人力资源师二级.docx
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人力资源师二级
人力资源师二级
一 组织结构设计的差不多理论：
组织结构是组织内部分工作协作的差不多形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
〔一〕.组织设计理化的内涵：
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
组织理论包括组织设计理论。
组织理论的进展大致经历了古典组织理论〔刚性结构〕、近代组织理论〔强调人的因素〕和现代组织理论〔强调灵活〕三个时期。
组织设计理论分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
但静态的占主导地位。
〔二〕.组织设计的差不多原那么
组织设计的8条指导原那么：
目标原那么、相符原那么、职责原那么、组织阶层原那么、治理幅度原那么、专业化原那么、和谐原那么和明确性原那么；
建全组织工作的15条差不多原那么：
目标一致原那么、效率原那么、治理幅度原那么、分级原那么、授权原那么、职责的绝对性原那么、职权和职责对等原那么、统一指挥原那么、职权等级原那么、分工原那么、职能明确性原那么、检查职务与业务部门分设原那么、平稳原那么、灵活性原那么和便于领导原那么。
1．任务与目标原那么：
企业组织设计的全然目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最差不多原那么。
2．专业分工和协作的原那么：
现代企业的治理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高治理工作的质量与效率。
3．有效治理幅度原那么：
由于受个人业务、知识、体会条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
4．集权与分权相结合原那么：
企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
5．稳固性和适应性相结合的原那么：
稳固性和适应性相结合原那么要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够连续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够依照变化了的情形做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二 新型组织结构模式
〔一〕立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的治理组织结构模式。
〔二〕模拟分权组织结构，是指依照生产经营活动连续性专门强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对治理的不同要求，人为地把企业分成许多〝组织单位〞，并将其看成是相对独立的生产经营部门，给予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有〝模拟性〞的盈亏责任，实现〝模拟〞的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营治理的目的的组织结构。
〔三〕分公司与总公司：
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。
〔四〕子公司与母公司：
子公司是指受集团或母公司操纵但在法律上独立的法人企业。
〔五〕企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
其职能机构框架分为：
1.依靠型组织职能机构；2.独立型组织职能机构；3.智囊机构及业务公司和专业中心；4.专门设机构
能力要求
一 织结构设计的程序
〔1〕分析组织机构的阻碍因素，选择最正确的组织结构模式。
要紧因素有：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
〔2〕依照所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
〔3〕为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
〔4〕将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
〔5〕依照环境的变化断调整组织结构。
二、部门结构不同模式的选择：
部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
〔1〕以工作的任务为中心来设计部门结构：
内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构〔任务小组〕等模式，也确实是广义的职能制组织结构模式。
〔2〕以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。
〔3〕以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常显现在一些专门庞大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
从本质上说，它只是将其他组织设计原那么加以综合应用，缺乏明确性和稳固性，有用性较差。
第二单元企业组织结构变革
企业战略与组织结构的关系：
组织结构的功能在于分工和和谐，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
要紧战略有：
1.增大数量战略；2.扩大地区战略（要求建立职能部门）；3.纵向整合战略〔组织应选择事业部制结构〕；4.多种经营战略〔分别采纳矩阵结构或经营单位结构〕。
能力要求
一 企业组织结构变革程序
〔一〕组织结构诊断：
提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
1．组织结构调查：
对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，把握资料和情形。
系统地反映组织结构的要紧资料有：
工作岗位说明书、组织体系图、治理业务流程图。
2．组织结构的分析：
通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。
组织结构分析要紧有三方面：
内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？
分析各种职能的性质及类别。
3．组织决策分析：
在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
决策阻碍的时刻；决策对各职能的阻碍面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
4．组织关系分析
〔二〕实施结构变革：
提出假设干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点
1．企业组织结构变革的征兆，变革的征兆要紧有：
企业经营业绩下降，组织结构本身病症的显露，职员士气低落等；2．企业组织结构的变革方式：
改良式变革，爆破式变革，打算式变革；
3．排除组织结构变革的阻力：
1.让职员参与组织变革的调查、诊断和打算，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训打算，使职员把握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
二 企业组织结构的整合：
组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种打算式变革。
A.企业结构整合的依据；B.新建企业的结构整合；C.现有企业的结构整合；D.企业结构整合的过程〔1.拟定目标时期；2.规划时期；3.互动时期；4.操纵时期〕
第二节 企业人力资源规划的差不多程序
一 企业人力资源规划内容：
人力资源规划有广义与狭义之分。
广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。
从时限上看，五年以上的打算才能够称之为打算。
〔一〕狭义的人力资源规划：
按照年度编制的打算要紧有：
人员配备打算；人员补充打算；人员晋升打算。
〔二〕广义的人力资源规划：
按照年度编制的打算，除了以上三种人员打算之外，还包括：
人员培训开发打算；职员薪酬鼓舞打算；职员绩效治理打算；其他打算。
二、企业人力资源规划的作用：
满足企业总体战略进展的要求；促进企业人力资源治理的开拓；和谐人力资源治理的各项打算；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人进展目标相一致。
三 企业人力资源规划的环境：
〔一〕外部环境：
经济环境，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素；〔二〕内部环境：
企业的行业牲，企业的进展战略、企业文化、企业人力资源治理系统。
四制定企业人员规划的差不多原那么：
在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原那么：
确保人力资源需求的原那么，与内外环境相适应的原那么，与战略目标相适应的原那么，保持适度流淌性的原那么。
能力要求
1.制定企业人力资源规划的差不多程序：
狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源治理的一项基础性活动，它的核心部分包括：
人力资源需求推测、人力资源供给推测及供需综合平稳三项工作。
企业各类人员规划的差不多程序是：
1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2．据企业或部门的实际情形确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为推测工作预备精确而详实的资料。
3．在分析人力资源需要和供给的阻碍因素的基础上，采纳定性和定量相结合，以定量为主的各种科学推测方法对企业以后人力资源供求进行推测。
4．制定人力资源供求和谐平稳的总打算和各项业务打算，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5．人员规划的评判与修正。
2.企业各类人员打算的人员配置的打算；人员需求打算；人员供给打算；人员培训打算；人力资源费用打算；人力资源政策调整打算；对风险进行评估并提出计策。
第三节 企业人力资源的需求推测 第一单元人力资源需求邓澍的差不多程序
一 人力资源推测的内涵：
〔一〕推测：
是打算的基础，是对以后状况做出估量的专门技术，其差不多原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发觉事物进展过程中各种因素之间的相互阻碍和规律性。
〔二〕人力资源需求推测：
确实是估算组织以后需要的职员数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直截了当依据是公司进展规划和年度预算。
〔三〕人力资源供给推测：
是指企业依照既定的目标对以后一段时刻内企业内部和外部各类人力资源补充来源情形的分析推测。
〔四〕人力资源推测与人员规划的关系：
人员规划是指企业稳固地拥有一定质量和必要数理的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业以后进展过程中的相互匹配。
二 人力资源需求推测的内容：
企业人力资源需求推测、存量与增量推测、结构推测、特种人力资源推测。
三 人力资源推测的作用：
作用是在服从组织战略目标的前提下，通过推测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
要紧表现在对组织和对人力资源治理的奉献两方面
四 人力资源推测的局限性：
要紧有环境的不确定性，企业内部的抵制，推测代价高昂，知识水平的限制等
五 阻碍人力资源需求推测的一样因素：
一样因素要紧有11个：
顾客需求的变化〔市场需求〕；生产需求〔或者企业总产值〕；劳动力成本趋势〔工资料状况〕；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种职员的移动情形；旷工趋向〔或出勤率〕；政府的方针政策的阻碍；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保证。
能力要求 人力资源需求推测包括现实人力资源推测、以后人力资源需求推测、以后流失人力资源推测分析。
其具体程序：
一 预备时期：
1.构建人力资源需求推测系统，由企业总体经济进展推测系统、企业人力资源总量与结构推测系统和人力资料推测模型与评估系统等三个子系统构成。
2.推测环境五阻碍因素分析：
SWOT分析法：
S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威逼（threat）。
竞争五要素分析法：
新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
3.岗位分类:
A.企业专门技能人员分类；B.企业专业技术人员分类；C.企业经营治理人员的分类；4.资料采集与初步处理
二 推测时期：
A.确定职务编制和人员配置；B.进行人力资源盘点；C.与各部门治理者讨论；D.推测可能流失的人员；E.推测可能要增加的人员；F.汇总，得出企业整体的人力资源需求推测。
三 编制人员需求打算：
平稳公式：
打算期内职员补充量=打算期内职员总需求量-报告期期末职员总数+打算期内自然减员职员总数
第二单元人力资源需求推测的技术路线和方法
人力资源需求推测的原理：
惯性原理、相关性原理、相似性原理
能力要求
一 人力资源需求推测的技术路线：
推测方法分为：
A.定性推测方法；B.定量推测方法
二 对象指标与依据指标：
〔一〕对象指标，是指人力资源需求推测对象，能够是总量需求推测指标。
〔二〕依据指标，是阻碍需求推测的变量因素。
三 人力资源需求推测定性方法：
可分为定性推测和定量推测两大类，其中定性推测要紧有体会推测法、描述法和德尔菲法。
〔一〕验推测法：
是指利用现有的情报和资料，依照有关人员的体会，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以推测。
〔二〕描述法：
是指人力资源打算人员能够通过对本企业组织在以后某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
〔三〕德尔菲法：
又叫专家评估法，一样采纳问卷调查的方式，听取专家〔专门是人事家〕对企业以后人力资源需求量的分析评估。
1．第一轮：
提出推测目标和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家意见。
2．第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出推测问题（问题一样以25个为宜），交付专家组评论评判，然后由推测组织统计整理。
3．第三轮：
修改推测结果。
4．第四轮：
进行最后推测。
四 人力资源需求推测的定量方法
〔一〕转换比率法：
企业人力资源需求分析实际上是要揭示以后的经营活动所需要的各种职员的数量。
职员总量需求推测方法公式：
打算期末需要的职员数量=〔目前的业务量+打算期业务的增长量〕/[目前人均业务量*〔1+生产率的增长率〕]
〔二〕人员比率法：
采纳人员比率法时，第一应运算出企业历史上关键业务指标的比例，然后依照可预见的变量运算出所需的各类人员数量。
〔三〕趋势外推法：
又称为时刻序列法，是定量推测技术的一种。
事实上质是依照人力资源历史的和现有的资料，随时刻变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸今后，从而达到对人力资源的以后进展状况进行推测的目的。
〔四〕回来分析法：
是依据事物进展变化的因果关系来推测事物以后的进展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量推测方法，又称回来模型推测法或因果法。
〔五〕经济计量模型法：
是先将公司的职员需求量与阻碍需求量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因素变量，来推测公司的职员的需求。
〔六〕灰色推测模型法：
本质是经济计量模型法，不同的是，经济运算模型法对数据的完整性有专门高的要求，而灰色推测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进行推测。
〔七〕生产模型法：
是依照企业的出水平和资本总额来进行推测，它要紧依照道格拉斯生产函数：
总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差
〔八〕马尔可夫分析法：
要紧思路是通过观看历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断以后的人事变动趋势和状态，既能够推测企业的人力资源需求，也能够推测企业内部的人员供给情形。
〔九〕定员定额分析法
1．工作定额分析法：
N〔人力需求量〕＝W〔企业打算期任务总量〕/q〔企业定额标准〕×〔1+R〕〔R为打算期劳动生产率变动系数。
R＝R1+R2-R3
2．岗位定员法：
公式：
定员人数=岗位班作业平均体力过去时刻总和/岗位作业时刻标准
3．设备看管定额：
设备看管定额=岗位作业时刻标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时刻 定员人数=打算需要同时开动的设备台数/设备看管定额
4．劳动效率定员法：
劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时刻标准/班平均体力劳动时刻总和定员人数=打算期班平均工作任务总量/劳动定额
5．比例定员法：
定员比例=标志物数量*岗位作业时刻标准/班平均体力过去时刻总和
〔十〕运算机模拟法
是人力资源需求推测诸方法中最为复杂的一种方法。
运用这种方法是在运算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情形下企业组织人员的数量和配置运转情形进行模拟测试，从模拟测试中推测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
本卷须知
人力资源需求推测定量方法的本卷须知：
1.转换比率法和数学模型法差不多上以现存的或者过去的组织业务量和职员之间的关系为基础，都适合于推测具有共同特点的职员的需求。
假如职员的数量不仅取决于业务量一个因素，而是取决于多个说明变量，那么就需要用用多元回来分析方法。
2.人力资源需求推测的定性方法差不多上以函数关系不变作为前提，然而，这经常是不符合实际的，因此需要用治理人员的主观判定进行修正。
第三单元企业人力资源的总量推测
阻碍企业人员需要的因素有专门多，而且不同人员的阻碍因素各不相同。
因此，在做人力资源需求推测时，必须依照岗位的特点分析其阻碍因素，确定合理而具体的阻碍参数。
企业专门技能人员总量推测，假设按劳动效率定员，那么：
需求人数＝[打算定额工时总数×（1+废品率）]/[2020×出勤率×作业率×定额完成率]
第四单元企业人力资源的结构推测
能力要求
1.企业专业技能人员结构推测：
对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳固的情形下，不同工种的职员人数存在稳固的比例关系。
因此，能够利用这一比例关系对其数量和结构进行推测。
2.企业经营治理人员结构推测：
对经营治理员而言，假设没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳固的比例关系；假设生产技术、销售技巧等没有发生重大变革，其人员分类结构较为稳固；假设社会的文化水平提高速度较平稳，其人员学历结构较为稳固；假设社会生活水终生活节奏保持稳固，那么其人员的年龄结构较为稳固。
第四节 企业人力资源供给推测与供求平稳 第一单元企业人力资源供给分析
企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其推测类型也包括内部供给推测和外部供给推测两种。
一.内部供给推测：
企业以后内部人力资源供给一样来说是企业人力资源供给的要紧部分〔除新建企业外〕。
二.外部供给推测：
1.阻碍的因素：
（1）.地域性因素；
（2）.人口政策及人口状况；（3）.；劳动力市场发育程度；（4）.社会就业意识和择业心理偏好；（5）.严格的户籍制度
2.企业外部人力资源供给的要紧渠道：
（1）.大中专院校应届毕业生；
（2）.复员转业军人；（3）.失业人员、流淌人员；（4）.其他组织在职人员
能力要求
一.企业人员供给推测步骤：
A.先行盘点，了解职员现状。
B.分析数据，统计职员调整比例。
C.向主管们了解可能人事变化。
D.数据汇总，得出内部供给量推测。
E.分析外部供给因素，得出外部HR供给推测。
F.内外供给推测汇总，得出HR供给推测。
二.内部供给推测的方法
〔一〕人力资源信息库：
人力资源信息库是运算机运用于企业人事治理的产物，它是通过运算机建立的、记录企业每个职员技能和表现的功能模拟信息库。
1.技能清单；2.治理才能清单
〔二〕治理人员接替模型：
〔三〕马尔可夫模型：
马尔可夫模型是分析组织人员流淌的典型矩阵模型，它的差不多思想是：
通过发觉组织人事变动的规律，估量组织在以后的人员供给情形。
第二单元企业人力资源供给与需求平稳
供求关系的三种情形：
人力资源供应平稳；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严峻，生产或工作效率低下；1、解聘部分职员；2、合并或关闭某些机构；3、鼓舞提早退休或内退；4、加强培训；
5、鼓舞自谋职业或开办第三产业；6、减少职职员作时刻；7、改为按工作任务量来计发工资；
人力资源供小于求：
1、将富裕人员调往空缺职位;2、制定培训和晋升打算、外部聘请打算；3、适当延长工作时刻增加酬劳；4、提高劳动生产率；5、聘用非全日制工、小时工返聘已退休者；
第二章聘请与配置 第一节职员素养测评标准体系的构建
一 职员素养测评的差不多原理
〔一〕个体差异原理：
职员测评的对象是人的素养。
只有人的素养存在而且具有区别时，职员测才评才具有现实的客观基础。
职员测评的差不多假设认为：
人的素养是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
〔二〕工作差异原理；〔三〕人岗匹配原理：
所谓人岗匹配确实是按照人适其事、事宜其人的原理，依照人体间不同的素养和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素养与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作酬劳的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括：
工作要求与职员素养相匹配；工作酬劳与职员奉献相匹配；职员与职员之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
二 职员素养测评的类型
〔一〕选拔性测评：
是指以选拔优秀职员为目的的测评。
特点：
1.强调测评的区分功能；2.测评标准刚性强；3.测评过程强调客观性；4.测评指标具有灵活性；5.结果表达为分数或等级
〔二〕开发性测评：
是指开发职员素养为目的的测评，能够为人力资源开发提供依据。
摸清情形●优势●不足●提供开发依据●对测评结果提出开发建议
〔三〕诊断性测评：
是了解现状或查找根源为目的的测评。
1.测评内容或者十分精细〔查找缘故〕，或全面广泛〔了解现状〕；2.结果不公布；3.有较强的系统性
〔四〕考核性测评：
又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素养是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
1.概括性；2.结果要求有较高的信度与效度
三 职员素养测评的要紧原那么
〔一〕客观测评与主观测评相结合：
所谓客观测评与主观测评相结合是指在素养测评过程中，既要尽量采取客观的测评手段与方法，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性，又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的作用，让它们彼此优势互补，而不要相互对立。
〔二〕定性测评与定量测评相结合：
所谓定性测评，确实是采取体会判定与观看的方法，侧重从行为的性质方面对素养进行测评；而定量测评，确实是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素养进行测评。
〔三〕静态测评与动态测评相结合：
静态测评是指对被测评者已形成的素养水平的分析评测，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素养前后的变化。
静态测评的优点是便于横向比较，能够看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。
但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的进展趋向。
〔四〕素养测评与绩效测评相结合：
素养测评是对一个人的德、能、识、体的素养的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。
素养与绩效互为表里，素养是取得绩效的条件保证，而绩效是素养高低的事实证明。
因此，应该从素养测评中推测绩效，从绩效测评中验证素养。
〔五〕分项测评与综合测评相结合：
所谓分项测评，是把素养分解为一个个的项目分别独立进行测评，然后将测评结果简单相加。
所谓综合测评，那么是对综合素养的各个方面进行整体系统的测评。
四 职员素养测证量化的要紧形式：
〔一〕一次量与二次量化；〔二〕类别量化与模糊量化；〔三〕顺序量化、等距量化与比例量化；
〔四〕当量量化：
所谓当量量化，确实是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素养测评对象进行统一性的转化。
五 素养测评标准体系
〔一〕素养测评标准体系的要素：
测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着〝标尺〞作用。
素养只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。
它一样由标准、标度和标记三个要素组成。
1．标准：
所谓标准，确实是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为种素养规范化行为特点或表征的描述与规定。
A.评语短句式；B.设问提示式；C.方向指示式。
2．标度：
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素养行为特点或表现的范畴、强度和频率的规定。
A.量词式标度；B.等级式标度；C.数量式标度；D.定义式标度；E.综合式标度
3．标记：
所谓标记，即对应于不同标度〔范畴、强度和频率〕的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它能够显现在标准体系中，也能够直截了当说明标准。
〔二〕测评标准体系的构成：
测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。
横向结构是指将需要测评的职员素养的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素养用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分。
1．测评标准体系的横向结构：
职员的素养，专门多人也称之为能力，是由多种要素耦合而成的。
在测评标准体系的设计中，能够概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效
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