人力资源 二级 人力资源规划Word文件下载.docx
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既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；
同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。
二、新型组织结构模式
1、直线制组织结构
直线制组织结构：
组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
2、直线职能制组织结构
直线职能制组织结构是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；
另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
3、矩阵型组织结构（MatrixStructure）
矩阵式结构中有两条权力线：
来自于各职能经理的垂直权力线和来自于工程权力部门的水平权力线。
4、事业部型组织结构（DivisionalStructure）
事业部制结构也称M（MultidivisionalStructure）型结构，按照“集中决策，分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算自负盈亏。
5、多维立体组织结构
多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成里一种全新的管理组织结构模式。
多维立体组织结构包括三类以上的管理机构：
1.按产品或服务项目划分的事业部；
2.按职能划分的参谋机构；
3.按地区划分的管理机构
6、模拟分权组织结构
指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
模拟分权组织结构的优点：
除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
模拟分权组织结构的缺点：
难以为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；
各生产单位领导人难以了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
7、子公司与母公司
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
分公司没有自己独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。
分公司如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
子公司指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
子公司有自己的名称和董事会，由独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务和民事诉讼活动。
8、企业集团
一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营写作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
企业集团的组织结构
企业集团的职能机构框图
案例1：
东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。
然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。
随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。
旧结构已经无法适应产品的多样性。
职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。
于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。
但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。
周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：
超过10万元的支出；
新产品的研究与开发；
营销战略的制定；
重要人员的任命。
职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。
周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。
请回答下列问题：
（1）东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?
（直线职能制组织结构-事业部型组织结构）
（2）两种组织结构各有什么样的优缺点?
案例2：
龙发工程公司专门为客户设计和建造大型物流设备，公司的客户包括集装箱码头、仓库、物流中心和机场货运站等。
公司目前有全职人员80名，包括5名高级工程师、数十名各类工程师、绘图员，以及一些行政、人事、会计等文职人员。
公司的生意基本上要靠投标竞争获得，每项工程约需3-24个月完成。
公司一般会有二至五项工程同时进行。
公司领导层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑结构工程、电脑控制工程和物流工程。
由于公司的生意大都涉及这些领域，在投标期他们四人会一起讨论客户的要求、场地环境、工作流程等，以形成工程设计概念并撰写投标书。
如需要，在此阶段也会找公司内合适的高级工程师参与。
假如投标成功，其中一名或两名合伙人会负责该项工程，带领公司内的高工和工程师等与客户详细讨论，到现场勘查测量，进行详细设计和绘图。
开工后，一般会指派一名高级工程师带领需要的工程师进行日常微调、设计和督工。
你认为哪一种对龙发公司较为合适？
为什么？
（矩阵型组织结构）
三、组织结构设计的程序
1、分析组织结构的影响因素，选择最佳组织结构模式：
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通
2、划分部门；
3、为部门选择部门结构，并进行组织机构设置；
4、将各个部门组合起来，形成组织结构；
5、调整。
四、部门结构不同模式的选择
（一）以工作和任务为中心
（二）以成果为中心（三）以关系为中心
五、组织结构的一般类型
环境
规模
结构特点
优点
缺点
直线制
创业期
小
最简单集权式；
垂直系统；
不设职能机构
指挥系统清晰、统一；
责权关系明确，协调容易；
沟通迅速,解决问题及时；
管理效率高
缺乏专业化管理分工；
经营管理依赖少数人；
不能适应企业规模扩大
直线职能制
市场较稳定
中等；
产品单一
直线参谋制；
指挥与职能系统结合
直线指挥与职能管理结合管理专业化
企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题
模拟分权制
市场趋向多样化
较大型
生产技术联系紧密；
不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构
用内部规定的转移价格进行利润和成本核算，成果明显
明确性不强，不易真正做到以成果为中心
事业部制
市场多样化；
环境差异大
较大型；
多样化产品；
分布区域广
集中决策（方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制）；
分散经营（产品、地区、顾客）；
既了解自己任务，又了解整体
高层摆脱日常事务；
事业部摆脱诸事请示；
经营活动专业化；
权责明确；
效益挂钩；
稳定性与适应性结合
易机构重叠,管理人员膨胀；
事业部独立性强；
易忽视整体利益
矩阵制
环境多变
大型
纵横两套系统相交；
固定性机构、临时性项目组、目标结构
有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便；
解决机构稳定，任务多变矛盾
横纵双重管理；
组织关系复杂
多维立体制
全球化
超大型
产品利润中心；
专业成本中心；
地区利润中心
跨国公司
缺乏明确性和稳定性
子公司
受母公司控制，但在法律上独立的法人企业
有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产；
以自己的名义从事业务活动；
有限责任
分公司
母公司的分支机构；
在法律上经济上无独立性
资产是母公司的一部分,无独立名称和董事会；
无限责任
第二单元企业组织结构变革
一、组织变革（OrganizationalChange）
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
二、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能保证战略实施的必要手段——组织结构服从战略；
2、企业发展的不同阶段需要战略的调整，而战略的调整总伴随着组织结构的变化
增大数量战略——采用简单的结构或形式
扩大地区战略——建立职能部门结构以形成专业化和标准化
纵向整合战略——选择事业部制结构
多种经营战略——矩阵结构或经营单位结构
三、组织结构变革的原因
1、企业经营环境的变化。
2、企业内部条件的变化。
3、企业本身成长的要求。
四、企业组织结构变革的程序
五、实施结构变革
1、变革的征兆：
企业经营业绩下降；
组织结构本身病症的显露；
员工士气低落。
2、组织结构变革的方式：
改良式、爆破式、计划式
3、排除变革阻力的方式：
让员工参与变革；
推行与组织变革相适应的人员培训计划；
起用人才
六、常见的组织变革（企业组织结构的整合=计划式变革）
（一）企业结构整合的依据
企业结构分化后，各模块间需求与输出不同，结构整合可以消除此过程中出现的冲突与矛盾。
（二）新建企业的结构整合
按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。
上述工作可以通过结构分析图表进行。
（三）现有企业的结构整合
首先对原有结构的合理性进行分析，检查是否存在不协调：
√各部门间经常出现冲突；
√存在过多的委员会；
√高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
如果上述现象不十分明显或不很严重：
√整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改革上。
如果上述现象非常严重：
√首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四）企业结构整合的过程
第二节企业人力资源规划的基本程序
凡事预则立，不预则废。
人力资源管理工作是为了保证整个系统的正常运转，发挥其应有的作用，也必须认真做好计划，这就需要通过人力资源规划这一职能实现。
人力资源规划的实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。
一、企业人力资源规划的内容
1、狭义的人力资源规划：
1、人员配置计划；
2、人员补充计划；
3、人员晋升计划
2、广义的人力资源规划：
除狭义的人力资源规划所包含的内容以外，还有以下内容：
1、人员培训开发；
2、员工薪酬激励计划；
3、员工绩效管理计划；
4、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）
二、企业人力资源规划的作用
（一）满足企业总体战略发展的要求
（二）促进企业人力资源管理的开展
（三）协调人力资源管理的各项计划
（人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系）
（四）提高企业人力资源的利用效率
（五）使组织和个人发展目标相一致
三、企业人力资源规划的环境
外部环境：
1、经济环境；
2、人口环境；
3、科技环境；
4、文化法律等社会因素
内部环境：
1、企业的行业特征；
2、企业的发展战略；
3、企业文化；
4、企业人力资源管理系统
四、制定企业人员规划的基本原则
（一）确保人力资源需求的原则
（二）与内外环境相适应的原则
（三）与战略目标相适应的原则
（四）保持适度流动性的原则
五、制定企业人力资源规划的基本程序
1、信息调查；
2、了解现有情况；
3、供求预测；
4、制定总计划和业务计划；
5、修正规划
（人力资源规划程序图）
六、企业各类人员计划的编制
（一）人员配置计划
（二）人员需求计划
（三）人员供给计划
（四）人员培训计划
（五）人力资源费用计划
（六）人力资源政策调整计划
（七）对风险进行评估并提出对策
第三节企业人力资源的需求预测
一、概念：
1、人力资源需求预测：
估计组织未来需要的员工数量和能力组合。
2、人力资源供给预测：
企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
3、人力资源预测与人员规划的关系：
人力资源预测是人员规划的一部分，人力资源预测使企业可以根据预测结果对了解企业现状与未来目标的差距，发现并解决问题。
二、人力资源需求预测的内容：
1、人力资源需求预测
2、企业人力资源存量与增量预测
3、企业人力资源结构预测
4、企业特种人力资源预测
机构类别
员工：
管理人员
研究部门
10：
1～8：
1
工程（设计）部门
12：
1～10：
制造部门
20：
1～15：
财务部门
质量控制部门
14：
1～12：
（发达国家各类机构员工和管理人员的比例）
三、人力资源预测的作用
（一）对组织方面的贡献：
满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；
提高组织的竞争力；
使人力资源部保持与其他直线部门的良好关系。
（二）对人力资源管理的贡献：
人力资源预测为组织录用、晋升、培训等提供依据；
有助于积极性的调动；
四、人力资源预测的局限性
（一）环境不确定性
（二）企业内部的抵制
（三）预测的代价高昂
（四）知识水平的限制
五、影响人力资源预测的一般因素
1.顾客需求的变化
2.生产需求
3.劳动力成本
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.每个工种员工的移动情况
7.旷工倾向
8.政府的方针政策的影响
9.工作小时的变化
10.退休年年龄的变化
11.社会安全福利保障
六、人力资源需求预测的技术路线和方法
（一）人力资源需求预测的原理：
1、惯性原理：
由A-预测A+
2、相关性原理：
A、B、C显著相关，且有较多数据反映A-、B-、C-。
在已知B+、C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+
3、相似性原理：
A和B有相似的发展变化规律，那么，由At=a*Bt进行预测
（二）对象指标与依据指标
◇对象指标：
是指人力资源需求预测的对象
◇依据指标：
影响需求预测的变量因素
（三）人力资源预测的定性方法
◇经验预测法：
经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
◇描述法：
描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。
由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备选方案，目的是适应和应付环境与因素的变化。
◇德尔菲法：
√第一轮，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见
√第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交专家组讨论，后由预测组织统计整理
√第三轮，修正预测结果
√第四轮，最后预测
七、人力资源需求预测的定量方法
（一）转换比率法：
1、比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。
2、比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。
3、比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合短期预测。
4、虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：
例子：
某冰箱厂2007年的年产量为1万台，基层生产员工为200人，2008年计划增产5千台，估计生产率的增长率为0.3，那么在2008年需要招收多少基层生产员工？
解答（10000+5000）/[（10000/200）×
（1+0.3）]=230名
增长的基层员工为230-200=30人
5、比率法法的两个缺陷：
（1）进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计。
（2）只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
（二）人员比率法
人员比率法——先计算出企业历史上关键业务指标（如技术人员与管理人员）的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变。
（三）趋势外推法
趋势外推法——又称时间序列法。
根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸到将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
（四）回归分析法
回归分析法——又称回归模型预测法或因果法，是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势。
是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。
（五）经济计量模型法
经济计量模型法——先将公司员工需求量与影响需求量的主要因素之间定额关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。
（六）灰色预测模型法
灰色预测模型法——对一定范围内变化的、与时间无关的灰色过程进行预测的模型。
灰色预测模型本质也是经济计量模型，对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。
（七）生产模型法
生产模型法——根据企业产出水平和资本总额来进行预测，主要根据道格拉斯生产函数
（八）马尔科夫分析法
马尔科夫分析法——通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的认识变动趋势和状态。
即可用来预测企业的人力资源需求，也可以用来预测企业内部人员工给情况。
（九）定员定额分析法
1、工作定额分析法——通过对作业方法和过程进行观察和详细分析（动作研究、时间研究）计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。
2、岗位定员法——根据生产工作岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。
3、设备看管定额法——根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定人数的一种技术方法。
4、劳动效率定员法——根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。
（十）计算机模拟法
计算机模拟法——是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。
在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。
八、人力资源的总量预测
人力资源需求总量预测影响参数
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡
一、企业人力资源供给分析
1、内部供给预测，内部供给是企业人力资源供给的主要部分。
内部供给必须考虑的因素：
人员的自然流失、内部流动、跳槽
2、外部供给预测：
影响企业外部劳动力供给的因素：
地域性因素；
人口政策及人口状况；
劳动力市场发育程度；
社会就业意识和择业心理偏好。
外部人力资源供给的主要渠道：
大中专院校应届毕业生；
复员转业军人；
失业人员、流动人员；
其他组织在职人员。
二、企业人员供给预测的步骤
1、对企业现有人力资源进行盘点
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据
3、向部门主管了解将来可能出现的人事调整
4、汇总数据，得出人力资源内部供给量的预测
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测
三、内部供给预测的方法
◇人力资源信息库：
√技能清单；
√管理才能清单
◇管理人员接替模型
◇马尔可夫模型
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