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1、人力资源师二级串讲第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构的设计与变革第一单元 企业组织结构的设计 新型组织结构模式：（综合题：设计某企业组织结构）1. 超事业部制2. 矩阵制3. 多维立体组织4. 模拟分权组织5. 流程型组织6. 网络型组织 组织的职能设计（简答题）1. 组织职能设计的步骤a. 职能分析b. 职能调整c. 职能分解2. 组织职能设计的方法a. 基本职能设计：根据组织设计的权变因素确定企业应具备的基本职能，包括生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。b. 关键职能设计：由企业的经营战略决定，包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。 组织

2、部门设计（简答题）1. 部门纵向结构的设计a. 管理幅度设计方法- 经验统计法 - 变量测评法- 影响因素：工作性质 人员素质 管理业务标准化程度 授权程度 管理信息系统的先进程度b. 管理层次设计方法（步骤和方法）- 按照企业纵向职能分工，确定企业管理层次- 有效的管理幅度与管理层次成反比- 选择具体的管理层次- 对个别管理层次作出调整2. 部门横向结构的设计a. 总体结构：自上而下法 自下而上法 业务流程法b. 不同对象和标志：按人数划分法 按时序划分法 按产品划分法 按地区划分法 按职能划分法 按顾客划分法3. 企业部门组合方式a. 以工作和任务为中心的部门组合方法（直线制、直线职能制、

3、矩阵制）b. 以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制、模拟分权制）c. 以关系为中心的部门组合方式（多维立体组织模式、流程型、网络型组织结构） 注意事项（综合题）1. 企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2. 部门的责权利必须对应一致。3. 执行和监督机构应当分设。4. 机构和人员应当精简。第二单元 企业组织结构的变革 企业组织结构变革程序1. 组织结构诊断：a. 组织结构调查b. 组织结构分析c. 组织决策分析d. 组织关系分析2. 实施结构变革：a. 组织结构变革的征兆b. 组织变革的方式：改良式、爆破式、计划式c. 排除变革阻力：让员工参与，充分认识变革

4、必要性；大力推行对应的培训计划；大胆起用富创造力人才。3. 企业组织结构变革评价 组织结构整合（计划式变革）1. 企业结构整合的依据：在总体目标指导为前提，按照整分合原理进行2. 新建企业的结构整合3. 现有企业的结构整合（组织结构不协调的表现：部门冲突频繁；过多委员会；高层充当冲突的裁判及调节者；组织机构失去协调机能）4. 企业结构整合过程：拟定目标-规划-互动-控制（简答题） 注意事项1. 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象2. 尽可能先进行试点，再逐步推广3. 为切实保证整合的顺利进行，出事前准备工作做好外，在初步完成整合后，还需建立健全和完

5、善各种规章制度及相关配套工作。第三单元 工作岗位设计 改进岗位设计的基本内容（简答题）1. 岗位工作扩大化和丰富化（简答题）a. 工作扩大化：横向扩大工作；纵向扩大工作b. 工作丰富化：要求：任务多样化；明确任务意义；任务整体性；赋予必要自主权；注重信息沟通与反馈2. 岗位工作满负荷3. 岗位工时工作制4. 劳动环境优化 岗位设计的基本方法1. 传统方法：方法研究、动作研究2. 现代工学：功能具体表现：规划、设计、评价、创新3. 工业工程 岗位工作扩大化与丰富化设计（简答题/综合题）1. 岗位工作扩大化的设计方法a. 岗位宽度扩大化- 延长加工周期- 增加岗位的工作内容- 包干负责b. 岗位深

6、度扩大化：- 岗位工作纵向调整- 充实岗位工作内容- 岗位工作连贯设计- 岗位工作轮换设计- 岗位工作矩阵设计2. 岗位扩大丰富化的多维度分析a. 时间维度b. 空间维度c. 员工维度两个关键性要素：获得自上至下的管理系统支持岗位设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度、调动各层级岗位与昂的积极性、主动性和创造性具真正意义。第二节 企业人力资源规划的基本程序 制定企业人力资源规划的基本程序1. 调查2. 根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而详实的资料3. 在分析人力资源需求与供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预

7、测方法对未来供给进行预测。4. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5. 人员规划的评价与修正。 企业人员计划的编制1. 编写人员配置计划2. 编制人员需求计划3. 编制人员供给计划4. 编写人员培训计划5. 编写人力资源费用计划6. 编写人力资源政策调整计划7. 对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序 准备阶段1. 构建人力资源需求预测系统2. 人员预测环境与影响因素分析（SWOT分析法；竞争五要素分析法）3. 岗位分类4. 资料采集与初步处理 预测阶段1. 工作岗位分析-确定岗

8、位职务序列及人员配置标准2. 现有人力资源盘点、统计分析3. 与部门主管讨论、修正得出结果（现实人力资源需求量）4. 分析预测期内可定量的人员流失5. 确定各部门需增加工作岗位及人员数量（未来人力资源需求量）6. 综合平衡测算得出未来企业整体人力资源净需求总量 编制需求计划第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 定性方法（综合题）1. 经验预测法：自上而下；自下而上（结合）2. 描述法：描述-假设-分析-综合（不适用于长期）3. 德尔菲法a. 提出预测目标和要求，确定专家组，准备资料征求专家意见b. 一条查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，由预测组统计整理c. 修改预测结果，充分考虑

9、专家意见d. 最后预测，请专家提出最后意见及根据。 定量方法1. 转换比率法2. 人员比率法3. 趋势外推法4. 回归分析法5. 经济计量模型法6. 灰色预测模型法7. 生产模型法8. 马尔可夫分析法9. 定员定额法第三单元 企业人力资源需求的总量预测第四单元 企业人力资源需求的结构预测第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡第一单元 企业人力资源供给分析 企业人员供给预测的步骤（简答题）1. 对企业现有人力资源盘点，了解企业员工队伍现状2. 分析职务调整政策及历年员工调整数据，统计员工调整比例3. 向各部门主管了解将出现的人事调整情况4. 数据汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测5. 分析影

10、响外部人力估计的各种因素，分析得出企业外部人力供给预测6. 汇总得出人力资源供给预测 内部供给预测的方法1. 人力资源信息库：技能清单 管理才能清单2. 管理人员接替模型3. 马尔可夫模型第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 人力资源供不应求（简答题）1. 将符合条件且处于相对富裕状态的人调往空缺职位2. 高技术人员短缺，拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，拟定外聘计划3. 短缺不严重，内部员工愿意延长工作时间， 可根据劳动法法规，制定延长工时适当增加报酬计划4. 提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局5. 制定聘用非全日制临时用工计划6. 制定聘用全日制临时

11、用工计划 人力资源供大于求1. 永久辞退2. 合并/关闭部分臃肿机构3. 鼓励提前退休或内退4. 提高员工整体素质（培训）5. 加强培训工作6. 减少员工工作时间，随之降低工作水平7. 采用多个员工分担工作和任务，按任务完成量发放工资第五节 人力资源管理制度规划 制定人力资源管理制度的基本要求（综合题）1. 从企业具体情况出发2. 满足企业的实际需要3. 符合法律和道德规范4. 注重系统性和配套性5. 保持合理性和先进性 人力资源管理制度规划的基本步骤（简答题）1. 提出人力资源管理制度草案2. 广泛征求意见认真组织讨论3. 逐步修改调整充实完善第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的

12、构建 测评标准体系构建的步骤（简答题）1. 明确测评的客体与目的2. 确定测评的项目或参考因素（工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法）3. 确定素质测评标准体系的结构4. 筛选与表述测评指标5. 确定测评指标权重（德尔菲法、主管经验法、层次分析法、6. 规定测评指标的计量方法7. 测试或完善素质测评标准体系 企业员工素质测评的具体措施1. 准备a. 收集必要资料b. 组织强有力的测评小组c. 测评方案的制定（确定被测评对象范围及目的 设计和审查员工素质能力测评的指标及参照标准 编制或修订员工素质能力测评的参照表 选择适合的测评方法）2. 实施：测评过程的核心a. 测评前的

13、动员b. 测评时间和环境的选择c. 测评操作程序3. 测评结果调整a. 误差原因：指标体系及参照标准不明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足）b. 分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析4. 综合分析测评结果 企业员工测评实施案例（综合题：设计测评标准）P135第二节 应聘人员笔试的设计与应用 笔试设计与应用的基本步骤（简答题）1. 成立教务小组2. 制定笔试计划3. 涉及笔试试题4. 监控笔试过程5. 笔试试卷评分6. 笔试结果运用 笔试存在的问题与主要对策（综合题）问题：重知识轻能力，重结果轻过程，重识记轻应用。1. 建立笔试命题的研究团队2. 对招聘岗位级

14、别及选拔对象进行岗位匹配能力分析3. 根据岗位的级别及分类，实施针对性命题4. 实施专家试卷整合与审核制度 试卷分析报告的撰写（简答题）1. 进行信度、效度、难度与区分度分析2. 进行整体分析，了解应聘者整体状况3. 根据选拔需求，对应聘者个人试卷分析第三节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序 面试的基本程序1. 准备阶段a. 制定面试指南b. 准备面试问题c. 评估方式确定d. 培训面试考官2. 实施阶段：关系建立-导入-核心-确认-结束3. 总结阶段：综合面试结果-面试结果反馈-存档4. 评价阶段 面试中的常见问题1. 面试目的不明确2. 面试标准不具体3. 面试缺乏系统性4. 面试

15、问题设计不合理5. 面试考官偏见 面试的实施技巧1. 充分准备2. 灵活提问3. 多听少说4. 善于提取要点5. 进行阶段性总结6. 排除各种干扰7. 不带有个人偏见8. 在倾听的注意思考9. 注意肢体语言沟通 注意事项（综合题）1. 简历不代表本人2. 工作经历比学历重要3. 不要忽视求职者的个性特征4. 让应聘者更多了解组织5. 给应聘者更多表现机会6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7. 关注特殊员工8. 慎重做决定9. 面试考官要注意自身形象第二单元 结构化面试的组织与实施 结构化面试问题的类型背景性、知识性、思维型、经验型、情境性、压力性、行为性 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1.

16、 构建选拔性素质模型2. 设计结构化面试提纲3. 制定评分标准及等级评分表4. 培训结构化面试考官，提高面试信度与效度5. 结构化面试及评分6. 决策第三单元 群体决策法的组织与实施 特点1. 决策人员来源广泛2. 决策人员不唯一3. 运用运筹学群体决策法的原理，提高招聘决策的科学性和有效性 实施程序1. 建立招聘团队（评价权重）2. 实施招聘测试（笔试、面试等）3. 作出录用决策第四节 无领导小组讨论的组织与实施第一单元 无领导小组讨论的操作流程 无领导小组讨论的优缺点1. 优点：具生动人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自身特点；测评效率高2

17、. 缺点：题目质量影响测评质量；对评价者和测评标准要求高；应聘者表现易受同组成员影响；被评价者行为仍有伪装可能 无领导小组讨论的步骤1. 前期准备（编制讨论题目；设计评分表；编制计时表；对考官培训；选定场地；确定讨论小组）2. 具体实施a. 宣读指导语b. 讨论阶段【观察要点（简答题）】- 发言内容- 发言形式与特点- 发言影响3. 评价与总结（参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感）4. 应用实例（综合题）P184第二单元 无领导小组讨论的题目设计 设计题目的程序（简答题）1. 选择题目类型2. 编写试题初稿3. 进行试题复查4. 聘请专家审查5. 组织进行试测6.

18、反馈、修改、完善第五节 企业人力资源的优化配置 企业人力资源配置的概念1. 劳动活动分类：工艺性劳动、辅助性劳动、技术和管理性劳动2. 人力资源配置分类：a. 配置方式：空间上和时间上的优化配置b. 配置性质：数量配置与质量配置c. 配置成分：企业人力资源的总量与结构配置d. 配置范围：企业人力资源的个体配置与整体配置3. 素质层次：个体素质和整体素质4. 配置要求：实现人力资源在时间和空间上的有效配置 研究并解决员工个体素质和整体素质的问题，从质量和数量上，确保企业人力资源与其他物质资源实现最优化的动态配置。 企业人力资源配置的意义核心意义：企业人力资源管理的各个环节，从多个方面体现了人力资

19、源与其他物质资源之间的合理、优化和有效配置的客观要求。 企业员工个体素质的构成：年龄、性别、体质、性格、智力、品德。 企业员工整体素质结构的分析1. 作用：企业员工存在并不是孤立、静止的，他们在企业中所发挥的作用是个体劳动力的合力。2. 结构合理化（简答题）a. 年龄结构合理化b. 性别结构合理化c. 知识结构合理化d. 专业结构合理化e. 生理心理素质结构合理化 企业各类人员比例关系的分析1. 要求：坚持“能位匹配”原则，体现“同素异构”的人力资源管理基本原理。2. 处理好五种人员比例关系a. 生产人员与非生产人员b. 生产人员内部的各种比例关系（基本工与辅助工；各工种、岗位之间的比例关系；

20、不同专业技能水平的员工）c. 企业男女两性员工d. 技术与管理人员及其内部各类人员e. 其他比例（企业中青年、老年员工；后勤保障的服务人员与企业全员） 人力资源个体与整体配置的方法（简答题）1. 劳动定额配置法2. 企业定员配置法（劳动效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员）3. 岗位分析配置法三法相互补充、相辅相成。 企业人力资源配置效率的分析 P206第三章 培训与开发第一节 企业培训计划设计与实施第一单元 企业员工培训规划的设计 企业员工培训规划的内容1 目的2 目标3 对象与内容4 范围5 规模6 时间7 地点8 费用9 方法10. 教师11. 实施 企业员工培训需求分析（简答/综合题

21、）1、 企业战略分析2、 组织分析（工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析）3、 任务分析（选择代表性岗位 列出初步任务及知识、技能、能力清单 工作任务及所需技能确认 制定任务分析表）4、 人员分析（确定培训人员 明确差距 确定培训内容）5、 员工职业生涯分析 明确企业员工培训的目标1. 目标层次分析2. 目标可行性检查3. 订立培训目标步骤（简答题）a. 项目设计前为培训提出明确目标b. 培训需求调查中区分主次需求c. 检查培训目标的可行性d. 设计目标层次 员工培训规划设计的基本程序（简答题）1. 明确培训规划目的2. 获取培训规划信息3. 培训规划的研讨与修正

22、4. 把我培训规划设计的关键点5. 撰写培训规划方案第二单元 企业年度培训计划的设计 年度培训计划设计的主要步骤（简答题）1. 培训需求的诊断分析2. 确定培训对象3. 确定培训目标（培训目标层次分析 培训目标可行性分析 培训目标订立 设计目标层次）4. 根据岗位特征确定培训项目的内容5. 确定培训方式和方法6. 做好预算与控制7. 预设评估项目和工具a. 培训计划角度：内容效度、反应效度、学习效度b. 受训者角度c. 培训实施实际效果（培训实施的成本收益）8. 年度培训计划的确定方式（会议组织者、会议参加者、会议决策方式）第三单元 企业员工培训计划的实施 实施培训计划管理的配套措施1. 企业

23、全员培训文化的培养2. 企业全员培训环境的营造3. 企业培训师资队伍的建设（简答/综合题）a. 选择培训教师的原则与标准b. 根据课程的性质选择培训师4. 企业培训课程的开发与管理5. 企业员工培训成果的跟进6. 全员员工培训档案的管理7. 员工培训激励机制的确立第二节 培训课程设计与资源开发第一单元 培训课程体系的开发与管理 培训课程体系的设计（简答题）1. 培训课程编制的基本要求a. 立足于培训目标，满足企业及员工发展需求b. 符合成人培训的认知规律c. 应用系统方法和思想进行培训课程开发2. 培训课程编制的主要任务a. 前期组织准备b. 信息和资料收集c. 培训课程模块设计d. 课程演练

24、与试验e. 信息反馈及课程修订3. 培训课程项目系列a. 企业培训课程大纲b. 培训课程系列计划c. 员工培训课程计划4. 课程设计文件格式：封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求5. 编排培训课程的关键点a. 课程选择应与培训目标一致b. 设计固定与机动两种课程c. 照顾学员中大部分人的需求d. 可操作性强e. 课程设计密切联系企业与员工实际f. 课程讲师慎重选择 国外课程设计模型（简答题）1. 肯普的教学设计程序2. 加涅和布里格斯的教学设计程序3. 迪克与凯里的教学设计程序4. 现代常用的设计程序第二单元 企业培训资源的开发与利用 设计合适的培训手段（简答题）1. 课程内容与

25、培训方法2. 学员的差异性3. 学员的兴趣与动力4. 评估培训手段的可行性 开发培训教材的方法1. 培训课程教材切合学员实际需要，足够能反应改领域最新信息的材料2. 资料包的使用3. 利用一切可开发的学习资源组成活教材4. 尽可能开发一切能利用的信息资源5. 设计视听教程 培训教师的选聘1. 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2. 对培训内容所涉及的问题有实际工作经验3. 具有培训授课经验和技巧4. 能熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5. 具有良好交流与沟通能力6. 具有引导学员自我学习的能力7. 善于在课堂上发现并解决问题8. 积累与培训内容相关的案例与资料9. 掌握培训内容所涉

26、及的一些相关前沿问题10. 拥有培训热情和教学愿望第三节 管理人员培训与开发 管理人员培训开发体系的结构设计（简答题）1. 培训需求分析2. 筛选开发需求3. 培训计划编制4. 培训计划的实施 管理技能培训开发项目设计与实施（简答题）1. 管理技能培训开发的目的2. 管理技能培训开发的要求及职能组合3. 管理技能培训开发的内容 管理技能培训开发的方法1. 在职培训：职务轮换、设立副职、临时提升2. 一般方法：替补训练、敏感性训练、案例评点法、事件过程法、理论培训、专家演讲学习班、大学管理学习班、阅读训练。3. 新方法：文件事务处理训练法、角色扮演法、管理游戏法、无领导小组讨论法 继任者培训（简

27、答题）1. 培训任务：为企业储备未来的管理人员2. 胜任力维度分析：a. 认同企业文化和发展战略b. 具备组织领导才能和成就动机c. 擅长人际协调和化解冲突d. 拥有核心知识技能和优秀业绩e. 持续的自我开发能力f. 保持高忠诚度和归属感3. 接班人计划实施流程a. 评估关键岗位确定继任需求b. 确定核心人才素质特征，构筑素质模型c. 选拔继任计划候选人d. 培养核心人才继任者e. 接班人培训计划实施与反馈第四节 员工培训效果评估第一单元 培训评估方案设计与实施 培训评估体系的总体设计（简答题）1. 培训需求评估2. 确定培训评估目标3. 设计培训评估方案4. 实施培训评估方案5. 根据评估结

28、果，及时对培训项目进行调整并建立培训评估数据库，对相关信息进行分析，撰写评估报告6. 培训评估结果反馈 培训评估方案的设计1. 员工培训需求的评估2. 作出培训评估的决定3. 设计员工培训评估方案（简答题）a. 选择培训评估人员b. 选定培训评估对象c. 确定评估层次和内容d. 选择评估内容和指标e. 简历培训评估数据库f. 确定方案及测试工具第二单元 培训评估指标与标准设计 培训成果的四级评估体系1. 反应评估2. 学习评估3. 行为评估4. 结果评估 培训成果评估的五项重要指标1. 认知成果2. 技能成果3. 情感成果4. 绩效成果5. 投资回报率第三单元 员工培训评估方法与应用 培训评估

29、的定性定量方法1. 定性评估法（目标评估法、关键人物评估法、比较评估法、动态评估法、访谈法）2. 定量评估法（问卷调查评估法、收益评估法、6 sigma评估法）3. 综合评估法（硬软指标结合的评估法、集体讨论评估法、绩效评估法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法） 受训者培训成果评估（简答/综合题）1. 情感结果评估2. 技能结果评估3. 行为改善评估4. 绩效增长评估 培训主管业绩评估 培训教师综合评估（简答题）1. 课程满意度2. 培训师能力 培训评估报告的撰写（简答题）1. 撰写报告的要求a. 注意接受调查的受训者的代表性b. 尽量实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果c. 综观培训的整体效果d. 以圆熟方式论述培训结果中消极的方面，避免打击培训人员积极性e. 评估方案持续一年以上的，评估者需作中期评估报告f. 要注意报告的文字表述与修饰2. 撰写