优质经销商不是找来的是养大的十.docx

优质经销商不是找来的是养大的十.docx

《优质经销商不是找来的是养大的十.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《优质经销商不是找来的是养大的十.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

优质经销商不是找来的是养大的十

优质经销商不是找来的是养大的!

十

为什么“好经销商”如此难找？

　　“经销商都是人家的好”，“好经销商太稀缺了”，很多厂家都有这样的感叹。

J建陶品牌推出市场已经1年多了，目前经销商数量有100多个，但忠诚的、优质的经销商却不多。

　　由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经销商，经过努力，也说服了一些代理大品牌的“大客”，但一年下来，大经销商对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。

　　开发的一些规模稍小的经销商，3个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了1次，陷入“开发新经销商　à　发货à销量低，配合差，淘汰经销商à再找新经销商”的“恶性循环”，问题重重：

　　1、7成的经销商都是新的，经销商开发、维护成本增大；

　　2、经销商与厂家的磨合不够，理念与行动难以同步；

　　3、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。

　　　如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟找什么样的经销商才合适？

为什么好经销商如此难找？

　　很多的新品牌都遭遇过这样的问题，在经销商管理方面十分“急功近利”，不惜“饮鸠止渴”。

“罗马不是一天建成的”，其实，经销商的成长也非一日之功。

对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、实力不强是他们的“共性”，与他们打交道，我们需要换一个“脑袋”。

让我们来看一看建材领域的M瓷砖是如何管理经销商的。

　　M瓷砖：

“养大”优秀经销商

　　业内的很多厂家都十分羡艳“M企业的经销商怎么如此忠诚”。

很多人都羡慕别人丰收的喜悦，却不知耕耘的艰辛。

殊不知，忠诚的背后是厂家对经销商的培养、扶持，多年的浇灌、培育，才有了今天经销商队伍的稳定、优质。

M企业认为，“好经销商是培养的，不是找的。

”从一开始，他们就致力培养经销商。

　　1、选择经销商，只选“适”的，不选“大”的。

　　对于经销商的条件，M企业从来不将实力雄厚、规模大作为条件。

反之，他们强调“合适才好”，就是说经销商的规模、理念要与厂家相“匹配”，如果经销商强势，就容易“店大欺厂”，合作难免出问题。

所以在当时，M选择了一批实力不强，但有品牌理念、诚实守信、有抱负的人来做经销商。

这些经销商有一个共同特点，以M企业为主业，或“独”业，大部分的精力投入在M企业的销售上，配合意识强，响应厂家的策略。

短短几年，大部分经销商

实现了“创业梦”，从白手起家一跃成百万富翁、亿万富翁。

如杭州的经销商就是从一张桌子、一间门面起步，经过短短8年的发展，现已是年销售额近亿元的大型企业。

　　2、扶持有潜质的经销商。

　　对有潜质、有理想的经销商，M企业在经过严格的考察后，不吝给予大力支持。

如对现已成为中国最大的建陶经销商的华耐公司，在华耐月回款仅500万时，M企业就冒着巨大风险给予每月超过1000万元的授信，同时在价格、广告方面给予最优惠的支持，并不断增大其经销区域。

正是有M企业的不断“输液”，华耐公司才愈来愈强，直到坐上中国建陶经销的“第一把交椅”。

　　3、鼓励专营。

　　M企业提倡厂商的“一夫一妻”，即在同一区域内只发展独家经销商，但鼓励经销商也要专营M企业产品。

在M企业的经销政策里，一直有一条很重要的奖励----“专营奖”。

在其经销协议里有一条“专营奖是指乙方只销售和展示甲方的产品，不销售其它任何非甲方的产品，甲方给予乙方年货款回笼总额1%的奖励。

”

　　如果经销商是专营M企业的产品，厂家在返利、广告投入、专卖店建设、培训辅导方面给予特别的支持。

正因为有这一条特别的政策，才使得M企业的经销商队伍中有90%以上专营M品牌产品。

专营政策使得厂商风雨同舟，进退一心。

　　4、除非万不得已，决不更换经销商。

　　在M企业的历史中，很少有更换经销商的事例。

对于变心的经销商，或能力实在是很差的经销商，先会给一个期限“整改”，“整改”不行，然后是“割地”，缩减经销区域。

M企业这一做法，在业内赢得了良好口碑，大家都知道，M企业找经销商十分慎重，对经销商负责任。

不仅给现有经销商吃了一颗定心丸，也吸引了不少优质经销商的加盟。

　　5、对经销商的辅导与培训。

　　M企业每年至少会安排两场经销商的培训会议，免费邀请经销商参加。

培训有针对老板的、老板娘的、销售经理的、一线销售人员几个层次。

同时将经销商的培训费纳入广告费中管理，即经销商请顾问公司讲课或参加培训课程的费用可计入M企业的广告费用中，厂商共同承担。

还编制了大量的培训教材，如《M品牌100问》、《专卖店手册》、《导购手册》、《小区推广手册》、《工程操作手册》等。

这些知识、经验的输入，使得经销商生手变熟手，熟手变高手，迅速成长起来。

　　6、《M营销》

　　M还在一本经销商津津乐道的内刊--《M营销》，《M营销》99年底创刊，以“营销新知，实战宝典”的定位迅速风靡经销商，甚至建陶行业，《唯美营

销》成为经销商每月必读的刊物，竞争对手竞相收集。

《M营销》对宣导文化、推介新品、交流经验方面起到了不可或缺的作用。

还有一个很重要的作用是通过推广优秀经销商的经验、方法和案例，“让经销商学习经销商”。

　　7、“M品牌大家庭”的氛围

　　M企业从老总到普通的业务员，以“情感”为纽带，极力营造一种“M品牌大家庭”的氛围，另外厂家经常组织开展一些经销商之间的观摩与交流，增加“商商”之间的感情。

“M企业大家庭”的氛围，为固化厂商之间的关系，起到“锦上添花”的效果。

　与经销商合作就是“养孩子”　　　

　　有人说，找经销商是“谈恋爱”、“找媳妇”，要找一个合适的，但如果婚后感情不和，还可以“离婚”；　

　　有人说，找经销商就是找朋友，找志同道合的人，找目标一致、理念协同的人；

　　有人说，找经销商是找兄弟，找“自己人”，厂商之间要有兄弟般的感情、大家庭的氛围；

　　其实，找经销商应该是“养孩子”，只有倾注全部的心血和精力，让其吸收足够的营养，“孩子”才能健健康康成长，直到长大成人。

每个人对“自己的孩子”的感情是专一的、纯洁的、发自爱心的、与生俱来的、不会轻易改变的，而“孩子”对大人也是怀着依恋、信赖、感恩的心。

　　以培养、扶持的心态去经营经销商，经销商回报给厂家的将是忠诚与业绩。

以上案例充分证实了这一点。

　　如何“养大”经销商

　　1、专找“根正苗红”的小经销商

　　一般企业在选择经销商时步入了一个误区，他们热衷寻找那些实力雄厚、经验丰富的大经销商合作，认为这样能“大进大出”，做大销售额。

殊不知大经销商的毛病多多、要求多多，与他们合作，多半是不欢而散，就如前述的J品牌一样。

培养经销商，就是要找那些“根正苗红”的小经销商入手，“根正苗红”的标准是什么呢？

　　A、诚实守信，口碑良好，合法经营，证照齐全。

　　B、愿意学习，善于学习。

　　C、目光长远，抱负远大，有做大做强的意愿。

　　D、老板年龄在35岁以下。

　　2、建立厂商之间的一对一的“特许加盟关系”

　　培养经销商，首先要求经销商要“专营”或主营，将厂商关系定位于“特许加盟”，这种关系类似于麦当劳总部与麦当劳各地餐厅的关系。

特许加盟，就意味着，厂商之间在市场投入、品牌建设、市场管理等方面就要做到“风险共担、利益共享”。

同时，特许人有责任向特许加盟商输出全套成熟的经营管理模式、管理制度。

建立在“特许加盟关系”基础上

的厂商关系就是“生死与共”的关系，根本不必担心经销商的“朝三暮四”了。

　　3、输出独特的“养”料　

　　“抚养小孩”少不了要给小孩“喝奶”、陪小孩玩、给小孩讲故事，同理，培养经销商，必须输入经销商所必需的“养料”，主要的“养料”有：

　　1）、生意规划：

帮助经销商规划发展方向、建立生意目标。

这是很多经销商所缺乏的，帮助经销商设计一个正确的方向，确保其一开始就行驶在正确的航线上。

生意规划大体包括以下内容：

　　·公司定位

　　·5年规划

　　·当年目标

　　·主要策略　　

　　2）、辅导与培训：

是产品之外的重要的“输出”，辅导与培训经销商可参考M瓷砖的案例，主要通过以下方式进行：

　　·组织培训“充电”

　　·编制实操手册

　　·创办营销内刊

　　·样板市场经验交流会：

树立经销商榜样，通过召开样板市场经验交流会来推广经验，“让经销商学习经销商”。

　　·公司化管理辅导：

引导、推动经销商由“家庭式”向公司化管理转型。

　　·对经销商业务人员的“传、帮、带”：

手把手的“带学徒式”的教导。

　　3）、授信支持：

对实力弱小但信誉良好的优质经销商，企业可以考虑“输血”扶持。

授信要建立在对经销商严格评估与考核的基础上。

授信的方式主要有：

　　·设立直销仓，厂家和经销商共同管理库存

　　·以有效财产作抵押，授信一定金额，月底/季末/年末平帐

　　以何方式授信，视乎风险程度而定。

　　4）、输入专才：

经销商对经营管理专才十分“饥渴”，厂家可考虑向经销商输入专才。

这些专才由厂家招聘、培训后，先在厂家工作一段时间，表现优秀的，由厂家推荐到有需求的经销商处任职，档案可以留在厂家，由经销商管理。

这种方式可解决经销商“缺人才”、“招聘难”的困难。

如箭牌洁具每年都从大学招聘一批应届生，经过在工厂统一培训、考核、实习后，委派到重点经销商处工作，深受经销商欢迎。

这些专才，在厂家接受过培训，认同厂家的文化，熟悉厂家与产品，一到经销商处，得心应手，迅速成长为经销商的骨干。

　　4、将经销商纳入“大生意系统”。

　　只有将经销商纳入“大生意系统”，厂家的“生意”才是完整的。

厂家负责研发、制造，经销商负责销售与服务，厂商共同投资、管理、维护品牌。

从这个意义上来说“经销商也是厂家的股东”。

有了这种理念，厂家把经销商当作“自己人”，服务、支持自然不遗余力。

如华润涂料将经销商纳入“大华润”范围，尊经销

商为企业的“股东”，让经销商有“主人”感。

“大华润”从“情感”上强化了经销商对厂家的依恋感与归属感。

　　5、扶持销售人员当“经销商”

　　对于表现良好，愿意做经销商，又具有一定经济实力的优秀营销人员，厂家可以扶持其去做经销商。

这些销售人员转变角色后，一方面他们认同厂家的文化、熟悉厂家的运作，自然在配合上就十分“润滑”；另一方面，这些营销人员素质较高，有丰富的全国市场运作经验，运作区域市场驾轻就熟。

箭牌洁具、华润涂料等企业在这方面就作了尝试，成效相当不错。

如华润涂料的成都经销商就是华润涂料营销系统的一位前高管，现已是华润的重点经销商之一。

　　培养经销商是“长线投资”

　　在培养经销商的过程中，很多人有“质疑”：

　　1、“培养经销商时间太长，是否快一点，一步到位？

”“养孩子”是一个从小到大的过程，拔苗助长，“养不好孩子”。

不同成长阶段的经销商，要运用不同的方法，输入不同的“养料”，否则经销商消化不了，拔苗助长，反而害了经销商。

　　2、“经销商成长慢，投入高，回报低，岂不是亏本买卖！

”培养经销商是“长线投资”，急功近利不可取。

前期会投入多一些，但后期的回报是惊人的、稳定的、低成本的。

　　3、“经销商唯利是图、朝三暮四，养大了就飞了，怎么办？

”忠诚度是厂商关系中的一个核心问题。

培养经销商与“养孩子”一样，如果父母不“亲子”、不投入，养大后父子、母子感情不好是很正常的。

不去奉献，何来拥有？

经销商管理也是一样，经销商忠诚度主要建立在情感、文化与利益的基础上，维系忠诚要“三管齐下”。

　　文化线：

理念的认同感，培训、内刊、文本的输出

　　情感线：

大家庭的氛围、频繁的拜访、私人感情、节日/生日问候

　　利益线：

价差、市场保护、独家经销、长期合作保证。

　　文化、情感、利益构成了厂商稳固关系的“铁三角”，以利益为基石，以文化、情感为支撑，缺一都可能散架。

“铁三角”不散，“利益流、文化流、情感流”不断，厂商关系不可能不好。

　　　很多企业还在苦苦寻觅所谓的“好客户”、“大客户”，但“好客户”却千呼万唤不出来。

没有好客户，不是找不到，而是没“养”好。

优质经销商不是找来的，是“养”大的。