人力资源师二级串讲.docx

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人力资源师二级串讲

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构的设计与变革

第一单元企业组织结构的设计

●新型组织结构模式：

（综合题：

设计某企业组织结构）

1.超事业部制

2.矩阵制

3.多维立体组织

4.模拟分权组织

5.流程型组织

6.网络型组织

●组织的职能设计（简答题）

1.组织职能设计的步骤

a.职能分析

b.职能调整

c.职能分解

2.组织职能设计的方法

a.基本职能设计：

根据组织设计的权变因素确定企业应具备的基本职能，包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。

b.关键职能设计：

由企业的经营战略决定，包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。

●组织部门设计（简答题）

1.部门纵向结构的设计

a.管理幅度设计方法

-经验统计法-变量测评法

-影响因素：

①工作性质②人员素质

③管理业务标准化程度④授权程度

⑤管理信息系统的先进程度

b.管理层次设计方法（步骤和方法）

-按照企业纵向职能分工，确定企业管理层次

-有效的管理幅度与管理层次成反比

-选择具体的管理层次

-对个别管理层次作出调整

2.部门横向结构的设计

a.总体结构：

①自上而下法②自下而上法③业务流程法

b.不同对象和标志：

①按人数划分法②按时序划分法③按产品划分法④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按顾客划分法

3.企业部门组合方式

a.以工作和任务为中心的部门组合方法（直线制、直线职能制、矩阵制）

b.以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制、模拟分权制）

c.以关系为中心的部门组合方式（多维立体组织模式、流程型、网络型组织结构）

●注意事项（综合题）

1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

2.部门的责权利必须对应一致。

3.执行和监督机构应当分设。

4.机构和人员应当精简。

第二单元企业组织结构的变革

●企业组织结构变革程序

1.组织结构诊断：

a.组织结构调查

b.组织结构分析

c.组织决策分析

d.组织关系分析

2.实施结构变革：

a.组织结构变革的征兆

b.组织变革的方式：

改良式、爆破式、计划式

c.排除变革阻力：

让员工参与，充分认识变革必要性；大力推行对应的培训计划；大胆起用富创造力人才。

3.企业组织结构变革评价

●组织结构整合（计划式变革）

1.企业结构整合的依据：

在总体目标指导为前提，按照整分合原理进行

2.新建企业的结构整合

3.现有企业的结构整合（组织结构不协调的表现：

部门冲突频繁；过多委员会；高层充当冲突的裁判及调节者；组织机构失去协调机能）

4.企业结构整合过程：

拟定目标-规划-互动-控制（简答题）

●注意事项

1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象

2.尽可能先进行试点，再逐步推广

3.为切实保证整合的顺利进行，出事前准备工作做好外，在初步完成整合后，还需建立健全和完善各种规章制度及相关配套工作。

第三单元工作岗位设计

●改进岗位设计的基本内容（简答题）

1.岗位工作扩大化和丰富化（简答题）

a.工作扩大化：

横向扩大工作；纵向扩大工作

b.工作丰富化：

要求：

任务多样化；明确任务意义；任务整体性；赋予必要自主权；注重信息沟通与反馈

2.岗位工作满负荷

3.岗位工时工作制

4.劳动环境优化

●岗位设计的基本方法

1.传统方法：

方法研究、动作研究

2.现代工学：

功能具体表现：

规划、设计、评价、创新

3.工业工程

●岗位工作扩大化与丰富化设计（简答题/综合题）

1.岗位工作扩大化的设计方法

a.岗位宽度扩大化

-延长加工周期

-增加岗位的工作内容

-包干负责

b.岗位深度扩大化：

-岗位工作纵向调整

-充实岗位工作内容

-岗位工作连贯设计

-岗位工作轮换设计

-岗位工作矩阵设计

2.岗位扩大丰富化的多维度分析

a.时间维度

b.空间维度

c.员工维度

两个关键性要素：

①获得自上至下的管理系统支持

②岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度、调动各层级岗位与昂的积极性、主动性和创造性具真正意义。

第二节企业人力资源规划的基本程序

●制定企业人力资源规划的基本程序

1.调查

2.根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而详实的资料

3.在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来供给进行预测。

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。

5.人员规划的评价与修正。

●企业人员计划的编制

1.编写人员配置计划

2.编制人员需求计划

3.编制人员供给计划

4.编写人员培训计划

5.编写人力资源费用计划

6.编写人力资源政策调整计划

7.对风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

●准备阶段

1.构建人力资源需求预测系统

2.人员预测环境与影响因素分析（SWOT分析法；竞争五要素分析法）

3.岗位分类

4.资料采集与初步处理

●预测阶段

1.工作岗位分析-确定岗位职务序列及人员配置标准

2.现有人力资源盘点、统计分析

3.与部门主管讨论、修正得出结果（现实人力资源需求量）

4.分析预测期内可定量的人员流失

5.确定各部门需增加工作岗位及人员数量（未来人力资源需求量）

6.综合平衡测算得出未来企业整体人力资源净需求总量

●编制需求计划

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

●定性方法（综合题）

1.经验预测法：

自上而下；自下而上（结合）

2.描述法：

描述-假设-分析-综合（不适用于长期）

3.德尔菲法

a.提出预测目标和要求，确定专家组，准备资料征求专家意见

b.一条查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，由预测组统计整理

c.修改预测结果，充分考虑专家意见

d.最后预测，请专家提出最后意见及根据。

●定量方法

1.转换比率法

2.人员比率法

3.趋势外推法

4.回归分析法

5.经济计量模型法

6.灰色预测模型法

7.生产模型法

8.马尔可夫分析法

9.定员定额法

第三单元企业人力资源需求的总量预测

第四单元企业人力资源需求的结构预测

第四节企业人力资源供给预测与供需平衡

第一单元企业人力资源供给分析

●企业人员供给预测的步骤（简答题）

1.对企业现有人力资源盘点，了解企业员工队伍现状

2.分析职务调整政策及历年员工调整数据，统计员工调整比例

3.向各部门主管了解将出现的人事调整情况

4.数据汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测

5.分析影响外部人力估计的各种因素，分析得出企业外部人力供给预测

6.汇总得出人力资源供给预测

●内部供给预测的方法

1.人力资源信息库：

①技能清单②管理才能清单

2.管理人员接替模型

3.马尔可夫模型

第二单元企业人力资源供给与需求平衡

●人力资源供不应求（简答题）

1.将符合条件且处于相对富裕状态的人调往空缺职位

2.高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，拟定外聘计划

3.短缺不严重，内部员工愿意延长工作时间，可根据《劳动法》法规，制定延长工时适当增加报酬计划

4.提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局

5.制定聘用非全日制临时用工计划

6.制定聘用全日制临时用工计划

●人力资源供大于求

1.永久辞退

2.合并/关闭部分臃肿机构

3.鼓励提前退休或内退

4.提高员工整体素质（培训）

5.加强培训工作

6.减少员工工作时间，随之降低工作水平

7.采用多个员工分担工作和任务，按任务完成量发放工资

第五节人力资源管理制度规划

●制定人力资源管理制度的基本要求（综合题）

1.从企业具体情况出发

2.满足企业的实际需要

3.符合法律和道德规范

4.注重系统性和配套性

5.保持合理性和先进性

●人力资源管理制度规划的基本步骤（简答题）

1.提出人力资源管理制度草案

2.广泛征求意见认真组织讨论

3.逐步修改调整充实完善

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

●测评标准体系构建的步骤（简答题）

1.明确测评的客体与目的

2.确定测评的项目或参考因素（工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）

3.确定素质测评标准体系的结构

4.筛选与表述测评指标

5.确定测评指标权重（德尔菲法、主管经验法、层次分析法、

6.规定测评指标的计量方法

7.测试或完善素质测评标准体系

●企业员工素质测评的具体措施

1.准备

a.收集必要资料

b.组织强有力的测评小组

c.测评方案的制定（①确定被测评对象范围及目的②设计和审查员工素质能力测评的指标及参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照表④选择适合的测评方法）

2.实施：

测评过程的核心

a.测评前的动员

b.测评时间和环境的选择

c.测评操作程序

3.测评结果调整

a.误差原因：

指标体系及参照标准不明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足）

b.分析方法：

集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析

4.综合分析测评结果

●企业员工测评实施案例（综合题：

设计测评标准）P135

第二节应聘人员笔试的设计与应用

●笔试设计与应用的基本步骤（简答题）

1.成立教务小组

2.制定笔试计划

3.涉及笔试试题

4.监控笔试过程

5.笔试试卷评分

6.笔试结果运用

●笔试存在的问题与主要对策（综合题）

问题：

重知识轻能力，重结果轻过程，重识记轻应用。

1.建立笔试命题的研究团队

2.对招聘岗位级别及选拔对象进行岗位匹配能力分析

3.根据岗位的级别及分类，实施针对性命题

4.实施专家试卷整合与审核制度

●试卷分析报告的撰写（简答题）

1.进行信度、效度、难度与区分度分析

2.进行整体分析，了解应聘者整体状况

3.根据选拔需求，对应聘者个人试卷分析

第三节面试的组织与实施

第一单元面试的基本程序

●面试的基本程序

1.准备阶段

a.制定面试指南

b.准备面试问题

c.评估方式确定

d.培训面试考官

2.实施阶段：

关系建立-导入-核心-确认-结束

3.总结阶段：

综合面试结果-面试结果反馈-存档

4.评价阶段

●面试中的常见问题

1.面试目的不明确

2.面试标准不具体

3.面试缺乏系统性

4.面试问题设计不合理

5.面试考官偏见

●面试的实施技巧

1.充分准备

2.灵活提问

3.多听少说

4.善于提取要点

5.进行阶段性总结

6.排除各种干扰

7.不带有个人偏见

8.在倾听的注意思考

9.注意肢体语言沟通

●注意事项（综合题）

1.简历不代表本人

2.工作经历比学历重要

3.不要忽视求职者的个性特征

4.让应聘者更多了解组织

5.给应聘者更多表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做决定

9.面试考官要注意自身形象

第二单元结构化面试的组织与实施

●结构化面试问题的类型

背景性、知识性、思维型、经验型、情境性、压力性、行为性

●基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

1.构建选拔性素质模型

2.设计结构化面试提纲

3.制定评分标准及等级评分表

4.培训结构化面试考官，提高面试信度与效度

5.结构化面试及评分

6.决策

第三单元群体决策法的组织与实施

●特点

1.决策人员来源广泛

2.决策人员不唯一

3.运用运筹学群体决策法的原理，提高招聘决策的科学性和有效性

●实施程序

1.建立招聘团队（评价权重）

2.实施招聘测试（笔试、面试等）

3.作出录用决策

第四节无领导小组讨论的组织与实施

第一单元无领导小组讨论的操作流程

●无领导小组讨论的优缺点

1.优点：

具生动人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自身特点；测评效率高

2.缺点：

题目质量影响测评质量；对评价者和测评标准要求高；应聘者表现易受同组成员影响；被评价者行为仍有伪装可能

●无领导小组讨论的步骤

1.前期准备（编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；对考官培训；选定场地；确定讨论小组）

2.具体实施

a.宣读指导语

b.讨论阶段【观察要点（简答题）】

-发言内容

-发言形式与特点

-发言影响

3.评价与总结（参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）

4.应用实例（综合题）P184

第二单元无领导小组讨论的题目设计

●设计题目的程序（简答题）

1.选择题目类型

2.编写试题初稿

3.进行试题复查

4.聘请专家审查

5.组织进行试测

6.反馈、修改、完善

第五节企业人力资源的优化配置

●企业人力资源配置的概念

1.劳动活动分类：

工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动

2.人力资源配置分类：

a.配置方式：

空间上和时间上的优化配置

b.配置性质：

数量配置与质量配置

c.配置成分：

企业人力资源的总量与结构配置

d.配置范围：

企业人力资源的个体配置与整体配置

3.素质层次：

个体素质和整体素质

4.配置要求：

①实现人力资源在时间和空间上的有效配置②研究并解决员工个体素质和整体素质的问题，从质量和数量上，确保企业人力资源与其他物质资源实现最优化的动态配置。

●企业人力资源配置的意义

核心意义：

企业人力资源管理的各个环节，从多个方面体现了人力资源与其他物质资源之间的合理、优化和有效配置的客观要求。

●企业员工个体素质的构成：

年龄、性别、体质、性格、智力、品德。

●企业员工整体素质结构的分析

1.作用：

企业员工存在并不是孤立、静止的，他们在企业中所发挥的作用是个体劳动力的合力。

2.结构合理化（简答题）

a.年龄结构合理化

b.性别结构合理化

c.知识结构合理化

d.专业结构合理化

e.生理心理素质结构合理化

●企业各类人员比例关系的分析

1.要求：

坚持“能位匹配”原则，体现“同素异构”的人力资源管理基本原理。

2.处理好五种人员比例关系

a.生产人员与非生产人员

b.生产人员内部的各种比例关系（基本工与辅助工；各工种、岗位之间的比例关系；不同专业技能水平的员工）

c.企业男女两性员工

d.技术与管理人员及其内部各类人员

e.其他比例（企业中青年、老年员工；后勤保障的服务人员与企业全员）

●人力资源个体与整体配置的方法（简答题）

1.劳动定额配置法

2.企业定员配置法（劳动效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员）

3.岗位分析配置法

三法相互补充、相辅相成。

●企业人力资源配置效率的分析P206

第三章培训与开发

第一节企业培训计划设计与实施

第一单元企业员工培训规划的设计

●企业员工培训规划的内容

1．目的

2．目标

3．对象与内容

4．范围

5．规模

6．时间

7．地点

8．费用

9．方法

10.教师

11.实施

●企业员工培训需求分析（简答/综合题）

1、企业战略分析

2、组织分析（工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、

组织文化分析）

3、任务分析（①选择代表性岗位②列出初步任务及知识、技能、能力清单

③工作任务及所需技能确认④制定任务分析表）

4、人员分析（①确定培训人员②明确差距③确定培训内容）

5、员工职业生涯分析

●明确企业员工培训的目标

1.目标层次分析

2.目标可行性检查

3.订立培训目标步骤（简答题）

a.项目设计前为培训提出明确目标

b.培训需求调查中区分主次需求

c.检查培训目标的可行性

d.设计目标层次

●员工培训规划设计的基本程序（简答题）

1.明确培训规划目的

2.获取培训规划信息

3.培训规划的研讨与修正

4.把我培训规划设计的关键点

5.撰写培训规划方案

第二单元企业年度培训计划的设计

●年度培训计划设计的主要步骤（简答题）

1.培训需求的诊断分析

2.确定培训对象

3.确定培训目标（①培训目标层次分析②培训目标可行性分析③培训目标订立④设计目标层次）

4.根据岗位特征确定培训项目的内容

5.确定培训方式和方法

6.做好预算与控制

7.预设评估项目和工具

a.培训计划角度：

内容效度、反应效度、学习效度

b.受训者角度

c.培训实施实际效果（培训实施的成本收益）

8.年度培训计划的确定方式（会议组织者、会议参加者、会议决策方式）

第三单元企业员工培训计划的实施

●实施培训计划管理的配套措施

1.企业全员培训文化的培养

2.企业全员培训环境的营造

3.企业培训师资队伍的建设（简答/综合题）

a.选择培训教师的原则与标准

b.根据课程的性质选择培训师

4.企业培训课程的开发与管理

5.企业员工培训成果的跟进

6.全员员工培训档案的管理

7.员工培训激励机制的确立

第二节培训课程设计与资源开发

第一单元培训课程体系的开发与管理

●培训课程体系的设计（简答题）

1.培训课程编制的基本要求

a.立足于培训目标，满足企业及员工发展需求

b.符合成人培训的认知规律

c.应用系统方法和思想进行培训课程开发

2.培训课程编制的主要任务

a.前期组织准备

b.信息和资料收集

c.培训课程模块设计

d.课程演练与试验

e.信息反馈及课程修订

3.培训课程项目系列

a.企业培训课程大纲

b.培训课程系列计划

c.员工培训课程计划

4.课程设计文件格式：

封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求

5.编排培训课程的关键点

a.课程选择应与培训目标一致

b.设计固定与机动两种课程

c.照顾学员中大部分人的需求

d.可操作性强

e.课程设计密切联系企业与员工实际

f.课程讲师慎重选择

●国外课程设计模型（简答题）

1.肯普的教学设计程序

2.加涅和布里格斯的教学设计程序

3.迪克与凯里的教学设计程序

4.现代常用的设计程序

第二单元企业培训资源的开发与利用

●设计合适的培训手段（简答题）

1.课程内容与培训方法

2.学员的差异性

3.学员的兴趣与动力

4.评估培训手段的可行性

●开发培训教材的方法

1.培训课程教材切合学员实际需要，足够能反应改领域最新信息的材料

2.资料包的使用

3.利用一切可开发的学习资源组成活教材

4.尽可能开发一切能利用的信息资源

5.设计视听教程

●培训教师的选聘

1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

2.对培训内容所涉及的问题有实际工作经验

3.具有培训授课经验和技巧

4.能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具

5.具有良好交流与沟通能力

6.具有引导学员自我学习的能力

7.善于在课堂上发现并解决问题

8.积累与培训内容相关的案例与资料

9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题

10.拥有培训热情和教学愿望

第三节管理人员培训与开发

●管理人员培训开发体系的结构设计（简答题）

1.培训需求分析

2.筛选开发需求

3.培训计划编制

4.培训计划的实施

●管理技能培训开发项目设计与实施（简答题）

1.管理技能培训开发的目的

2.管理技能培训开发的要求及职能组合

3.管理技能培训开发的内容

●管理技能培训开发的方法

1.在职培训：

职务轮换、设立副职、临时提升

2.一般方法：

替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练。

3.新方法：

文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法

●继任者培训（简答题）

1.培训任务：

为企业储备未来的管理人员

2.胜任力维度分析：

a.认同企业文化和发展战略

b.具备组织领导才能和成就动机

c.擅长人际协调和化解冲突

d.拥有核心知识技能和优秀业绩

e.持续的自我开发能力

f.保持高忠诚度和归属感

3.接班人计划实施流程

a.评估关键岗位确定继任需求

b.确定核心人才素质特征，构筑素质模型

c.选拔继任计划候选人

d.培养核心人才继任者

e.接班人培训计划实施与反馈

第四节员工培训效果评估

第一单元培训评估方案设计与实施

●培训评估体系的总体设计（简答题）

1.培训需求评估

2.确定培训评估目标

3.设计培训评估方案

4.实施培训评估方案

5.根据评估结果，及时对培训项目进行调整并建立培训评估数据库，对相关信息进行分析，撰写评估报告

6.培训评估结果反馈

●培训评估方案的设计

1.员工培训需求的评估

2.作出培训评估的决定

3.设计员工培训评估方案（简答题）

a.选择培训评估人员

b.选定培训评估对象

c.确定评估层次和内容

d.选择评估内容和指标

e.简历培训评估数据库

f.确定方案及测试工具

第二单元培训评估指标与标准设计

●培训成果的四级评估体系

1.反应评估

2.学习评估

3.行为评估

4.结果评估

●培训成果评估的五项重要指标

1.认知成果

2.技能成果

3.情感成果

4.绩效成果

5.投资回报率

第三单元员工培训评估方法与应用

●培训评估的定性定量方法

1.定性评估法（目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法）

2.定量评估法（问卷调查评估法、收益评估法、6sigma评估法）

3.综合评估法（硬软指标结合的评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法）

●受训者培训成果评估（简答/综合题）

1.情感结果评估

2.技能结果评估

3.行为改善评估

4.绩效增长评估

●培训主管业绩评估

●培训教师综合评估（简答题）

1.课程满意度

2.培训师能力

●培训评估报告的撰写（简答题）

1.撰写报告的要求

a.注意接受调查的受训者的代表性

b.尽量实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果

c.综观培训的整体效果

d.以圆熟方式论述培训结果中消极的方面，避免打击培训人员积极性

e.评估方案持续一年以上的，评估者需作中期评估报告

f.要注意报告的文字表述与修饰

2.撰写