绩效考核工具包KPI360度BSC区别与联系.docx

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绩效考核工具包KPI360度BSC区别与联系

2.1.2绩效管理

（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。

这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成的：

计划、改进和考察。

其中，绩效计划主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。

绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。

绩效考察则包括绩效的衡量和评估。

其模型如图2.1所示。

（2）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。

这种观点通常用一个循环过程来描述绩效管理，具有多种形式。

图2.2所示便是一种。

绩效计划

绩效考察

绩效改进

绩效衡量

绩效改进

绩效计划

绩效评估

自我审查

绩效参考标准

外部要求

关键环节检查

标杆

愿景战略

改进

图2.1绩效管理：

计划、改进和考察

绩效计划

建立、认同目标或相似

的绩效目标

绩效反馈

绩效评价

通过交互反馈讨论形成正确的、适用的行动

实际的或者打算惊醒的对与绩效的客观或者主观评价

图2.2绩效管理：

计划、评价和反馈

二.绩效管理与绩效考评的区别

绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。

绩效管理过程中的绩效考评，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。

绩效考评的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。

因此，绩效考评只是完整绩效管理过程中的一个环节。

主要区别如下表2.1所示：

绩效管理

绩效考评

·一个完整的管理过程

·侧重于信息沟通与绩效提高

·伴随管理活动的全过程

·事先的沟通与承诺

·管理过程中的局部环节和手段

·侧重于判断与评估

·只出现在特定时期

·事后的评价

表2.1绩效管理与绩效考评区别比较表

2.3.1PDCA循环在绩效考评中的应用【11】

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。

作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。

典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”。

四个阶段就是PDCA；八个步骤是：

即一为分析现状，发现问题；二为分析质量中各种影响因素；三是分析影响质量问题的主要原因；四针对主要原因，采取解决的措施；五为执行，按措施计划的要求去做；六为检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；七是标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；八是把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

通常，七种工具是指在质量管理中国广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。

八个步骤如下图2.3所示【12】。

分析现状，找出问题

分析产生问题的原因

找出主要原因

拟定措施，制定计划

遗留的转入下期

AP

CD

标准化

固定成绩

检查工作调查效果

执行措施

执行计划

图2.3：

PDCA循环八大步骤

持续不断的目标修正与绩效反馈

确定目标达成时间框架

实际绩效水平、绩效目标

设定新的绩效目标

绩效目标设定

·根据组织战略及考评结果调整绩效目标

·发现异常的绩效水平并分析产生的原因

·确定各项绩效目标的重要程度

·明确组织战略，自上而下逐级分解目标

·上下级共同商定各层级绩效目标

·上下级就绩效标准如何测量达成共识

·为新一轮绩效循环设立绩效标准

·上下级就绩效改进达成共识

·确定各项绩效指标的重要程度

·上下级共同商定各层级绩效目标

·上下级就绩效标准如何测量达成共识

·上下级就绩效标准如何测量达成共识

·上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认

·制定解决办

法和矫正方案

为目标修正提供反馈信息

·上下级共同确定各级绩效目标并就如何测量达成共识

文献来源:

付亚和，许玉林.绩效管理[M」.上海:

复旦大学出版社，2003

图2.4：

目标管理法的实施程序

战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别如表2.2所示【17】。

类别

战略导向的KPI指标体系

一般的绩效考核体系

假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标

假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关

考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的

以控制中为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务

指标的产生

自组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生

通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生

指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要

来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正

指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了生产结果的过程

以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，指导绩效改进的出发点，是对过去的绩效存在的问题，绩效改进行为与战略需要脱钩

收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施

与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关

表2.2战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别

KPI的开发过程如图2.5所示【18】。

自上而下

愿景

战略

环境参数

战略部门

目标目标

自下而上

部门KPI（关键业务）

程序指标

图2.5KPI开发过程示意图

2.3.4平衡计分卡BSC

平衡计分卡概述1992年，罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）\大卫·P·诺顿（DavidP.Nor-ton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡：

良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。

他们1993年在《哈佛商业评论》上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在《哈佛商业评论》上发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加完善【19】。

平衡计分卡最突出的特点是：

将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法结合为一个有机的整体，它既包含了财务指示，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标，如图2.6【20】。

我们怎样满足股东要求

财务角度

目标

评测指标

我们必须擅长什么

内部业务角度

目标

评测指标

顾客如何要求我们

顾客角度

目标

评测指标

我们能否继续持续创造价值

创新与学习角度

目标

评测指标

图2.6平衡计分卡四个方面绩效测评指标的关系示意图

（1）顾客方面：

其目标是解决“顾客如何看待我们？

”这一类问题。

“如何为顾客创造价值”这是公司的首要任务。

公司如何以顾客为导向进行运作已经成为管理层首先考虑的问题。

顾客所关心的四类指标包括:

时间、质量、性能和服务、成本。

顾客方面体现了企业对外界变化的反应。

常见的顾客指示扁阔送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等等。

（2）内部过程方面：

内部管理过程体系的好坏直接影响客户的信任度，关系企业的健康发展，主要包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。

如常见的内部过程指示包括生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等等。

内部过程是企业改善其经营业绩的重点。

（3）学习和创新方面：

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，企业只有重视人才培养，营造良好的学习氛围，促进人员技术水平和能力的不断提升，才能更好的完成工作。

创新是企业的生命线，只有不断改进、持续创新企业才能赢得市场。

（4）财务方面：

常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。

平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在长期和短期目标之间、财务指标与非财务指标之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。

平衡计分卡可以作为开发KPI体系的一种有力的思考工具。

因为KPI是用来衡量关键工作结点的，而这些工作结点之间有着流程上或者逻辑上的关系，通过这种关系便可以建立起KPI之间的关系，这种关系称之为关键绩效指标体系结构，而所有KPI的总和构成了关键绩效指标库。

运用BSC开发KPI指标体系。

如图2.7所示【21】。

企业愿景和使命

企业战略规划

企成功关键因素

财务KPI和非财务KPI

KPI指标体系

指标体系结构

指标库

业务流程梳理

图2.7工具：

平衡计分卡运用

2.5绩效管理与人力资源管理体系的关联性研究

如下图2.8所示【24】。

人力资源规划

愿景使命

薪酬分配系统

招聘（选人）

职位说

明书

战略

进入（用人）

目标体系

任职资格标准

绩效监控

任职资格与等级制度

课程设置

课程设置

培训（育人）

培训系统

考核评价系统

职业发展计划

调配、晋升（留人）

考核制度

考核评价

考试认证

薪酬分配系统

薪酬制度

KPI指标

价值分配

图2.8绩效管理与人力资源体系关联性结构图

彭剑锋著：

《人力资源管理概论》，复旦博学，复旦大学出版社，2003

二．清晰的目标管理流程是保障

将宏大的公司经营目标层层分解，有助于业务的开展，更有利于工作绩效的评价与考核。

而了解目标体系建设，特别是目标提取的流程尤为重要。

具体流程如图5.1，5.2所示【26】。

优

次

目标体系制定与审核

制定年度计划，确立经营指标

高层管理者绩效目标

企业战略目标与经营重点

制定和审核各阶层的工作目标

自下而上分解目标

自上而下分解目标

中层管理者绩效目标

部门工作目标与工作重点

收集、确立原始考核数据来源

确立目标体系

目标体系实施与修订

核算、检查与修正考评结果

基层管理者绩效目标

团队工作目标与策略

员工绩效目标

个人工作任务/目标

分析绩效目标的适用性

图5.1经营目标的层层分解

实施考评

根据需求对目标进一步修订

5.5绩效过程管理设计

俗话说，“只看结果，不管过程”。

我个人认为，这句话不完全正确，因为我们通过工作中大量的事实例子可以说明，结果很重要，过程亦重要。

任何完美的管理体系如果不注重实施效果，对落实的过程不了解，就无法判断他的有用性和最终的效果。

故而，做好绩效考核工作的过程管理环节尤为重要。

绩效管理体系是一个系统的管理过程。

在推行绩效考评过程中，需加强绩效过程管理，注重实施过程中资料的收集及数据的提取，将月底绩效考核评价变成适时的过程指导和跟进，将更有助于员工业绩的提高和工作能力的提升。

故而，绩效过程管理环节也是一个独立的管理循环，应遵循PDCA管理循环特点【28】（见图5.3所示）。

绩效计划：

制定明确的绩效计划，对计划的可行性评审并给与指导

绩效面谈反馈：

搭建沟通平台，考察绩效改进的效果，评价绩效应用

AP

CD

AP

CD

实施绩效考评操作，并做好过程管理，对发生的问题与数据清楚记录

落实考评：

按照既定计划与方案不不折不扣执行到底

图5.3绩效过程管理循环图

参考文献

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