绩效考核工具包KPI360度BSC区别与联系.docx

1、绩效考核工具包KPI360度BSC区别与联系2.1.2绩效管理（1）绩效管理是管理组织绩效的一种体系。这种观点认为，绩效管理是由三个过程组成的：计划、改进和考察。其中，绩效计划主要是制定企业的愿景、战略以及对绩效进行定义等活动。绩效改进则是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动。绩效考察则包括绩效的衡量和评估。其模型如图2.1所示。 （2）绩效管理是管理雇员绩效的一种体系。 这种观点通常用一个循环过程来描述绩效管理，具有多种形式。图2.2所示便是一种。绩效计划绩效考察绩效改进绩效衡量绩效改进绩效计划绩效评估自我审查绩效参考标准外部要求关键环节检查标杆愿景战略

2、改进图2.1 绩效管理：计划、改进和考察绩效计划建立、认同目标或相似的绩效目标绩效反馈绩效评价通过交互反馈讨论形成正确的、适用的行动实际的或者打算惊醒的对与绩效的客观或者主观评价 图2. 2绩效管理：计划、评价和反馈二.绩效管理与绩效考评的区别绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考评，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考评的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。因此，绩效考评只是完整绩效管理过程中的一个环节。主要区别如下表2.1所示：绩效管理绩效考评一个完整的管理过程侧重于信

3、息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断与评估只出现在特定时期事后的评价表2.1绩效管理与绩效考评区别比较表2.3.1 PDCA循环在绩效考评中的应用【11】PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”。四个阶段就是PDCA；八个步骤是：即一为分析现状，发现问题；二为分析质量中各种影响因素；三是分析影响质量问题的主要原因；四针对主要原因，采取解决的措施；五为执行，按措施计划的要求去做；六为检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；七是标准化，把成功

4、的经验总结出来，制定相应的标准；八是把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中国广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。八个步骤如下图2.3所示【12】。分析现状，找出问题分析产生问题的原因找出主要原因拟定措施，制定计划遗留的转入下期 A P C D标准化固定成绩检查工作调查效果执行措施执行计划图2.3： PDCA循环八大步骤持续不断的目标修正与绩效反馈确定目标达成时间框架实际绩效水平、绩效目标设定新的绩效目标绩效目标设定根据组织战略及考评结果调整绩效目标发现异常的绩效水平并分析产生的原因确定各项绩效目标的重要程度明确

5、组织战略，自上而下逐级分解目标上下级共同商定各层级绩效目标上下级就绩效标准如何测量达成共识为新一轮绩效循环设立绩效标准上下级就绩效改进达成共识确定各项绩效指标的重要程度上下级共同商定各层级绩效目标上下级就绩效标准如何测量达成共识上下级就绩效标准如何测量达成共识上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认制定解决办法和矫正方案为目标修正提供反馈信息上下级共同确定各级绩效目标并就如何测量达成共识文献来源:付亚和，许玉林.绩效管理M.上海:复旦大学出版社，2003 图2.4： 目标管理法的实施程序战略导向的KPI指标体系与一般绩效考核体系之间的区别如表2.2所示【17】。类别战略导向的KPI指标体系

6、一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制中为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生自组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身

7、不仅传达了结果，也传递了生产结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，指导绩效改进的出发点，是对过去的绩效存在的问题，绩效改进行为与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关表2.2 战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别KPI的开发过程如图2.5所示【18】。自上而下愿景战略 环境参数战略 部门目标 目标自下而上部门KPI（关键业务）程序指标图2.5 KPI开发过程示意图2.3.4平衡计分卡BSC平衡计分卡概述1992年，罗伯特S卡普兰（Robert S.Kapl

8、an）大卫P诺顿（David P.Nor-ton）在对当时绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行的项目研究的基础上，在哈佛商业评论上发表了论文“平衡计分卡：良好绩效的测评体系”，第一次提出了平衡计分卡的概念。他们1993年在哈佛商业评论上发表了论文“平衡计分卡的实际应用”，1996年在哈佛商业评论上发表了论文“把平衡计分卡作为战略管理体系的基石”，使得平衡计分卡的理论框架更加完善【19】。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法

9、结合为一个有机的整体，它既包含了财务指示，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具 有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标，如图2.6【20】。 我们怎样满足股东要求财务角度目标评测指标 我们必须擅长什么内部业务角度目标评测指标顾客如何要求我们顾客角度目标评测指标我们能否继续持续创造价值创新与学习角度目标评测指标图2.6 平衡计分卡四个方面绩效测评指标的关系示意图 （1）顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。“如何为顾客创造

10、价值”这是公司的首要任务。公司如何以顾客为导向进行运作已经成为管理层首先考虑的问题。顾客所关心的四类指标包括:时间、质量、性能和服务、成本。顾客方面体现了企业对外界变化的反应。常见的顾客指示扁阔送货准时率、顾客满意度、产品退货率、合同取消数等等。（2）内部过程方面：内部管理过程体系的好坏直接影响客户的信任度，关系企业的健康发展，主要包括影响循环期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。如常见的内部过程指示包括生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。（3）学习和创新方面：“市场唯一不变的法则就是永远在变”，企业只有重视人才培养，营造良好的学习

11、氛围，促进人员技术水平和能力的不断提升，才能更好的完成工作。创新是企业的生命线，只有不断改进、持续创新企业才能赢得市场。 （4）财务方面：常见的财务指标包括销售额、利润率、资产利用率等。平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在长期和短期目标之间、财务指标与非财务指标之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。 平衡计分卡可以作为开发KPI体系的一种有力的思考工具。因为KPI是用来衡量关键工作结点的，而这些工作结点之间有着流程上或者逻辑上的关系，通过这种关系便可以建立起KPI之间的关系，这种关系称之为关键绩效指标体系结构，而所有KPI的总和构成了关键绩效指标库。

12、运用BSC开发KPI指标体系。如图2.7所示【21】。企业愿景和使命企业战略规划企成功关键因素财务KPI和非财务KPIKPI指标体系指标体系结构指标库业务流程梳理图2. 7工具：平衡计分卡运用 2.5绩效管理与人力资源管理体系的关联性研究如下图2.8所示【24】。人力资源规划愿景使命薪酬分配系统招聘（选人）职位说明书战略进入（用人）目标体系任职资格标准绩效监控任职资格与等级制度课程设置课程设置培训（育人）培训系统考核评价系统职业发展计划调配、晋升（留人）考核制度考核评价考试认证薪酬分配系统薪酬制度KPI指标价值分配图2.8 绩效管理与人力资源体系关联性结构图彭剑锋著：人力资源管理概论，复旦博学

13、，复旦大学出版社，2003二清晰的目标管理流程是保障将宏大的公司经营目标层层分解，有助于业务的开展，更有利于工作绩效的评价与考核。而了解目标体系建设，特别是目标提取的流程尤为重要。具体流程如图5.1，5.2所示【26】。优次目标体系制定与审核制定年度计划，确立经营指标高层管理者绩效目标企业战略目标与经营重点制定和审核各阶层的工作目标自下而上分解目标自上而下分解目标中层管理者绩效目标部门工作目标与工作重点收集、确立原始考核数据来源确立目标体系目标体系实施与修订核算、检查与修正考评结果基层管理者绩效目标团队工作目标与策略员工绩效目标个人工作任务/目标分析绩效目标的适用性图5. 1 经营目标的层层分

14、解实施考评根据需求对目标进一步修订5.5绩效过程管理设计俗话说，“只看结果，不管过程”。我个人认为，这句话不完全正确，因为我们通过工作中大量的事实例子可以说明，结果很重要，过程亦重要。任何完美的管理体系如果不注重实施效果，对落实的过程不了解，就无法判断他的有用性和最终的效果。故而，做好绩效考核工作的过程管理环节尤为重要。绩效管理体系是一个系统的管理过程。在推行绩效考评过程中，需加强绩效过程管理，注重实施过程中资料的收集及数据的提取，将月底绩效考核评价变成适时的过程指导和跟进，将更有助于员工业绩的提高和工作能力的提升。故而，绩效过程管理环节也是一个独立的管理循环，应遵循PDCA管理循环特点【28

15、】 (见图5.3所示)。绩效计划：制定明确的绩效计划，对计划的可行性评审并给与指导绩效面谈反馈：搭建沟通平台，考察绩效改进的效果，评价绩效应用A PC D A PC D实施绩效考评操作，并做好过程管理，对发生的问题与数据清楚记录落实考评：按照既定计划与方案不不折不扣执行到底图5.3 绩效过程管理循环图参 考 文 献【1】彭剑锋：人力资源管理概论，上海，复旦大学出版社，2003。【2】徐芳：团队绩效测评技术与实践，北京：中国人民大学出版社，2003。【3】英理查德威廉姆斯著，蓝天星翻译公司译：组织绩效管理，北京：清华大学出版社。【4】张春蕾，绩效管理与绩效考核关系的探讨，全国商情(经济理论研究)

16、，引自知网，2006【5】杜江，浅析绩效管理与绩效考核的联系与区别，中小企业管理与科技(下旬刊)，2010【6】加加里P莱瑟姆、肯尼斯N韦克斯利，萧鸣政等译：绩效考评，北京，中国人民大学出版社，2002【7】赵亦军，企业绩效评价的历史演变及发展趋势，企业家天地，2006【8】马璐，现代企业绩效评价系统的演变与发展趋势，科技进步与对策，2004【9】赵亦军，企业绩效评价的历史演变及发展趋势，企业家天地，2006 赵亦军，湘潭电机股份有限公司事业部绩效评价体系研究，湖南大学硕士论文，2007【10】秦丽华知识经济时代的企业绩效评价,中国棉花加工,2003【11】尹燕，PDCA循环在企业绩效管理中的

17、应用，首都经济贸易大学硕士论文，2007【12】RAFAEL AGUAYO：品管大师戴明博士，联经出版事业公司，1996【13】曹书民 杜清玲，PDCA循环在企业绩效管理系统中的运用，价值工程，2008 【14】德鲁克于1954年出版管理实践（ThePracticeofManagement）【15】斯蒂芬P罗宾斯，黄卫伟等译：管理学，北京，中国人民大学出版社熊超群，梅志国，目标准管理与绩效考核实务，广州，广东经济出版社，2004【16】郭伦德著：目标管理，北京，北京大学音像出版社，2010付亚和，许玉林.绩效管理M.上海:复旦大学出版社，2003【17】饶征、孙波著：以KPI为核心的绩效管理，

18、北京：中国人民大学出版社，2003。【18】彭剑锋：人力资源管理概论，上海，复旦大学出版社，2003【19】罗伯特S卡普兰大卫P诺顿，平衡计分卡的实际应用，哈佛商业评论，1996 于泳泓、陈依萍，平衡计分卡-导入与实施【M】，电子工业出版社，2007【20】彭剑锋：人力资源管理概论，上海，复旦大学出版社，2003【21】彭剑锋：人力资源管理概论，上海，复旦大学出版社，2003金燕，白皓，林锐标，平衡计分卡应用实务，海天出版社，2004【22】崔毅：人力资源管理，亚洲（澳门）国际公开大学MBA系列教材，上海人民出版社，2002 伍双双：人力资源开发与管理，北京，北京大学 出版社，2002【23】

19、张一弛著：人力资源管理教程，北京大学出版社，2003【24】彭剑锋著：人力资源管理概论，复旦博学，复旦大学出版社，2003【25】刘毅，KD公司绩效管理体系再设计，西安理工大学硕士论文，中国知网，2007【26】余凯成，程文文，陈维政，人力资源管理，2001年4月，第2版，大连理工大学出版社；【27】姜定维，蔡巍：奔跑的蜈蚣，北京，京华出版社，2002李啸尘，新人力资源管理，北京，石油工业出版社，2000【28】贰欣，绩效管理实务手册，北京，机械工业出版社，2001 林绍蔚，以员工发展为中心的绩效管理系统设计，上海交通大学硕士论文，2008杜立江，基于结果与能力的绩效管理系统设计，中国海洋大学硕士论文，2006【29】廖泉文，人力资源考评系统，山东：山东人民出版社，2000年。刘毅，KD公司绩效管理体系再设计，西安理工大学硕士论文，中国知网，2007【30】马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。