关于二级医院人力资源配置.docx
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关于二级医院人力资源配置
关于二级医院人力资源配置
二级医院人力资源配置5篇
医院人力资源管理的思考
人力资源管理是组织的一个功能,负责组织成员的招聘、管理和提供方向,涉及到员工的薪酬、雇用、绩效、发展、安全、满意度、效益、员工的动力、交流、管理和培训等诸多方面。
人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。
医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。
目前我国医院人力资源管理的现状及存在的问题
人力资源及管理观念不到位,留有计划经济时期的痕迹我国独具特色的社会性质决定了我国医疗市场具有独特的特点，因此，在新时期，必然存在落后的制度缺陷，每一次卫生改革都是一次尝试，没有完全地定型于某一医疗卫生制度，这就决定了医疗市场的不规范性，新思维与旧传统并存的现象使人力资源管理也出现了一定的局限性与制约性。
对人力资源和人力资源管理的重要性认识不够，没有树立正确的人力资源及人力资源管理的观念。
人员结构层次有待于进一步优化目前我国人力资源的结构现状就是存在老中青年的不平衡，论资排辈的模式根深蒂固，以至于有些人才被压抑、被埋没，不能充分地发挥出新时期人才的先进性，导致人才情绪化严重，极大地挫伤了员工的积极性；其次是知识结构需要进一步优化。
每个单位需要多种专业人才，管理人员更需要有现代化的管理知识与思维，目前的模式是从专家到主任到院长的人才遴选方案，因此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。
人力资源管理体制僵化目前，许多医院还未真正成为市场的主体，其运行仍然有行政部门的干预，在市场经济的大潮中，一旦有什么“风吹雨打”，还得靠行政部门做后盾。
医院想要的人进不来，不要的人出不去；想走的人走不了，想来的人来不了。
专业人员和管理人员缺乏积极性，人力资源的整体效应未能有效地发挥，应归结于3个方面的原因：
一是医院内部人力资源管理机制不健全；二是行政管理部门干预过多；三是人力资源的市场机制不完善。
当前，我国大多数医疗单位在招聘之前缺少人力资源规划和工作分析,使招聘成为无源之水、无本之木,主要表现在招聘不是根据企业发展估计企业未来对人员的需求,而是采取“现缺现招”的办法,招聘缺乏计划性,不能做到为企业可持续发展发现人才、储备人才。
人力资源管理制度的制定与实施不合理许多医院尝试着制订各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行。
但从其内容来分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何从调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现。
尽管员工心存不满，但由于劳动力为买方市场的现实，大部分员工只好接受各种条件限制。
因此，在某种意义上，目前一些医院的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。
人力资源存量的现状我国医院多为知识密集型单位，可以吸纳大量的医学劳动力资源。
但从静态上说，目前普遍存在劳动力资源数量多，素质却亟待提高的现象。
特别是一些中小城镇医院，基础设施不足，管理制度不完善，高素质人员几乎不能接纳，一些过剩的低学历人员又难以利用，医院用人机制存在绝对不足与相对过剩的现象。
缺乏科学的绩效评估体系现在，医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关、事业单位工作人员年度考核制度，医院里不论什么专业、什么层次的人员，都在使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献。
这样的考核必然会流于形式，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性，操作不好反而会影响员工的积极性。
对医院人力资源管理的建议
现代医院管理是以人力资源为核心的管理。
人力资源管理就是在医院管理中要坚持和贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来，实现医院和员工“双赢”，达到利益最大化。
为加强医院的人力资源管理，提出以下几个方面的建议。
树立正确的人力资源观念任何制度、任何行为观念都是主导，要加强医院的人力资源管理，必须首先树立起正确的人力资源观念。
随着社会的发展，对人的认识也经历了几个不同的阶段，比如农业经济时期把人看成工具，工业经济时代把人看成生产要素或者机器的附属物，后工业经济时代把人看成一种具有无限潜力可开发的资源，知识经济时代把人看成主体。
知识经济时代，市场经济体制下的医院要树立正确的人力资源观念，必须把握以下几点。
（1）人力资源是医院的战略性资源，医院的其他资源都是人力资源的附属资源。
宝洁公司前任董事长RICHARDDEUPREE说过：
“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。
”
（2）最好的、最优秀的人才是免费的，因为他们为医院创造的价值完全掩盖了医院付给他们的报酬。
相反，不好、不优秀的人才是非常昂贵的，因为他们经常在工作中出现这样或那样的问题，他们给医院带来的潜在损失远远大于他们为医院创造的价值。
因此，医院宁愿花很多的钱聘请一个优秀的人才，也不愿花很少的钱聘用一个不好的人才。
（3）知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代。
所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应医院或工作的要求。
医院要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，赢得人才的满意和忠诚。
人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：
一是素质越高、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的医院越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。
建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度选人、用人是搞好医院人力资源管理的第一关，是合理优化人力资源结构的第一步,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度，并通过实实在在的实施，选拔和使用与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如薪酬待遇、培训发展等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。
坚持质量第一，效率优先的原则，以社会需求为导向，以鼓励和竞争促进流动，提高素质为目的，结合医院实际，合理配置并充分利用现有的人力资源，积极稳妥地做好人员减员分流工作，达到了良好的效果［3］。
要做到公开、平等、竞争、择优的选人、用人，必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试、考核、考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才。
建立职责明确、有效放权的岗位责任制医院要想有一个高效的运作机制，必须要建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。
要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配，二是有效的放权。
近年来，医院附属医院按照上级指示，结合医院实际，全面推行岗位聘任，创新人才激励机制。
按照“拧螺丝理论”，稳步推进，于2003年进行了第三轮用人制度改革，在医院总编制不变的前提下，坚持因事设岗、因岗择人、择优上岗、同岗同酬等原则，对各个专业岗位进行实事求是的调整和细化，从根本上改变了以往的因人设岗、人动岗动的现象。
提高医院人才进入壁垒，加强现有人员的培训、进修对于医院的人员相对富裕与绝对不足问题，在人才进入壁垒上，首先要提高门槛，让今后进入的人员保证在学历、技术、素质上全面发展；对于现有的内部人员，采取进修、培训等方式进行素质的培养与提高，从而提高整体素质。
建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
为了进一步深化分配制度改革，医院附属医院结合人事改革的不断深入，结合科室综合目标管理的实施和工作量的考核，正在探索在现有成本核算基础上，进一步划小、划准核算单位，核算各科室的收支项目范围，进一步确定收支基数，计算收支挂钩定额，真正通过科室成本核算解决多劳多得、优劳优酬的新分配模式。
这一制度的实施，极大地调动了人员的积极性，从而解决了上述问题。
经过较长时间的实践，医院形成了较为科学的质量目标管理和考核体系，全院的质量意识有了明显的提高。
有效的激励机制不仅可以调动员工的积极性，激发他们的创造力，而且可以增强医院的凝聚力和竞争力，提高医院在市场中的整体竞争能力，进而促进医院的不断发展和效益增长。
激励可分为物质激励与精神激励。
物质激励主要是给予与其职位和贡献相符的薪酬待遇。
精神激励主要是创造良好的工作氛围，对做出突出贡献者授予各种荣誉称号或给予不同形式的嘉奖（比如旅游、医院提供深造和培训资金、奖励住房等）。
科左后旗第二人民医院
人力资源配置方案
为了保障我院各项工作可持续发展，加强医院人才队伍建设，优化人员结构，加强医院人力资源工作的科学化，规范化管理，建设一支高素质，高效能、合理的人才队伍，根据我院工作需要，特制定人力资源配置方案。
一、配置原则
随着社会经济、文化的飞跃发展，人们正从温饱型步入小康型，崇尚人性和时尚，不断塑造个性和魅力的现代文化价值观念，已成为人们的追求目标。
因此，顺应时代的饰品文化显示出强大的发展势头和越来越广的市场，从事饰品销售是有着广阔的市场空间。
1、全院各类人员的配置应在上级规定的人员编制数和医院当年的引进人才计划内进行。
送人□有实用价值□装饰□2、人员配置工作应以加强医院的临床、护理队伍建设为中心，以引进和培养学科建设急需的人才为重点。
对重点学科所需的人才在人事调配中要优先考虑。
我们从小学、中学到大学，学的知识总是限制在一定范围内，缺乏在商业统计、会计，理财税收等方面的知识；也无法把自己的创意准确而清晰地表达出来，缺少个性化的信息传递。
对目标市场和竞争对手情况缺乏了解，分析时采用的数据经不起推敲，没有说服力等。
这些都反映出我们大学生创业知识的缺乏；3、引进的人才必须具备《执业医师资格》等相应岗位的任职条件，其他条件按医院引进人才条件和应届毕业生录用办法执行。
动漫书籍□化妆品□其他□1、编制当年医院《科室人员需求计划反馈表》，包括引进业务骨干和应届毕业生。
经主管院长批准后报审院长审批。
2、招聘、考核和录用
（三）大学生购买消费DIY手工艺品的特点分析
（1）应届毕业生的考核与录用
执行《招聘应届毕业生实施方案》，来院工作的新员工需与医院签订聘用合同，试用期为一年。
是□否□
（2）调入引进人才
主要引进专业技术骨干，以加强我院专业技术队伍建设，提高我院整体医疗技术水平。
三、岗位任职资格与条件
虽然调查显示我们的创意计划有很大的发展空间，但是各种如“漂亮女生”和“碧芝”等连锁饰品店在不久的将来将对我们的创意小屋会产生很大的威胁。
人事科严格把握行业准入条件，对于新上岗的员工按照岗位任职条件严格审核，落实“持证上岗”制度。
1、从事医疗岗位的人员必须持有《执业医师资格证书》，并办理本院的行医注册；护理岗位的人员应具有《执业护士资格证书》并注册；医技岗位人员已必须持有相关上岗证书，禁止非医务人员从事医务工作，对尚未取得执业资格的医学院校应届毕业生，必须在上级医师（或护师）指导下工作，轮转二年内必须取得执业医师资格证书。
2、特殊工种按要求“持证上岗”，如电工、司机等。
（三）大学生购买消费DIY手工艺品的特点分析
年轻有活力是我们最大的本钱。
我们这个自己动手做的小店，就应该与时尚打交道，要有独特的新颖性，这正是我们年轻女孩的优势。
科左后旗第二人民医院
医院人力资源配置分析及促进优化策略
赵贵宁
为全面、深入、准确了解k专科康复医院人力资源发展现状，为k医院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。
笔者通过调取k医院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：
k医院病床与工作人员之比为1：
1.3，病床与卫技人员之比为1：
0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。
在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出k医院的人员配置总体上不尽合理。
其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。
1调查情况
1.1对象
以k医院所有在岗工作人员（含非在编人员）为调查对象，按专业技术人员（含非卫生技术人员）、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称（务）进行有效统计。
1.2方法
以2022年10月31日从k医院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称（务）与学历分布、职称（务）与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对k医院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。
2结果与分析
2．1人力资源构成概况
k医院有职工596人，实际开放床位458张，病床与工作人员之比1：
1.3，专业技术人员共475人（其中卫技人员有448人），分别占职工总数的79.7％（75.2％）；管理人员37人，占职工总数的6.2％；工勤人员84人，占职工总数的14.1％。
表1k医院整体人力资源现有构成与应有编制构成对照
专业技术人员构成情况
管理人员
工勤人员
职工总数
卫技人员
病床数
病床与人员比
病床与卫技比
卫技人员
特教人员
其他人员
医疗人员
康复人员
护理人员
药剂人员
检验人员
放射人员
实际人数
126
92
192
15
12
11
7
20
37
84
596
448
458
—
—
标准人数
96
203
186
21
16
14
13
21
48
69
687
536
458
—
—
实际比例
21.1%
15.5%
32.2%
2.5%
2.0%
1.9%
1.2%
3.3%
6.2%
14.1%
—
75.2%
1:
1.3
1:
0.98
标准比例
14%
29.5%
27%
3.1%
2.3%
2.1%
2.0%
3.0%
7%
10%
—
78.0%
1:
1.5
1:
1.17
表1中数据显示：
第一，k医院职工总数和卫技人员总数的实际值均低于标准值，病床数与人员比、病床数与卫技比两项的实际值也均低于标准值。
由此断定，不论职工总数还是卫技人数，按标准床位数比例来计算即在理论层面都是不足的，需要尽快物色合适人选来填补空缺的。
然而，目前k医院业务开展总体上处于非完全饱和状态，病床平均利用率约为80%左右，故此，k医院科室内专业人员配置实际比例应在标准值的基础上充分参照每个科室病床平均利用率和所承担工作量的实际情况。
第二，医疗人员与护理人员整体配置比例明显高于标准值（当然这两大类专业人员在科室内的配置既有超员情况也有缺员情况），造成此种情况出现通常原因可能有以下几个方面：
一是k医院有些业务科室内部的分工（如专业内亚学科的设置）更为细化，对医护人员配置提出了更高的标准、更严的要求；二是k医院有些业务科室内部工作量饱和甚至超负荷运行，对医护人员的需求相对旺盛；三是k医院有些业务科室内部人岗不匹配、人员配置数量虚高，导致人浮于事、忙闲不均、效率不高，此种情况是造成人员超配的最常见诱因；四是专业内存在个别在编不在岗现象，比如有些护理人员虽占用护理岗位编制却不在护理一线岗位上工作，导致k医院为满足业务发展现实需求不得不通过合同制等主要形式扩编护理人员队伍。
第三，康复、特教人员构成比例离国家有关标准（根据《康复医院基本标准》中规定三级康复医院的康复治疗人员每床配备原则上不少于0.4名）和k医院业务发展实际需求还有较大供需缺口，严重影响k医院康复类核心业务的有效开展。
第四，药剂、检验、放射等卫技人员配置占比总体上符合要求，基本处于合理区间，尚有剩余优化、调整空间。
第五，其他专技人员（财务、信息、工程）配置占比略微超限，需通过简化业务流程来集约使用人员。
第六，行政管理人员配置比例为6.2％，接近可操作的合理区间上限，但行政管理工作效能不高，某些方面甚至存在失效现象，究其根源制约因素在于：
一是人岗不匹配，没有将合适的人放到合适的岗位；二是缺少经过系统管理理论和技能培训的熟练专业型对口人才；三是个别部门、科室存在因人设岗的现象。
第七，k医院工勤人员占职工总数的14.1％，显著超出标准上限，人员成本负担较重。
工勤人员数量庞大是k医院总务后勤运行分工不科学（人事不相宜）和社会化工作（安保、保洁、水电等方面工作实行劳务外包）滞后所引发的不良后果，通过分析以上工勤人员配置情况，不难得出后勤保障运行效果相对k医院康复医疗一线业务快速发展的实际需求已然是疲于应付、力不从心。
故此，k医院人力资源部门要重点加强与有关临床科室、康复治疗科室、医技科室以及行政后勤部门的交流与沟通，根据这些科室的现有人员结构、业务发展潜能和实际工作任务负荷情况，有步骤地剔除冗余人员，有计划地补充紧缺人员，使科室内部人员结构逐步趋于合理，尽力做到“人尽其才，才尽其用，人事相宜”，最大限度地消除科室内“有人没事干，有事没人干”的不良现象。
2．2人力资源配置基本情况
2．2．1学历分布情况
表2显示：
k医院硕士及以上学历（位）的人员显著偏少，其中卫技类硕士以上学历（位）仅占卫技人员总数的2.7％，硕士及以上学历（位）人员占职工总数的3.0%，k医院卫生技术人员学历主要集中在大学和大专两大层次上，两项人数总和为348人，占卫技总人数（448人）的77.7％，数据提示k医院职工在职继续教育可发展空间仍旧巨大。
通过近几年来人才的引进、培养和激励等办法的实施，医师队伍中的硕士占比为8.7%，较五年前的不足3%有了较大幅度的增长。
康复治疗人员队伍的学历水平较前几年也有了大尺度的提升，开始呈现由技术（实操）型向理论加技术混合型乃至专家型的转变，但总体上还是比较偏低。
护理人员队伍整体学历趋于稳步上升，大专及以上学历由五年前的约50％上升到现在的71.9％，护理人员学历普遍不高的情况已经得到极大改观。
药剂、检验、放射、特教人员队伍的学历结构基本符合相关要求，但仍有优化空间和提升潜力。
管理人员学历结构没有发生明显变化，勉强支撑k医院行政管理业务发展现实需求，需要强化业务知识与能力提升专项培训，切实提升业务技能和综合素质。
表2k医院职工学历分布情况
博士
硕士
本科
大专
中专及以下
小计
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
人数
比例
医疗人员
0
0
11
8.7%
97
77%
17
13.5%
0.8%
126
康复人员
0
0
0
0
14
15.5%
50
55.6%
28
28.9%
92
护理人员
0
0
0
0
32
16.7%
106
55.2%
54
28.1%
192
药剂人员
0
0
6.7%
7
46.7%
3
20.0%
4
26.7%
15
检验人员
0
0
0
0
7
58.3%
5
41.7%
0
0
12
放射人员
0
0
0
0
7
63.7%
3
27.3%
9%
11
特教人员
0
0
0
0
4
57.1%
2
28.6%
14.3%
7
其他专技人员
0
0
0
0
14
70%
6
30%
0
0
20
管理人员
0
0
6
16.2%
16
43.2%
13
35.2%
2
5.4%
37
工勤人员
0
0
0
0
8
9.5%
7
8.3%
69
82.2%
84
合计
0
0
18
3.0%
206
34.6%
212
35.6%
160
26.8%
596
2．2．2年龄与职称情况
职称分布情况显示高、中、初比例l：
1.59：
6.55，呈现为扁金字塔形，从年龄分布显示45岁以下404人，占卫技人员总数的90.1％，可见k医院卫技人员是一支偏年轻化、充满活力、朝气蓬勃的队伍。
初级职称及以下（含见习）人员321人，占卫技总人数的71.7％，对于k医院而言这一比例明显偏高，这一状况与近些来k医院聘用非在编专业技术人员的快速增长成正相关，非在编人员学历普遍较低，且大多数人员是初、中级职称，笔者相信：
随着非在编人员个人素质的提高及相关配套政策的逐步完善，职称分布将会逐步回归合理区间。
数据统计显示k医院共有高级职称49人，占卫技总人数的10.9％，低于正常比例。
50岁以下正高7人，占卫技总人数不到2％；45岁以下副高19人，占卫技总人数4.2％，两项加总所得数值占卫技总人数约6.2％，这充分表明k医院中青年高层次领军人才严重不足，还需进一步加大人才的选拔、培养与引进力度，同时，要想方设法促使中青年骨干能够快速成长，早日进入学科带头人候选梯队行列。
中级职称40岁以下有44人，占中级职称总数的56.4％，表明k医院中青年专业技术骨干储备比例尚为理想，为今后k医院康复医疗业务的深入发展提供了强有力的人才资源后备支撑（详见表3）。
表3k医院卫技人员的年龄和职称分布状况
30岁以下
30-35岁
36-40岁
41-45岁
46-50岁
51-55岁
56-60岁
61岁及以上
小计
正高
0
0
0
6
6
15
副高
0
0
3
16
7
4
3
34
中级
23
20
22
7
5
0
0
78
初级
226
77
8
7
2
0
0
321
总计
227
100
31
46
22
15
3
4
448
2．2．3各主要科室卫技人员职称及学历构成情况
在主要学科的424名卫技人员（含非在编人员）中，高学历（硕士研究生学历）有10人，占2.4%，而具有高级职称（副高及以上）的达43人，占10.1％，科室有关具体数据详见表4。
表4k医院主要学科、重点科室卫技人员基本构成情况汇总
学科
科室
总人数
高级职称
人数
高学历
人数
学科
科室
总人数
高级职称
人数
高学历
人数
手术麻醉科
13
0
0
检验科
12
3
0
脊髓损伤科
12
0
放射科
11
3
0
康复治疗科
51
0
药剂科
13
传统康复科
19
2
0
急诊科
26
0
儿童康复科
42
3
体检科
12
3
0
老年病康复科
23
6
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