建筑施工企业信用评级实地访谈访谈汇报材料(企管部).docx

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战略发展部访谈提纲

成建锋

一、战略发展部门主要职责？

人员构成状况？

我公司成立战略委员会，委员会成员有公司董事长、总经理、副总经理和三师（总工程师、总会计师、总经济师）以及外部行业专家组成。

委员会职责为：

1.全面主持公司战略发展工作。

2.研究和制定、实施发展战略与规划。

3.负责收集整理与公司发展有关所需的经济信息资料、政策法规。

4.公司战略环境分析，包括政治形势、法律环境、经济环境、社会文化环境及行业环境的分析等，负责拟订公司的竞争战略。

5.研究国家的产业结构调整方向及行业动态，选择符合公司发展方向及产业政策的项目，进行可行性分析并提出分析报告。

二、企业发展战略制订的流程如何？

企业发展战略制订的步骤为：

战略分析、战略规划、战略实施、战略控制、战略修正；

企业发展战略由企划部制订，经战略委员会论证并修改优化后，经公司董事长批准实施。

三、企业目前发展的战略目标是什么？

为此采取了哪些战略措施？

生存目标：

通过三年的时间达到在目标市场具有相对稳定的客户，组建和培训素质较高执行力强的管理团队、建立和完善风险管控和高效运营均衡制约的制度和流程、在行业行内逐步树立知名度和品牌影响力，公司工程业绩得到进一步夯实，公司经营收入和净利润稳步增长，现金流健康安全。

发展目标：

以集团公司为平台，以超前的思维、发展的眼光，通过与相关各方强强联合，聚拢整合各方面资源，寻找和把握西安大市场发展的潜在机会以及行业变局带来的风口，开拓公司新的业务增长点，实现企业跨越式发展。

（1）市场方面的目标：

应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；确保公司综合实力处于同层面竞争对手第一梯队；

（2）营销方面的目标：

以不断完善和改进公司无形产品性能以及项目有形产品质量以及追求客户满意度达到极致为目标，专业服务水准达到本区域细分市场前列，公司品牌知名度大幅提升。

对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；

（3）项目管理方面的目标：

以成本管理为主线，以造价工程和财税一体化管理为核心，建立企业项目多层级高效运营和管控的体系。

有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

（4）经营收入和净利润方面的目标：

力争三年内每年经营收入和利润增长率达到10%，2022年经营收入达到8—10亿，净利润达到8000万—1亿。

（5）员工个人收入方面目标：

三年内公司高管团队年收入达到25万，普通员工年收入达到12万以上；

（6）品牌知名度：

公司在区域市场具有相当的知名度，在合作客户中具有良好的口碑传播力。

四、战略目标的实现需要哪些资源支持，怎样评价企业现有的资源状况？

战略目标的实现需要资金、资产、资质、团队、人脉、信息等方面资源支持。

公司在资金、资产和资质上以及团队建设方面具备战略目标实现的基本条件，我们正在进一步完善公司的信息管理系统。

我公司需要加强在政府、行业、技术、客户等方面人脉关系的积累。

五、企业战略的实施情况及实施效果如何？

目前我公司的三年战略规划刚刚开始，目前已按照既定计划和步骤在经营管理团队提升和信息化建设以及重塑业务流程方面取得了如期进展。

其它工作正在按照计划稳步推进过程中。

六、与业内其它企业相比，公司的核心竞争力主要体现在哪些方面？

与同层面竞争对手相比，我们的核心竞争力可能体现在以下方面：

品牌和口碑：

华新建工多年一直坚持“品质卓越、铸造精品”的管理方针和恪守“诚信共赢、服务用户”的经营理念以及秉承“与时俱进、稳健发展”的管理风格赢得了一批长期稳定的合作客户。

资质和奖项：

公司具有多项总承包和专业分包一级资质，同时获得七项鲁班奖，投标时的竞争优势

人才和团队：

我公司的管理团队组成人员不但具有行业各类注册证书，在工程、安全和造价以及财税方面都具有专家水准。

七、企业管理部门职责？

人员构成情况？

1、提出组织机构设立的方案；

2、建立健全公司各项规章制度，并根据执行情况及时修订完善；

3、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准；

4、要求相关部门提出整改措施并落实执行，企管部进行跟踪验证。

5、对各部门进行日常考核；

6、综合管理工作。

企管部为战略委员会下设部门，对董事长、总经理直接负责，由公司副总主管，人员由公司总工程师（兼）、经营部经理（兼）、信息管理专员组成。

八、公司内部组织架构及管理模式？

公司实行董事长领导下的总经理负责制，下设一委（战略委员会）三师（总经济师、总工程师、总会计师）七部门（企管部、工程技术部、质量安全部、财务部、人力资源部、经营部、合同预算部）一办（行政办公室）。

九、公司内部绩效考核机制情况？

执行效果？

公司推行阿米巴经营模式

对经营部实行十级绩效考核办法，

对其它部门实行KSF全面绩效薪酬模式，

项目推行合伙人（POP）制，实行PMC管理模式

很大程度提高了全员主观能动性，工作效率大大提高，项目收入与利润也有明显提升。

十、公司在企业管理方面取得了哪些成效？

明确了公司的战略方向、定位和目标，并制定了相应保障体系和措施；

建立了完善的公司组织架构和管理制度以及业务流程；

编制了各部门工作职责及各岗位工作标准；

建立了一整套信用风险管理和财税风险管理机制；

以成本管理为主线以质量和安全为目标的项目管理制度。

以阿米巴经营模式为指引建立了各部门各项目的绩效考核办法和薪酬模式

很大程度提高了全员主观能动性，工作效率大大提高，项目收入与利润也有明显提升。

十一、公司在企业管理方面目前还存在那些不足？

经营和管理理念需要向本行业优秀企业学习；

战略规划需要进一步清晰；

创新动力需要从机制上激发；

十二、公司企业文化建设状况？

（含网站、杂志报刊）（针对企业文化由企管部门负责的企业）

建立了企业文化体系，形成了企业CIS系统；

运营企业微信公众号，宣传企业，服务客户；

以“钉钉”为工作管理平台，实行移动办公化；

公司网站同步运营和更新。

十三、企业信息技术的推广与应用情况。

公司内部管理已经开始实行“钉钉”管理工作平台，正在分批将线下工作流程移至线上移动办公平台，实现高效化办公和信息反馈系统。

十四、公司主要施工区域的市场开发情况和市场占有率？

在公司总施工收入中各施工区域所占比例如何？

公司主要施工区域是本省、甘肃、青海、北京、新疆。

本省市场占有率占60%，省外市场占40%。

甘肃分公司开拓力度比较大，目前正在运作多个体量较大项目。

十五、公司主要施工领域的市场供求状况和未来市场潜力如何？

根据市场经营部反馈的信息，本省（包括西安市场）招标公建和工建项目相比去年有所下降。

甘肃市场总体相对本省市场较好。

未来市场潜力取决于国家政策以及区域投资计划。

十六、公司在民建、工建和公建方面市场开发情况如何？

在公司总施工收入中各施工领域所占比例如何？

公司工建和公建方面项目为主（主要是学校政府的公建项目），占到收入的70%，民建项目约占30%。

十七、请介绍主要竞争对手情况，公司在市场竞争中的优势和不足？

我们和大型央企和龙头国企不在同一竞争层面，与本地优秀民企综合实力上也有很大差距我们的竞争对手是同等级资质的区域民营企业；

我们与同层面竞争对手优势：

在同层面竞争对手，我们处于中游位置。

在本地建筑行业整体上经营理念仍相对落后于其它行业的背景下，我们具有二次创业的精神以及超越自我的意识，我们在经营理念上虚心学习南方和本地优秀施工企业，我们以跨界思维尝试对我们的机制不断进行改进和提高，因此我们的优势总结为战略和营销。

在我们与同层面竞争对手劣势：

与同层面竞争对手第一梯队在资质优势、工程业绩和综合管理水平以及市场开拓能力上有一定差距。

十八、公司对项目部管理情况。

公司对项目实行项目经理负责制管理，同项目经理签订内部承包合同，公司工程质量财务经营部严格按照项目经理管理办法对项目部进行月检和监督管理，每个项目都保质保量如期履约完成，没有出现一起质量安全事故和顾客投诉。

十九、公司对供应商如何管理？

（前期准入及后期管理）采购方式如何？

公司对供应商管理专门建立了材料供应商管理办法制度，建立自己的长期合作的材料、劳务供应商。

前期采用材料、劳务合同招标，通过比选信誉高质量安全有保障的供应商。

过程中通过对材料、劳务供应商进行监督管理和打分考核，实行淘汰制。

二十、公司对信用体系建设的认识和理解？

公司的社会信用体现在哪些方面？

信用体系建设的规划、具体措施？

完善的企业信用体系可以提高经济活动效率，减少交易费用和机会成本。

企业为降低信用交易的风险需要支出相应费用，诸如寻求可靠的信用伙伴、通过谈判力争签订风险最小化的合约、对违约的防范处理等，这些活动均要发生一定的费用，耗费一定的时间和精力，而出于降低风险的考虑企业将不得不放弃与一些不熟悉的客户进行交易，由此产生了机会成本。

二十一、如何处理公司的信用挑战？

负面新闻、诉讼情况及处理情况

直面问题，主动沟通，及时解决。

公司尚无见诸报道的负面新闻；

新疆分公司的诉讼正在处理，接近收尾阶段。

二十二、是否有法律顾问？

答：

我公司常年聘请法律顾问。

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