知定势等主观症状，对应聘者无法做出客观、公平的评定，从而造成入职者与岗位匹配度远远不够，达不到企业质量管理的任职能力要求。
更由于现在员工的流动量大大增加，为了完成生产任务，新招进来的员工只是经过简单的质量知识培训，而没有真正领悟到各个岗位的职责，也是直接导致员工质量意识薄弱的重要原因。
由于三花公司的产品在组装时许多零部件是相似的，并且在许多细节方面需要注意的，这就导致新员工上任时，总会伴随大量的质量问题出现。
第四、不合格品处理不及时
虽然公司建立了比较完好的不合格品控制程序，但由于生产部门的重视程度不够，一旦产生不合格品，各部门尽量推卸责任，导致不合格品未得到及时处理。
许多不合格品没有专门的放置点和处理措施。
生产车间操作员和检验员发现不合格品时，按检验规范的规定需予以标识并送隔离区存放，然而大部分车间并没有按照公司的程序文件执行，大部分不合品与合格品混放在一起，甚至混入合格品一起进入下一道工序，可见不合格品的标识不够明显,处理方式不合理。
常常发生检验员检验出的不合格品，相关生产车间人员却不能及时得知因而延迟了不合格品的处理。
这也是由于检验员在检验产品发现不合格时，并没有及时通知相关的部门负责人，有关部门因此没有对异常作出快速的反应，也没有对改进措施的效果进行验证，有的车间还没有建立不合格品台账，对生产过程中出现不合格品的原因，数量都没有明确的记录。
第五、售后服务质量管理
三花公司目前的外部故障成本特别高，原因在于公司没有对售后产品进行系统的质量服务跟踪，以及产品售后时间段的质量调查。
从而产生很多出现质量问题的产品都在三包期内，或者是客户在使用安装时发现存在着潜在的质量问题，不断得到客户因质量问题而产生的投诉和保修任务，每次客户所反馈的质量问题如果只是依赖三包人员到客户方单纯的去解决，而不将问题及时统计出来，并做出合理的问题解决方案，作为以后产品生产时的警示，这种只顾解决眼前问题的方法，致使产品售后质量问题仍然存在。
第三章三花公司质量管理问题现状分析
3.1质量体系
质量体系的建设，首先是企业主要领导对建立什么样的质量体系作出决策;根据领导的决策，制定关于建立质量体系工作的全面规划;随后对企业的所有员工进行有关质量管理体系的来历、概念、内容、用途等的宣传教育;再进一步分析企业的产品、技术、管理、人员特点及所处的环境等作出全面分析判断;在此基础上，对纳入质量体系的具体项目作出相应的取舍;选择好适宜的要素以后，需要制定出实施各级要素的计划，并将其落实到具体部门或个人;在此基础上，就可以编制质量体系文件，如质量手册、程序文件、质量记录、质量计划等;质量管理体系的建设，并不是编制出体系文件就结束，还需要对质量管理体系进行审核及复审，以检查所建立的质量管理体系在具体应用中的实际情况，如质量管理体系是否被有效地执行、是否达到预期的目标、质量管理体系是否和现行状况相适应等;严格按照以上程序建设质量管理体系，是确保质量管理体系持续、高效运行的关键。
三花公司虽有了比较健全的质量体系，但是从整个公司的质量体系运行情况来看，还存在着很多不足，以下是对三花公司质量体系运行状况的分析。
按照一般的质量体系建立和完善的工作过程（如图3.1），可知三花公司现行的质量体系运行主要存在以下方面的不足：
第一、质量体系建立之初没有对公司的质量状况进行合理的调查和分析，质量规划不明确，
第二、建立的质量体系没有明确的质量目标，各部门质量工作任务不清楚，只是盲目的进行工作。
第三、质量体系建立之后没有进行有效的培训、学习和宣传，只有质保部熟悉体系的内容和过程，相关部门和操作工由于对质量体系的内容和规定不清楚，从而导致了质量体系执行力的下降。
第四，质量体系执行过程中没有相关人员对质量体系的运行状况进行核查和评价，质量体系运行过程中哪些地方需要修改，哪些地方需要添加，哪些地方需要删除，哪些地方需要继续加强，都无法得知。
第五，由于没有对质量体系进行过审核和评价，质量体系改进和完善的过程就无从谈起，最终也就导致了三花公司质量状况依然陷入困境。
质量体系的建立的组织阶段
学习ISO9000标准，统一思想
组织管理层决策
建立工作机制、进行骨干培训
制定工作计划和程序
质量体系的总结设计阶段
制定质量方针和质量目标
质量体系总结设和系统分析
依环境特点选择质量体系类型
确定体系结构、选择体系要素
质量体系建立阶段
建立组织结构
规定质量职责和权限
配备质量体系所需资源
质量体系文件的编制阶段
建立组织机构
规定质量职权和权限
质量体系的实施和运行阶段
质量体系实施的教育培训
质量体系的实施和运行
质量体系的审核和评审
质量体系实施中的检查考核
质量体系的建立和完善过程
图3.1质量体系建立和完善的工作过程
3.2质量成本分析
3.2.1质量成本分析过程
结合三花公司现阶段质量状况，首先应根据质量成本分析的过程（如图3.2），把所有的质量职能活动可能消耗的经费划分到相关质量成本科目中，再进行收集资料、进行统计，找出负责部门，最后分析出产生不合理质量成本的最终原因。
质量成本的类型
所属部门负责
质量成本统计分析
找出质量损失成本
查找质量成本损失原因
进行质量改进
相关质量分析报告
有否
图3.2质量成本分析过程
3.2.2质量成本分析内容
根据三化公司2010年4月份的质量成本统计（如表3.1），分析组成质量成本四种类型所占比率，如图3.3：
图3.3组成质量成本类型所占比率表
表3.1质量成本统计表
类型
组成
费用（元）
合计
预防成本
质量培训费
500
2300
质量奖励费
1000
质量改进措施费
800
鉴定成本
进货检验费
2500
11800
工序检验费
4800
成品检验费
3600
检验试验设备的校准维护费
900
内部故障成本
废品损失
9000
20000
返工或返修损失
8000
质量事故处理费
3000
质量降等降级损失
2000（1次）
外部故障成本
索赔损失
5000
13050
退货
3000（1次）
保修损失
5050
总计：
47150
由图3.3知在总的质量成本中内部故障成本所占比率最大，且为质量损失成本，现在我们对内部故障成本进行分析，如图3.4：
图3.4内部故障成本组成比率
对四月份内部故障质量分析我们可知，影响内部故障损失最大的就是废品损失，现在我们利用排列图对废品损失的零部件进行分析，如图3.5:
底座面板线路板风量齿轮旋钮拉锁
开关
图3.5零部件损失成本排列图
对废品损失分析可知，底座、面板、线路板、风量开关是造成废品的A类零部件，其中底座、面板、线路板是操作机构的主要核心部分，主要靠外购为来源，风量开关主要是自制。
因此在成本控制中，可以通过增加进货检验强度和对供应商的考核制度，提高外购产品的合格率，来减少内部质量损失成本。
3.3员工质量意识
要解决员工质量意识薄弱的原因，首先要根据三花现状进行分析，如图4.6，我们可知影响三花公司员工质量意识薄弱的原因主要有：
图3.6员工质量意识薄弱原因分析
第一、操作工流动量过大。
由于三花公司业务量不大，加班很少，每天正常工作八小时，并双休，普通操作工每月下来加上奖金只有1300左右，而且公司又不包住宿，所以员工一个月下来工资基本无剩。
但在三花工作的大部分是外地民工，没有资金的剩余，员工必然会主动离职。
第二、缺少有关质量知识的培训。
员工流动量过大，新招进来的员工基本是接受一些安全方面的知识，分配一定的岗位，然后按照操作流程卡或向其他员工询问，来进行操作。
没有进行严格的质量知识培训和相关岗位技能的培训，虽然产品的装配过程不难，劳动量也不大，但是技巧性的东西和相识零部件比较多，所以这样的过程必然会带来一定的质量问题。
员工在操作过程中也就忽视了质量意识问题。
第三、考核制度不规范。
由于对质量知识方面的缺乏和技能的不足，当员工出现质量问题时公司首先想到的是进行处罚，来弥补产品的损失，但这种对员工的考核制度不但从根本上解决不了问题，反而会增加员工的不满情绪，降低员工的工作积极性。
3.4不合格品的控制
按照三化公司现在的生产状况和产品的类型，不合格品主要有以下情况产生，如图3.7：
不合格品的产生途径
图3.7不合格品的产生途径
生产加工的产品既为自制产品，主要有注塑车间，PC线路板焊接车间，车间的员工既要负责生产产品，也要在生产过程中负责对产品的检验。
由于员工本人缺乏岗位技能和对产品质量要求的程度，当发现不合格品时，直接按报废处理。
由于注塑车间的产品都是塑料产品，报废的产品可直接经过碾碎机加工，再次当成原材料，但有些是不能循环利用的，就只能当废品处理。
而PC线路板出现质量问题时，则直接按废品处理。
但两个过程都没有专业的技术人员进行验证和标识，也没有进行统计分析。
采购件出现的不合格品主要是外检过程中出现的不合格品，进货检验主要分为全检和抽检两种，全检过程中发现的不合格品由外检人员统计数量，经质保部部长签字就直接退回供应商。
生产急需时只是和供应商签订一份接受协议，全检有时就变成了抽样检验或直接送到装配车间进行装配。
抽样检验的产品只要满足公司的要求即可。
专业人员的巡回检验和过程检验主要是对装配车间成品装配过程的工序检验，专检人员在检验过程中发现不合格品时，首先是分析不合格品的原因，再找相应的岗位负责人员，可以修复的则进行修复，不能修复的直接掉进红箱内（盛放不合格品的箱子），按报废处理，无相关技术人员的分析、统计和其它的标识。
员工在装配过程中如发现不合格零部件，则直接丟入红箱内。
有的员工则放在工作台上，不注意时就又进行了装配，随流水线进入下道工序。
生产完成后红箱内的不合格品直接被运到仓库的废品区，按报废进行储存，除底板、面板、线路板大型零部件外，其它零部件基本无统计、标识和分析。
最终检验也就是对成品的检验，产品装配完成以后，最后的一道检验是性能和光能测试，如果在测试过程中出现质量问题，岗位人员就交由专检人员进行处理，并说明产生的问题，专检人员进行质量分析，并进行修复，不能修复的不合格品由专检人员进行标识，直接放到不合格成品箱内。
生产完成后只是对数量进行统计，由质保部部长和生产部部长签字，按废品被运送到仓库。
3.5产品售后服务管理
三花公司生产的操作机构主要客户是生产汽车内部空调设备的厂家，客户根据自己公司空调类型的不同，需要不同的操作机构，然后和三花公司进行联合设计开发，如果以前有相似的产品，则客户提出要求，由三花公司根据客户的技术要求进行改进和设计。
当新产品设计或改善完成后，三花公司先进行样品试装，然后把样品发送到客户端，等待客户的审核，一旦通过审核，公司就按客户订单进行大量生产。
产品完成后，公司按照客户的日期要求进行发货。
当货物到达客户端时，公司就算完成任务了。
除了等待接受客户资金以外，就基本与客户在产品信息之间没有什么沟通了。
当产品出现质量问题时，客户端就向公司质保部打电话进行通知，说明产品出现的质量状况和数量的大小。
如果质量问题可以通过修复完成，公司就直接派人到客户端进行修复，在此过程中质保部也无专业人员对产品质量问题进行分析和统计。
当不能在客户端修复完成且数量比较多时，产品就会被返回，公司将对客户进行一定的赔偿。
退回的产品经质保部和技术部分析后，就直接进行返工。
完成后按照客户的要求进行发货，再次等待客户的电话通知。
本章对三花公司目前在质量管理过程中出现的不足之处进行了详细的原因分析，主要有质量体系，质量成本，员工质量意识，不合格品的控制和产品售后服务过程。
并针对以上质量管理问题，为公司提出了有效的改进方法和措施，就是通过增加鉴定和预防成本，来降低内、外部故障成本，达到降低总成本的目的，最终增加经济效益。
第四章三花公司质量管理改进方案
4.1质量体系实施过程改进活动
依照全面质量管理PDCA循环方法构建质量体系，首先需要有一个清晰的质量体系规划，图5.1对此进行了简单描述。
质量管理体系规划可分为以下四个阶段:
1．P阶段——质量规划，这一部分计划阶段，主要是根据企业的质量战略，并结合企业的具体实际情况来制定本企业的质量规划。
2．D阶段——实施的过程，P阶段的计划工作无论做得多么完美，如果没有具体实施，也只能是纸上谈兵而己。
该阶段的具体工作是将P阶段的计划进行具体落实及在落实过程中还应注意“三化”问题:
标准化、文件化、程序化。
3．C阶段——评价与控制活动，对上一阶段所实施的问题进行具体的评价，发现并分析问题。
这一过程最有效的方式之一是开展定期诊断活动，分析企业的产品质量动态、外协厂商质量保证问题、质量成本管理、售后产品质量分析等。
4．A阶段——持续改进的过程，例如推进QCC）活动是进行质量管理持续改进的有效手段。
PDCA
图4.1质量管理体系规划过程图
目前三花的情况是有了较明确的质量规划，简单的实施过程和评价与控制，继续改进的趋势还未形成。
公司要想在质量方面取得更大的提
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