哈佛商业评论战略篇.docx
《哈佛商业评论战略篇.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈佛商业评论战略篇.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
哈佛商业评论战略篇
公司的核心竞争力
哈佛经典——《公司的核心竞争力》
普拉哈拉德（.Prahalad）加里哈梅尔（GaryHamel）
很多公司仍在苦苦寻觅在全世界竞争中克敌制胜的最有效方式。
从长期来看，竞争优势将取决于企业可否以比对手更低的本钱和更快的速度构建核心竞争力。
治理层有能力把整个公司的技术和生产技术整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断转变的机缘，这才是优势的真正所在。
多元化公司就比如一棵大树，树干和几个要紧枝杈是核心产品，较纤细的树枝那么是业务单元，叶、花与果实那么属于最终产品。
为大树提供养分和起支撑固定作用的根系确实是公司的核心竞争力。
核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何和谐各类生产技术而且把多种技术整合在一路的能力。
同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。
核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度许诺。
核心竞争力并非会随着利用的增多而减少。
可是，核心竞争力也需要培育和爱惜，因为知识不用就会消亡。
培育核心竞争力并非是说必需在研发投入上超过对手。
核心竞争力也不是指本钱分摊（sharedcosts），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或销售队伍，或采纳一样的元件。
另外，成立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标加倍远大。
至少有三种查验方式能够用来确信公司的核心竞争力。
第一，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大奉献。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以仿照的。
很多公司转向外部供给商以便削减内部投资的举动，事实上是把自己的核心竞争力拱手送给了他人。
另外，若是公司在现有业务中已经进展出了必要的能力，但以后却舍弃了成立核心竞争力的机遇，也会造成核心竞争力的流失。
为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物表现——活着界上的制造份额达到最大。
从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部份地决定了核心竞争力改良和扩展的速度。
当你从头试探公司的概念时，目前一统天下的战略事业部——那个曾经阻碍了一代人的组织结构教条，显然已不合时宜。
在一家多元化公司中，若是信息系统、沟通模式、职业进展道路、治理层报酬和战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。
因此，高层治理人员应该把大量时刻放在制定公司战略架构上，从而确信打造核心竞争力的目标。
战略架构是以后的线路图，它指明需要培育哪些核心竞争力和这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
创建一个战略架构可迫使组织确信和进展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。
一旦最高治理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必需要求业务部门确认与这些能力紧密相关的项目和人员。
所有具有核心竞争力的员工都应当按期聚集在一路，分享彼此的心得和体会。
应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而
“画”出企业的以后
“咱们的高层领导必需是能综观全局的人”，花旗公司（Citicorp）的约翰.里德（JohnReed）凭着那个用人之道而闻名遐迩，里德要求业务单位的负责人只用几张幻灯片就将自己的战略陈述清楚。
那些在发言时口若悬河的领导不快。
若是常常发生如此的事，他们就可能被淘汰出决策圈，无缘参加以后的战略会议。
尽管许多公司的领导提出了与里德相同的要求，但咱们发觉，真正拥有明确战略远景的公司寥寥无几。
在咱们看来，问题要紧出在制划的进程本身。
在制订战略计划的进程中，公司常常从各部门搜集各类纷繁复杂的数据，并据此写出长篇大论。
而提供这些数据常常发生冲突，彼此之间缺乏必要的沟通，因此提供的数据只能是一堆大杂烩，杂乱无章，最后形成的报告也是千篇一概。
行业与竞争形势的分析，接下来是有关市场份额的讨论，然后是分析如何开拓新的细分市场、降低本钱之类，最后制订一系列的目划。
附件中全面的预算是必不可少的，还有多得泛滥的图形与表格。
如此的战略打算老是让治理人员感到一团雾水，无所适从，因此，极少能真正落到实处。
好的战略应该符合以下要求
①重点突出
好的战略必需重点突出，公司的战略轮廓（也叫价值曲线）必需明白无误地表现这一点。
②特点鲜明
若是公司制订战略仅仅是出于被动反映，是为了与竞争对手对抗，那么这一战略就将失去其专门性。
③宣传语出色
好的战略还应该有好的宣传语。
“飞机的速度、汽车的价钱――随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。
咱们找到了一种简单的方式－－－画出你的战略
勾画战略图
①形象化唤醒
*组织相关人员罗列竞争要素
*依照竞争要素，画出你“目前”的战略图，与竞争对手的进行比较。
*看一下你的战略有那些方面需要改良。
②形象化探讨
深切第一线，进行实地考察：
*找到那些阻碍人们利用公司效劳的因素。
*观看替代产品与替代效劳的独特优势。
“画”出企业的以后页码，1/2
*看一下需要取消、增加或改变哪些要素。
③形象化战略展现会
*基于实地考察得来的信息画出“以后”的战略图。
*搜集对替代战略图的反馈意见，包括公司现有客户、流失的客户、竞争对手的客户乃至非客户人群。
*基于反馈信息制定最正确“以后”战略。
④形象化沟通
*将修改前后的战略轮廓画在一张纸上分发给所有员工，便于比较。
*只支持有助于实现新战略的项目与经营活动。
在公司层面运用战略图
创作战略图，使战略形象化，能够大大增进各个业务单位与公司总部之间的对话。
当业务部门彼此交流各自的战略图时，它
对之外的其他业务有了更深的了解。
另外，这一进程也有助于各个业务单位彼此学习战略计划的最正确实践。
看一下韩国三星电子（SamsungElectronicsofKorea）2000年的公司年会，就明白战略图是如何发挥其作用的。
共有70多名高层参加这次会议，其中包括公司首席执行官。
各部门负责人别离报告了各自的战略图与实施打算，讨论超级烈火，一些部门负责人抱怨猛烈竞争限制了他们自主地制定新战略；而一些业绩不佳的单位负责人那么以为，他们除提供与竞争对手相同的产品与效劳外我们的说法被证明是错的，因为增加最快的部门――移动业务部门提出了自己的战略图。
这一部门拥有独特的价值曲线。
在你的公司中，各业务部门负责人对公司的其他业务是不是也缺乏必要的了解？
战略计划的最正确实践在各业务部门之间是不是没有交流？
业绩不佳的部门是不是轻易地归罪于竞争环境？
若是你的回答是确信的话，那么你应该尝试让各业务部门创作战略图，然后在各业务部门进行彼此交流。
价值创新：
高增加的战略逻辑
什么缘故有的公司能够实现持续的高增加，而其他公司那么不能？
为了回答那个问题，Insead商学院的W.ChanKim和勒妮•莫博涅两位教授花费了5年的时刻，对世界各地的30多家公司进行了研究。
他们发觉，业绩较为逊色的公司在战略思维上往往被一种思想所支配，这种思想确实是在竞争中维持领先地位。
而与此形成鲜明对照的是，高增加的公司关于赶超或打败对手并非感爱好。
相反，它们通过利用被作者称为“价值创新”的一种战略逻辑，让竞争对手变得无关紧要。
传统战略逻辑和价值创新逻辑在战略的大体层面上有所不同。
许多公司以为自己所处行业的条件是既定的，并据此制定相应的战略；价值创新者寻求价值上的重大飞跃。
许多组织的战略思维被竞争对手牵着鼻子走，而价值创新者那么不把竞争对手当做比较基准。
价值创新者不关注客户之间的不同，而是从客户所看重的一些东西中寻觅一起点。
许多公司依照自己的现有资产和能力去看待商机，它们会问自己：
“以咱们此刻的条件，咱们所能做的最好的情形是什么？
”与此相反，价值创新者会如此问自己：
“若是咱们一切从头开始，情形会如何？
”传统的竞争发生在明确的界限之内，但价值创新者常常跨越这些界限。
作者以数家公司为例，说明了价值创新者是如何制造新的价值曲线的。
法国酒店雅高要求治理者把自己所熟知的所有的行业现有规那么、做法和传统抛在脑后，并回答如此一个问题：
若是雅高从头开始，他们会如何做？
他们找出了所有经济型酒店顾客的一起需求：
花不多的钱，睡一晚上好觉。
于是，雅高提出了一种关于酒店的新概念。
雅高的价值创新博得了顾客的回报，他们不但争取到了法国经济型酒店的大量顾客，而且扩展了市场规模。
如此的成功例子还有很多。
在许多行业，价值创新者在连年内都可不能碰到真正的挑战，但在另一些行业，竞争对手专门快就会冒出来。
最终，价值创新者的增加和利润必然会受到冲击。
价值创新者要幸免落入传统战略逻辑的陷阱，即不要卷入以击败对手为目的的一场竞争，而是应该不断地进行价值创新。
在作者所研究的公司中，那些在反复进行价值创新方面最为成功的公司都是充分利用了价值创新赖以产生的所有3个平台：
产品、效劳和交货。
一些试图进行价值创新的治理者们往往只注重产品平台，而忽略其他两个因素。
久而久之，这种方式不太可能为反复进行价值创新制造很多机遇。
随着客户和技术发生转变，每一平台都可能展现新的潜力。
正如好农夫在种庄稼时老是采取轮种的方式，优秀的价值创新者也会连番选取它们的价值平台。
作者以为，尽管价值创新者最初并未致力于打造竞争优势，但最终往往能博得最大的竞争优势。
蓝色海洋战略
在过度拥堵的行业里竞争，是无法长久维持超卓业绩的。
真正的机遇在于开辟一个没有竞争的市场空间。
在蓝色海洋（BlueOcean）里，需求是制造出来的，而不是争夺出来的。
因此，在那个地址企业有足够多的机遇取得快速而又能够获利的增加。
研究说明，红色海洋的投入平均占企业总投入的86％，其产生的收入占总收入的62％，而利润只占总利润的39％；而在蓝色海洋的投入只占总投入的14％，收入占总收入的38％，但其利润奉献却占总利润的61％。
红色海洋战略和蓝色海洋战略比较
红色海洋战略（RedOcean）蓝色海洋战略（BlueOcean）
在现有市场空间里竞争开创没有竞争的市场空间
击败竞争对手摆脱竞争对手
利用现有需求创造和赢得新的需求
对价值和本钱进行衡量取舍打破对价值和成本进行权衡取舍的状况
使企业活动的整个体系与其不同化或低本钱的战略选择维持和谐一致在追求差异化和低成本时，协调企业活动的整个体系蓝色海洋的开创并非技术创新，而是价值创新（ValueInnovation）。
蓝色海洋多为既有企业所开创，而且通常是在自己的核心业务之内。
以企业和行业作为分析单元是错误的，最适合的分析单元是战略举措（StrategicMove），即推出具有市场开辟性的重大业务时所涉及的一系列治理行动和决策。
开辟蓝色海洋有助于打造企业品牌。
当企业的行动既降低自身的本钱，又提高顾客所获价值时，企业就能够够开辟出一片蓝色的海洋。
本钱的节约是通过排除或减少行业竞争要素实现的，而顾客所获价值的提高那么是通过增加或制造行业里从未提供过的要素来实现的。
随着时刻的推移，卓越的价值会带来庞大的销量，由此而产生的规模经济将致使本钱进一步降低。
蓝色海洋战略的六个原那么：
战略制定原那么阻碍每一个原那么的风险因素
重构市场边界分析研究风险
聚焦全局，而不是局部计划风险
超越现有需求规模风险
做对战略流程商业模式风险
战略执行原那么阻碍每一个原那么的风险因素
克服关键的组织障碍组织风险
增强战略执行力治理风险
蓝色海洋战略分析工具和框架
战略曲线图：
战略曲线图是一个为制定强有力的蓝色海洋战略而开发的一个诊断和行动框架，其效劳于两个目的。
第一，其描述在已知的市场空间中的竞争者的当前状态。
这有助于您了解竞争对手当前投资在哪里，行业当前在产品、效劳和物流等方面的竞争因素，和顾客从市场上现有的竞争产品中取得了什么价值。
咱们能够画出所有这些因素的连线，以便公司了解行业竞争者的战略组合，或价值曲线。
价值曲线作为战略曲线图的大体组成部份，是一个企业在其行业竞争因素中的相对绩效的形象描述。
四个行动框架：
在绘制一条新的价值曲线要重构购买者价值要素，为此咱们开发了四个行动框架。
为了打破在特色和低本钱之间的衡量并制造一条新的价值曲线，可用4个关键问题来挑战行业战略逻辑和商业模式：
哪些行业以为是理所固然的因素应该去除？
哪些因素应该降低到行业标准之下？
哪些因素应该增加到行业标准之上？
应该制造哪些行业尚未提供的因素？
开辟蓝色海洋的企业通常能够在10－15年的时刻内坐享收益，而可不能碰到任何有要挟的挑战。
这是因为，蓝色海洋战略制造了相当高的经济壁垒和认知壁垒（cognitivebarrier），从而阻碍了竞争者的仿照。
仿照的障碍：
开辟者能够当即吸引到大量顾客，从而迅速取得规模经济，让潜在仿照者不管在短时间仍是长期都处于本钱劣势。
第二，若是进行仿照需要公司改变整个活动体系，那么组织中的政治因素可能会阻碍潜在竞争者转而采取蓝色海洋战略这种不同的业务模式。
认知壁垒也可能具有一样大的阻碍作用。
即便是最昂贵的营销行动，也很难把蓝色海洋的开辟者拉下马来。
仿照者可能致使与已有的品牌形象定位冲突。
靠近客户及其他价值原那么
迈克尔•特里西（MichaelTreacy）
弗雷德•维尔斯马（FredWiersema）
过去，客户依照性价比来判定一件产品或一项效劳的价值，而今天的客户将价值的概念延伸了，把购买的便利性、售后效劳和靠得住性等方面都包括在内。
只是，本文作者以为，这并非意味着今天的公司必需知足客户所有的期望，在每一个方面都有优良的表现。
事实上，本文作者对40家公司进行了历时3年的研究后发觉，诸如戴尔运算机、家居货栈和耐克等市场领先者都是凭借缩小而非扩大业务重点取得成功的。
这些公司专注于3种价值原那么——卓越运营、靠近客户和产品领先——当中的一种，尽力为客户提供一流的价值。
“卓越运营”是指以具有竞争力的价钱、最简便的方式为客户提供靠得住的产品或效劳。
追求卓越运营的公司会想方设法最大限度地紧缩一样治理费用，取消中间的生产步骤，削减交易本钱和其他“摩擦”本钱，并优化跨越职能和组织界限的业务流程。
它们的运营方式与那些奉行其他价值原那么的公司不一样。
例如，戴尔确实是卓越运营方面的佼佼者，它的高效运营模式使得个人电脑的购买者能够方便地买到价钱低廉的电脑，而没必要舍弃质量或最新技术上的需求。
“靠近客户”是指精准地细分并对准市场，然后针对这些裂缝市场的需求提供适合的产品和效劳。
在靠近客户方面做得超卓的公司，一方面对客户有着深刻的了解，另一方面在运营上又有相当大的灵活性，这两个方面的有效结合使得它们几乎对所有的需求都能迅速响应。
这种公司老是把客户效劳看得比节省本钱更重要。
例如，家居货栈就要比同一市场上的其他公司更擅长准确地为客户提供他们想要的产品或信息。
为了帮忙一名客户确信哪一种产品能解决他家里的维修问题，家居货栈的员工们不管花费多少时刻都毫不吝惜。
他们把确保客户取得最适合的产品当做自己的第一要务，不管产品的零售价是59美元仍是59美分，他们都一样认真对待。
“产品领先”是指为客户提供具有领先优势的产品和效劳，不断改善客户对产品的利用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。
在运动鞋领域，不断追求创新的耐克公司确实是产品领先方面的佼佼者。
另外，产品领先者可不能被自己的成功冲昏了头脑，它们会迫不及待地设法让自己更上一层楼。
强生等公司以为，关于公司的以后而言，维持产品领先的前沿地位和势头比设法从现有产品或效劳中获取全数的潜在利润更重要，因此这些公司都情愿以久远的目光来看待获利能力。
本文作者说，一家公司要想成为行业领先者，就必需选择一种适合的价值原那么，既考虑自身的能力和文化，同时又要考虑竞争对手的实力。
但它面临的更大挑战是，坚持以此战略为重心，在整个组织中不遗余力地推行这一战略，并乐意改变组织的运营模式。
什么是战略？
推荐语：
善弈者，谋势“善弈者，谋势，不善弈者，谋子”，是前人对弈棋之道的体会性归纳。
精湛的棋手与人对弈，老是保全大局，规画通盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。
假设只注意谋子，一时杀伐尽管痛快，却忽略了大势的转变，纵使开头略有小得，最终也会因规画而失去以后。
优秀的企业领导者第一是战略家，这要求领导者一方面要对形势的进展和趋向有超前的目光和判定力；另一方面要对自己是不是具有造势与任势的条件和实力（主若是推行战略的人材）有清醒的熟悉和完善的考虑。
优秀的企业领导者也是执行者。
他们要不断地制造转变，常常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。
他们拥有开放的胸怀和性格，马不断蹄地在企业中走动，与人们接触。
他们把被人同意作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的方式。
一个无懈可击的竞争战略，若是执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有误差的竞争战略，不管企业领袖何等卓而非凡，执行进程无可挑剔，最后也难逃失败的恶运。
能够说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。
推荐语：
战略旁落的反思当企业进展遭遇挫折的时候，是战略错误仍是执行错误？
当更多的企业把重心放在改善运营效率的时候，战略的位置在哪里？
当企业面对的以后进展愈来愈充满不确信性、难以预测的时候，企业还需要做长期战略吗？
作为哈佛商学院的终身教授，迈克尔•波特的战略三步曲已经成为战略研究的经典高作。
他提的三种大体战略、五力分析模型、价值链、钻石模型也已成为战略分析的大体工具。
进入上世纪90年代以后，随着企业面临的市场环境的变迁，战略在企业治理中的地位慢慢旁落。
作为战略领域的领军人物，波特在《什么是战略？
》的文章中，从三个层次对战略进行了概念：
第一个层次，战略确实是制造一种独特、有利的定位，涉及各类不同的运营活动；第二个层次，战略确实是在竞争中做出取舍，其实质确实是选择不做哪些情形。
第三个层次，战略确实是在企业的各项运营活动之间成立一种配称。
这篇文章已经成为波特战略思想的代表作品。
什么是战略？
——哈佛商学院终身教授、“竞争战略之父”迈克尔•波特整合带动竞争优势与持续力选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。
经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略那么重在组合这些活动。
西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次和更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低本钱定位的重要缘故。
问题是，西南航空如何做到的呢？
部份答案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规那么，让人员的生产力大为提高。
可是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：
因为它供给餐点、没有订位效劳，也没有行李转运效劳，因此幸免掉这种会减缓其他航空公司速度的活动。
而西南航空所选择的机场和线路，也躲开可能致使误点的拥塞，其严格限制线路的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变成可行——西南航空的飞机满是波音737。
西南航空的核心能力究竟是什么？
成功的关键因素又是什么？
正确的答案是，每一个相关的活动。
西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部份活动的集合。
它的竞争优势来自于各活动的整合方式，和相互强化的方式。
制造出一个极为紧密的活动链，可将仿照者排除在外。
大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动那么是以彼此互补的形式呈现，进而制造出真正的经济价值。
例如说，它会因为其他活动的执行方式，致使某项活动的本钱降低；一样地，某项活动对顾客的价值，能够因企业内其他活动而提高。
这确实是战略性整合制造竞争优势与卓越获利力的方式。
整合与持续力在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的全然之道。
竞争对手要仿照一套环环相扣的活动，远比仿照某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要宝贵多。
经由活动体系所成立起来的定位，也比成立在单一活动上能持久。
试想一个简单的例子：
竞争者能跟上各类活动的概率通常小于1。
要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率又更低。
既有厂商尝试从头定位或骑墙观望，将会被迫从头设计许多活动；即便是新近厂商，尽管不像既有竞争者必需面对取舍效应，仿照时仍面对着恐怖的障碍。
即便竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。
达到整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。
竞争者即便寻求追赶上一个系统性活动，也只能仿照到部份的活动，而无法通盘照搬，因此获益恐怕有限。
如此一来，企业的绩效未必会取得改善，乃至可能倒退。
大陆航空的Continentallite业务仿照西南航空所带来的灾难，确实是一个鲜明的例子。
最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的仿照加倍困难。
整合意味着某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，那么会使其他活动受益。
能强力整合活动的企业，很少成为他人仿照的目标。
因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人仿照的障碍。
一旦活动能够形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，不然很少能从仿照中取得益处。
这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。
像玩具反斗城这种成立最正确活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和里昂度假中心却掉队一大截。
因此一样而言，为产业找出一个新的战略性定位，通常比在现有地位居第二或第三位的仿照者更好。
因此，战略究竟是什么？
咱们此刻能够给出充分的答案，战略确实是制造各企业活动的整合。
战略是不是成功，有赖于把许多情形做好，并让这些事之间有良好的整合。
假设各活动之间无法整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。
审计你的组织能力
人们之因此对通用电器、星巴克或微软之类的公司心存敬意，不是因为它们的组织结构或具体的治理方式，而是因为它们的能力——例如，创新的能力，或应付不断转变的客户需求的能力。
这些超级宝贵的无形资产，被本文作者称为组织能力——组织的集体技术、才能和专业技术知识。
它们尽管看不见、摸不着，可是决定着公司市场价值的高低。
尽管没有一个适用于所有组织的能力清单，但本文作者仍是找到了擅长治理的企业一样具有的11项能力：
人材：
咱们擅长吸引、鼓励并留住忠诚能干的员工。
速度：
咱们擅长迅速做出重大变革。
一起理念与品牌识别一致性：
咱们擅长保证员工和客户对咱们的组织持有一致的正面印象，并取得一致的良好体验。
责任：
咱们擅长激发员工取得高绩效。
协作：
咱们擅长跨部门合作以确保效率与优势。
学习：
咱们擅长产生并推行重大创意。
领导力：
咱们擅长在整个组织中培育领导者。
紧密的客户联系：
咱们擅长与目标客户成立持久的信任关系。
战略一致性：
咱们擅长表达并共享战略观点。
创新：
咱们在内容与流程两个方面都擅长尝试新的做法。
效率：
咱们擅长操纵本钱。
擅长治理的企业通常在其中三个方面出类拔萃，而在其他方面那么维持业界平均水平。
只是，在这11项能力中若是有任何一项低于正常水平，企业就有可能经营不善或处于竞争劣势。
如何衡量公司在这些组织能力方面的现状呢？
作者以为，对组织能力进行审计是一种有效的方式。
这种审计能够依照企业的历史与战略，判定哪些无形资产最为重要，评估企业在这些能力的发挥上做得怎么样，并帮忙企业制订行动打算来予以改良。
文中，作者以医疗设备制造商波士顿科学公司和洲际酒店集团为例，具体介绍了审计流程和这两家公司依照审计结果采取的方法。
尽管各家企业的审计会有所不同，但一样都应遵循以下五个大体步骤：
确信审计对象；设定审计的内容；多方搜集对各项能力当前水平和期望水平的评判；综合分析数据，确信治理层必需重视的最关键的能力；制订具有详细步骤和监控指标的行动打算，并指派一个团队去负责提高关键能力。
为了保证能力审计和后续方法的有效性，你必需遵守一些指导原那么，比如突出重点、熟悉到各类能力是彼此依存的、
升级会员 