基于DISC的团队诊断.docx

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基于DISC的团队诊断

打造高效团队——基于的团队诊断

项目专家：

撰稿：

通常，管理者在筹建团队时会说：

“这个任务很重要，把这个公司最有才能的人给我选出来，我要组成一个鹰之队。

”但是，即便是每个成员能力都很强的鹰之队，在发展的过程中也可能遇到停滞不前、绩效欠佳、士气低落的情况。

从组织行为学的角度分析，决定团队绩效有两个重要因素，一是团队成员的特性，包括成员的个体差异、价值观和使命感等；另一因素是团队特性，包括团队目标和共同利益驱动。

在团队目标清晰的前提下，与岗位要求匹配的团队成员，和支持目标实现的团队成员结构，是构建高效团队的重要基础。

这样的团队特征表现为：

相互信任的组织氛围、自信坚定的团队领导、胜任的团队成员、良好的沟通协同、员工充满工作激情并具有团队使命感。

基于的团队诊断，是通过组织行为学方法（个性特征测评）分析团队中成员的行为特征，了解每个员工的工作偏好以及他们对于组织的优势与局限性，由此知人善任，优化团队组合。

另一方面，通过基于的团队诊断，开展团队成员的行为管理与调整，以及对成员有针对性的培养与发展，从而改善沟通和协作，提高团队效率，提升团队士气和凝聚力。

具体而言，基于的团队诊断可分为考察团队成员，优化团队结构，行为管理与调整，培养与发展等四个程序（如图1）

基于的团队诊断流程

瑞泰人寿在投资储蓄保险方面有近150年的丰富经验与先进技术，结合中国市场的实际情况，公司不断推出为中国客户量身订做的长期投资储蓄保险一体化方案及高品质的服务，以更好地满足中国客户的需求。

在瑞泰人寿的初创期，其麾下主力营销团队曾经存在一些问题，其中包括：

∙团队绩效不高

∙员工对初创公司的制度和规章理解不充分，信心不足

∙团队成员对工作流程、职责不明确，工作状态不佳

∙团队领导与成员沟通匮乏

∙团队内部信息存在断层

瑞泰人寿营销团队进行了基于的团队诊断。

其参加团队诊断的人员包括团队领导、人力资源经理、市场部、销售部等在内的共18名全体营销团队成员。

程序1：

考察团队成员

诊断的第一步是考察团队成员的个体行为风格。

通过“个性特征分析（）”测评量表，能够帮助每个员工深度认知自我，也能够帮助管理者了解员工的行为偏好、压力下的表现、内在驱动力以及如何调整行为来适应工作环境等等。

是依据理论而来，理论是研究人类行为模式方面最具代表意义的心理学成果，由美国哈佛大学心理学家威廉.马斯顿博士提出（见图2）。

图2中，根据个体对于不同环境的感知而呈现出的行为结果，人类行为与环境互动的模式存在典型的4种类型，即－支配型，－影响型，－稳定型，－遵从型。

支配型（D）——在敌对的环境中变得活跃

影响型（I）——在友好的环境中变得活跃

稳定型（S）——在友好的环境中被动服从

遵从型（C）——在敌对的环境中小心做出试探性反应来降低对抗的程度

个体由于不同的出生家庭、成长经历、教育和阅历等逐渐形成了与环境的互动习惯，一般情况下不会轻易改变，由此形成了每个人个性鲜明的、外显的行为风格，也是每个人个性特征最突出的一各方面。

例如，高D的员工倾向于在不请教他人或不考虑对他人的影响时快速做出决定，但做事虎头蛇尾，这种情况容易导致个人英雄主义或者缺乏团队意识。

高I的员工过于关系导向，他们会通过与别人交谈，运用其个人魅力与他人建立友好关系，但有时会造成一味追求关系而忽略了追求结果，导致效率低下。

高S的员工倾向于重视惯例和连贯性，即使有时候是不合时宜的，他们追求安全感和稳定性，而一味求稳便缺乏创新并阻碍了变革。

而高C的员工对自己和他人较为严格，要求他人像自己一样细致而且逻辑严谨，并强烈追求完美，这种方式有时会产生沟通上的不理解，甚至冲突。

每个成员的行为风格对于团队分工和氛围都产生重要的意义和价值。

通过测评，有助于团队领导发现成员的天赋特质、优势和局限性，从而提高沟通与管理效果。

瑞泰人寿营销团队的测评结果显示，其整体团队一共有高支配力（高D型）3人；高影响力（高I型）6人；高稳定性（高S型）5人；高遵从性（高C型）4人。

在这个过程中，团队成员也重新认识和理解了自己和他人，对于平日工作配合中产生的误会和分歧，有了初步的理解和共识，团队成员之间的相处明显融洽了许多。

程序2：

优化团队结构

在团队目标明确的前提下，团队的现有人员结构未必能够支持目标的实现，需要对人员配置进行分析，进一步诊断团队的人员配置是否能够最大程度的服务于团队目标。

不同行为风格的成员在团队中承担不同的团队角色，不同的团队目标对团队角色的配置和需求不尽相同。

团队角色不同于团队分工，不是具体的工作职责或者任务，而是工作环境中团队对成员所期望的行为模式，同时反映团队成员在这个环境体系中的地位及相应的担当。

根据贝尔宾的团队角色分析，一个团队共有九种角色：

中坚人物、先锋人士、专业人士、推进者、分析者、创新者、实施者、支持者和外联者，每个团队成员扮演着一种或多种团队角色。

例如，高D（支配力）的人员勇于开拓、接受挑战并结果导向，因此他们是先锋人士；高C（遵从性）的人员以其爱探究的特点符合分析者的角色要求；每个团队的支持者、实施者多是高S（稳定性）的人员，他们的坚持成为团队发展的基石；外联者角色通常由很喜欢分享和结交关系的高I（影响力）人员充当。

每个人具有两种或两种以上行为特质，因此有可能一个人担任不止一个角色，比如一个的成员，他可能既是先锋人士又是推进者和外联者；而一个的人通常在团队里兼备支持者和分析者两种角色。

团队角色的欠缺或过剩意味着团队的结构需要优化。

就瑞泰人寿的营销团队来说，现有团队缺乏先锋人士的角色，原有销售人员在开拓性的特质方面整体不足，说明该团队高D特质的员工明显欠缺。

而在专业度方面，团队缺乏专家角色包括专业人士和分析者，现有员工在严谨性和遵从性的维度上呈现弱分值，说明团队需要补充高C特质的员工。

另一方面，团队分析报告显示中坚人士和支持者角色比例非常高，说明营销团队中高稳定性、高影响力特质的人员可能配置过剩了。

古人有道：

己所不欲，勿施于人。

而今我们可以把这个道理转换成一个商业社会的黄金法则：

施人以其所欲。

团队领导应该根据理想的团队角色需要，把合适的任务交给合适的人，当任职者的行为风格与任务特性相匹配时，任务完成的效果突出。

例如，瑞泰人寿的做法是调整部分人员的岗位，尽量发挥他们的优势并避免其局限性，并同时招募高D和高C特质的新人，增强整体团队的开拓性和专业分析能力。

程序3：

行为管理与调整

员工行为管理方法最关注的是员工工作行为的发展、持续及变化，并朝着实现团队目标的适宜行为进行调整。

行为调整的目的，是发现不同类型的行为特征，从而调整自我的行为取得最佳的个人合作效果，从而使团队和领导效率最大化。

表2是显著的行为方式及相关的员工调整、改进方法。

表2：

显著的行为方式及其改进

显著的

行为

方式

高D

高I

高S

高C

•控制局面并获得权力

•会打断别人

•急躁好动

•不耐烦

•关注要点

•非常热情

•态度友好

•大量手势

•生动地讲述经历

•善倾听者

•随和友善，从容镇静

•抵触变化

•不张扬，平易近人

•做书面记录

•严谨

•很谨慎地表达感情

•询问信息/细节

工作期望和重视领域

1）摆脱控制，监督和细节

2）知道预期的结果

3）新鲜多样的活动

4）渴望获得成果，衡量业绩

5）进行谈判和协商

6）命令和指导别人

7）独立工作，开创局面

1）言论自由

2）心灵收获

3）与人互动，建立关系

4）和别人一起工作的机会

5）对成就的认可

6）说服，领导

7）在组织中的威望

1）摆脱压力和紧张的工作期限

2）稳定的工作环境

3）体制和程序

4）成为团队一员

5）需要耐心并能贯彻到底的专业工作

6）欣赏和真诚

7）倾听并乐意帮忙

1）厌恶不严谨的指令

2）有可遵从的制度

3）清晰的工作目标和要求

4）不喜欢为变而变

5）有专业化和高标准、高精确度的标准

6）秩序井然的环境

7）所有的事实、数据

需要改善的行为并且努力做到：

1）富有同情心

2）进行咨询式的交流

3）成为团队一员

4）更理解他人

5）富有耐心

6）善于倾听

7）贯彻始终

I

1）更好地控制情感

2）更客观

3）更严肃，更加寻根究底

4）能够按时完成任务

5）善于倾听者

6）贯彻始终

1）更快适应变化

2）加快节奏

3）能应付很多任务

4）主动开创

5）谈话中的一员

1）从全局把握问题

2）更独立

3）当细节不重要的时候，不要太关注细节

4）能够剪除不必要的细节来提高效率

5）处理冲突时更加直截了当

例如，瑞泰人寿市场专员（化名）的个性测评报告显示，是高遵从性和高稳定性（），她的特点是追求完美、关注细节和流程、做事逻辑性强、注重标准和质量，不善于尝试没有先例的做法；她的系统条理性强、需要安全感、不喜欢变化和冒险，有时在自己的专业领域会彰显挑剔和强势的作风。

为了避免冲突不轻易表达自己的观点，追求完美的倾向使她对目前不完善的领域产生不舒服，善于总结经验并且分析原因，但项目策划能力弱，过分担心风险。

程序4：

针对性的培养与发展

针对性的培养是指结合每个团队成员的特征和岗位要求，明确其急待改善的领域，由此进行定向培训和阶段性的绩效考核。

例如，接受了管理沟通方面的培训。

另外公司对市场工作明确了分工，负责市场调查，这个工作相对比较独立，不需要太多的语言沟通。

她在数据分析、保证质量和力求完美方面的优势在调整后的工作中得到最充分的发挥，职位要求的行为风格越贴近任职者本身的自然风格，任职效果越理想，任职者的情绪会越舒畅、工作越富有激情。

与此同时，团队角色划分是避免成员局限性最好的办法，大家用自己的长处弥补对方的短处，达到团队共进的目的。

表3是基于员工特征的针对性培养与激励方法。

表3基于员工特征的针对性培养与激励

激励因素

高D

高I

高S

高C

结果/权力/挑战

认可（公众&伙伴）

安全感/现状

规则/政策/信息

理想的团队领导

•率直的

•正直的

•商讨应承担的责任

•民主开明的

•朋友式的

•认可他们的价值

•随和的，无拘束的

  •和蔼可亲的

  •欣赏他们

•支持的

•讨论关键行动

•详细指令和信息

鼓励他们

•让他们自己发现问题

•专注于业务

•就事论事，不谈感情

•谈判协商 

•谈论意见和看法

•询问他们的感觉

  •笔录共识之处

•认可他们的想法

  •建立关系

  •坚持平稳节奏

•提出问题并倾听

•表示友好和关心

•支持他们的观点

  •提供保障

•系统，有组织性

•列举优点和缺点

•给出书面的东西

  •提供证据

避免

•对他们发号施令

•给他们太多的细致工作和规章制度  

  •做事耗时太久

•争论

•客观地就事论事

•让他们失去尊敬或自我价值感

•进行快速的变革

•改变常规或环境

  •催促他们

•催促他们匆匆决策

  •制造突然变化

  •遗漏细节

  •太概括

瑞泰人寿营销团队进行基于团队诊断半年之后，其整体团队士气高涨、协作高效、雇主满意度提高，半年来团队成员无一人离职。

业绩明显改善，次年瑞泰人寿的保费规模每周以一亿元人民币的速度增长，管理资产已经超过25亿元人民币。

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