绩效管理指导手册.docx
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绩效管理指导手册
《某某绩效管理－－员工手册》
目录
前言：
共建某某高绩效文化
第一部分什么是某某的绩效管理
一、目标
二、原则
三、核心内容
四、各项工作时间表
五、某某核心价值观及行为规范
六、绩效评估结果等级
七、绩效评估结果的应用
八、绩效管理表格工具介绍
第二部分绩效管理指导
一、制定目标
二、绩效沟通
三、绩效评估
四、绩效改进
五、员工在绩效管理中的职责
六、经理人在绩效管理中的职责
七、人力资源部在绩效管理中的职责
第三部分绩效管理工作中的常见问题及解决办法
一、何对岗位变动员工、试用期内的员工进行绩效管理工作
二、如何解决与员工之间的争议
第四部分附件
第一部分什么是某某的绩效管理
一、目标
某某的绩效管理强调的是与公司战略保持一致，制定清晰的目标和工作重点，使公司和个人彼此了解并相互的期望，朝着共同的目标奋进。
☞将某某的战略目标逐层分解，融入在每一个工作环节中，实现员工的工作目标与公司的战略目标协调一致，从而实现公司的总体目标；
☞每一个岗位上的员工都清楚的知道自己的工作目标，有着明确的工作方向；
☞帮助员工认识自己的优点与不足，提高员工工作能力，从而提高员工的工作绩效，提升公司竞争力；
☞一个全系统一致的绩效评价手段；
☞提升企业在人才市场的声誉；
☞更强的衡量绩效的能力；
☞更加进步的指导和发展的文化。
保持出色业绩
组织行为能力个人成长及发展
绩效管理
●将公司战略规划及目标转化为个人目标和期望的行为需求
●提供适当的绩效反馈和指导
●自我评估+经理评估（内容及方式）
●根据目标完成情况及行为表现进行绩效评估
●奖励及认可
●讨论并将确定绩效改进方案
组织及人才评估
●实施战略性发展举措
●发展计划的实施
●人才储备管理
●员工职业生涯规划
●培养后备干部队伍
某某战略目标
二、原则
☞公正、公平、公开；
☞公司总体战略目标逐层分解，目标一致；
☞落实层层负责制，坚持逐级考核；
☞采取关键绩效指标和基本目标值设定相结合，强化绩效导向；
☞绩效评估与指导、反馈相结合，加强双向沟通，增强绩效评估效果。
三、核心内容
☞团队优先：
个人绩效与团队绩效并重管理，在强调个人绩效的同时关注团队绩效，强调团队成功下的个人成功，从而促进团队合作；
☞目标逐层分解：
团队绩效目标充分贯彻公司战略规划,是公司战略目标的进一步分解；个人绩效目标是团队绩效目标的进一步分解；
☞强调过程与结果：
个人绩效目标的评估实行“年度业绩目标”、“行为表现”二维评估，既重视结果，同时强调过程管理的重要性；
☞绩效沟通：
强调绩效管理工作中的双向沟通。
四、作时间表
绩效管理工作
时间
设定下年度绩效目标
12月---次年1月
员工职业生涯讨论
3-4月
年中绩效回顾与评估
6月-7月
年末绩效回顾与评估
12月-次年1月
五、某某核心价值观及行为规范
•求实创新
能够实事求是的认识和分析宏观政治经济环境、市场特征和客户需求，了解和把握公司组织特色，在变化的环境中，既能够忠实的执行公司战略，又能够顺应环境要求，提出并实践新项目和新方法。
目的：
保持企业旺盛的生命力
•稳健进取
对于风险始终保持客观清醒的认识，既可以有效的规避风险，又能够在变化的市场环境下，通过协调和不断提升组织与个人目标，学习和掌握相关知识技能，实现组织长期发展目标。
（与组织长期目标保持一致、持续学习、操作符合财务上的要求、不断提升目标、在面对新事物时对潜在风险进行评估和决策）
风险：
财务、投资、精算、道德、政策制度风险
目的：
实现永序经营
•专业规范
掌握专业知识、提供专业服务、塑造专业品质；遵循行业发展规律、遵守法规制度，严格按规范化制度运作管理
目的：
为客户提供专业的、高品质的服务
•亲和诚信
关爱友善、相互尊重、相互信任、诚实守信。
目的：
营造一个热情、关爱的氛围；赢得客户、员工和社会信赖
•铸造团队
在团队中建立良好的人际氛围，形成伙伴关系，共同完成团队目标，并能够开发和利用成员之间的技能与差异。
目的：
以团队方式实现组织利益的最大化。
•成就自我
为个人成长设定目标并进行自我管理，在组织的发展中实现自身事业、追求与理想。
目的：
个人与组织的共同成长。
•分享成功
客户、员工、股东、公司和社会对成功的一致追求，实现使命，共享成就。
目的：
让所有的利益关系人共赢
•奉献社会
关注我们所生活和工作的社会和环境，不仅考虑个人、组织的利益，同时兼顾社会利益，成为良好的企业公民。
目的：
承担社会责任
六、绩效评估结果等级
☞绩效评估结果等级：
在进行阶段性（半年/年终）绩效评估时，依照三级标准：
未达成预期目标＝1、达成预期目标＝2、超出预期目标＝3，对“业绩目标”、“行为表现”分别进行评估，最后在“业绩目标－行为表现”评估结果表中，确定员工的综合评估结果。
“业绩目标－行为表现”综合评估结果等级表
业绩目标完成
超出预期
3
3.1
3.2
3.3
达到预期
2
2.1
2.2
2.3
未达到预期
1
1.1
1.2
1.3
未达到预期
1
达到预期
2
超出预期
3
行为表现
“业绩目标－行为表现”综合评估结果等级对应的具体涵义
年度业绩目标完成
超出
预期
3
3.1
员工在达成目标方面一贯表现优秀，但其行为表现不符合某某倡导的价值观、行为。
3.2
员工在达成目标方面一贯表现优秀，且其行为表现符合某某倡导的价值观、行为。
3.3
员工在达成目标方面一贯表现优秀，且其行为表现完全符合某某倡导的价值观、行为。
在其团队及更大范围内被作为模范。
极少有人可以达到这一等级。
达到
预期
2
2.1
员工完全达到各项工作指标，然而其行为没有达到某某倡导的价值观、行为的要求。
2.2
员工完全达到各项工作指标，且行为表现符合某某倡导的价值观、行为。
2.3
员工一贯有优秀的行为表现且完全达成各项工作指标。
未达到预期
1
1.1
员工的工作表现同目标以及某某倡导的价值观、行为有很大差距，经过反复的沟通及指导均没有改进。
1.2
员工的行为完全符合某某倡导的价值观、行为，然而没有完成工作目标。
1.3
员工行为表现一贯优秀，然而没有完成工作目标。
未达到预期
1
达到预期
2
超出预期
3
行为表现
七、绩效评估结果的应用
员工的绩效评估结果将影响员工的次年调薪、晋升、评优及员工的职业生涯发展，并直接决定员工的年终奖金。
1、年终奖金核算公式
员工年终奖＝月基本薪*12*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效
2、各级别员工对应的年终奖金比例（讨论稿）
员工类别
年终奖金比例
管委会成员
50％
总公司部门总经理；分公司总经理、副总经理
30％
总公司岗位经理；分公司部门经理；中支总经理
25％
总、分公司岗位主管
20％
一般员工
10-15％
3、个人绩效对应奖金的比例（参照比例）
年度业绩目标完成
超出
预期
3
3.1
50-100％
3.2
110-130％
3.3
130-150％
达到
预期
2
2.1
50-80％
2.2
90-110％
2.3
110-130％
未达到预期
1
1.1
0％
1.2
0-50％
1.3
50-80％
未达到预期
1
达到预期
2
超出预期
3
行为表现
举例
员工：
A
职级：
岗位主管
月基本薪：
4000元
年终奖金比例相当于年基本工资：
20%
奖金预算：
4000元X12X20%=9,600元
绩效评估等级：
3.2（对应奖金比例：
120％）
公司绩效对应奖金比例：
110％
员工年终奖＝月基本薪*12个月*年终奖金比例*个人绩效*公司绩效
支付的奖金=4000元x12个月x20%x120%x110%
支付的奖金=12,672元
八、绩效管理表格工具介绍
1、表格工具：
《年度绩效合约》（见附件）
含：
一、《年度绩效合约－－封页》
二、《年度绩效合约－－业绩目标》
三、《年度绩效合约－－行为表现》
四、《年度绩效评估－－经理人》
五、《年度绩效评估－－虚线经理》
2、表格功能介绍：
☞《年度绩效合约－－封页》：
注明员工的姓名、岗位、经理人等基本信息；
☞《年度绩效合约－业绩目标》：
年初，员工与经理人经过沟通讨论，确定的员工当年绩效目标及评估标准；
☞《年度绩效合约－－行为表现》：
是员工在达成个人绩效目标的过程中，公司对其做出的符合公司核心价值观的行为要求。
☞《年度绩效评估－经理人》：
在进行阶段性（半年/年终）绩效评估工作时，经理人应在考虑员工自我评估结果的基础上，对员工的“业绩目标”、“行为表现”进行评估，并反馈给员工；
☞《年度绩效评估－虚线经理》：
虚线经理是员工在向经理人汇报之外，需要并行汇报的上级主管（如业务汇报关系）。
在进行阶段性（半年/年终）绩效评估工作时，虚线经理对员工进行综合评估；此份评估作为经理人进行评估的重要参考数据；
☞员工自我评估：
在进行阶段性（半年/年终）绩效评估工作时，员工需要先对自己的“业绩目标”、“行为表现”进行自我工作评价，总结自己的工作目标完成情况。
第二部分绩效管理指导
绩效管理工作由四个部分组成：
目标制定、绩效沟通、绩效评估、绩效改进，这四个部分组成一个循环、有效的绩效管理系统。
某某的绩效管理正是这样一个高效的绩效管理系统，每个员工都身处这个系统之中，共同为着我们的目标而努力工作。
一、制定目标
绩效目标是以你的岗位职责为依据，将公司总体战略目标逐层分解并具体化，体现你的工作的核心价值。
在指标制定时应遵循以下原则：
1、绩效目标制定逐层分解原则:
公司战略目标
部门工作目标
部门工作目标
员工工作目标
员工工作目标
员工工作目标
员工工作目标
2、绩效目标的制定遵循SMART原则：
•Specific目标表述明确、具体.
•Measurable可衡量的，依据不同的标准（质量、时间）而制定的可衡量的结果
•Attainable指标可实现，需要根据一定的努力但仍属可以实现的目标
•Relevant同岗位、业务需求及部门/公司的目标相关
•Time-bound有一个明确的时限
3、绩效目标权重分配原则
•公司战略重要性高的指标权重高；
•员工影响直接且显著的指标权重高；
•综合性的指标权重高；
•权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；
•单项关键绩效指标权重分配须不小于5%，不大于50%。
二、
绩效沟通
1、效沟通是为了实现：
•理解组织的目标和方向，达成共识；
•明白在整个组织的活动中个人应该起什么样的作用；
•认识到不断进步不仅仅是愿望，还应该成为必须，同时了解什么是优秀的绩效；
•努力提高绩效，树立自信发掘本身的潜能；
•形成循环的信息反馈，了解工作与要求的差距。
2、绩效沟通应符合以下几个原则：
•沟通应该真诚
•沟通应该及时
•沟通应该具体
•沟通应该定期
•沟通应该具有建设性
三、绩效评估
绩效评估中，你要首先对自己在绩效管理期间的表现做出总结与评价，客观的评估自己的工作结果要注意以下几个方面
对工作中的每一方面进行评价，而只是笼统评价。
对整个考核期内的工作绩效进行评估，而非近期工作绩效情况。
评估时不要使用概念界定不清的措词，以免引起不同的理解。
四、绩效改进
绩效评估的一个主要目的就是提高绩效。
在完成阶段绩效评估工作后，根据绩效评估结果，应该共同制定绩效改进计划，以便进一步提高工作绩效，从而促进部门整体绩效水平的提高。
通过培训弥补知识、技能的欠缺
加强在职学习，在工作中提高
重新制定合理的工作目标，树立新的期望值
进行职业生涯规划
五、员工在绩效管理中的职责
☞与经理人共同讨论、设定自己的年度绩效目标；
☞按既定目标完成岗位工作；
☞与经理人保持有效的绩效沟通，从而保障自己的工作目标顺利达成；
☞不断回顾、评估个人绩效完成情况及个人表现；
☞执行某某倡导的价值观和行为要求；
☞与经理人共同讨论自己的绩效改进计划；
☞在经理人的指导、帮助下，管理和实施个人职业发展计划、
六、经理人在绩效管理中的职责
☞与你共同讨论，制定绩效目标，保证你的个人工作目标和公司发展目标一致；
☞为你确定符合SMART（明确的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）原则的目标，有明确的衡量标准及你们共同认可的对绩效表现的期望；
☞同你进行定期的双向沟通和绩效回顾，及时给予你绩效反馈并明确有待发展的方面；
☞帮助你制定切合实际的个人职业发展计划；
☞进行公正、公平的阶段性绩效回顾和评估；
☞在绩效评估及薪酬管理中体现公平性及一致性。
七、人力资源部在绩效管理中的职责
☞设计绩效管理实施方案
☞设计科学、实用、有效的绩效管理工具
☞提供绩效管理咨询
☞推动绩效管理工作的实施
绩效管理贴试：
第三部分绩效管理工作中的常见问题及解决办法
一、如何对岗位变动员工、试用期内的员工进行绩效管理工作
考核期内员工发生岗位变动，工作交接时，在原岗位工作3个月以上的，进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报人力资源部备案。
考核期内员工发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过3个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。
半年、年度绩效评估时，尚在试用期的员工不参加。
二、如何解决与经理之间的争议
为保证绩效管理工作的顺利进行，总公司、分公司分别成立绩效管理工作执行小组，其职责是确定各绩效评估结果的应用方案；平衡各机构、部门的绩效结果，对于明显不合理或有争议的结果，提出修改意见；接受员工有关绩效管理的申诉并作出裁决。
员工如果对评估结果有异议，可通过与经理人的沟通，协商解决。
如果不能就评估结果达成共识，可书面向人力资源部/行政人事部提出争议处理申请，人力资源部/行政人事部绩效管理人员经过调研，提出处理意见报绩效管理工作执行小组裁决
总公司绩效管理工作执行小组由公司人力资源总监、人力资源部负责人、人力资源部绩效评估经理、计划财务部一人组成。
分公司绩效管理工作执行小组由分公司负责人、人力资源部/行政人事部经理或绩效评估岗及计划财务部一人组成。
第五部分附件
附件：
《年度绩效合约－－封页》
《年度绩效合约－－业绩目标》
《年度绩效合约－－行为表现》
《年度绩效评估－－经理人》
《年度绩效评估－－虚线经理》
年度绩效
年度
员工姓名
现任职位
开始本职位的时间
部门
直接经理姓名
职位
更上一层经理姓名
职位
虚线汇报经理姓名
职位
完成时间
当年工作目标设定
12月-1月
当年绩效回顾和评估，及改进计划
次年1月底
副本抄送人力资源部
次年1月底
年度绩效合约－业绩目标
工作目标
评估标准
完成时间
权重
员工本人
经理人
自我评估
评分
评估
评分
总体评估
经讨论并同意设定的目标
员工本人签字
直接经理签字
更上一层经理/职能管理经理签字
时间
时间
时间
评分等级：
未达成预期目标＝1达成预期目标＝2超出预期目标＝3
年度绩效合约－行为表现
年度
员工姓名:
职位:
行为表现（请参照某某能力模型及能力模型辞典）
自我评估
评分
经理人评估
评分
1、求实创新
2、稳健进取
3、专业规范
4、亲和诚信
5、铸造团队
6、成就自我
7、分享成功
8、奉献社会
总体
自我评价
1
2
3
评语
总体
经理人
评价
1
2
3
评语
*1=未达成预期目标2=达成预期目标3=超过预期目标
年度绩效评估–经理人
年度
员工姓名:
职位:
总体绩效评估
业绩目标完成
（请在适合的评估上划圈）
超出预期目标3
3.1
3.2
3.3
完成预期目标2
2.1
2.2
2.3
未达成预期目标1
1.1
1.2
1.3
1未达到预期目标
2达到预期目标
3超出预期目标
行为表现
绩效总结
关键的优点和长处
需要提高和发展的方面
员工的意见
日期
员工签字
日期
经理签字
日期
更上一层经理签字
*员工签字并不一定代表对评估结果的认同，只表示对回顾和评估结果的知晓
如有需要，可另附纸作进一步的解释.
年度绩效评估-非直接经理（或虚线汇报经理）
年度
员工姓名:
职位：
绩效评估建议
目标完成
（请在适合的评估上划圈）
超出预期3
3.1
3.2
3.3
达到预期2
2.1
2.2
2.3
未达到预期1
1.1
1.2
1.3
1未达到预期
2达到预期
3超出预期
行为表现
评估
日期
非直接经理签名
如有需要，可另附纸
升级会员 