组织行为学笔记调整1.docx

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组织行为学笔记调整1

第一、二章什么是组织行为学

一.组织行为学的定义

1.OB是一个研究领域，探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为（有时也包含外部行为）的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。

2.具体地讲，组织行为研究哪些因素影响个人和群体的行为，如何影响，如何运用这些原理改进人的行为，以实现组织的目标。

二.为什么要学习组织行为学

1.对个人的意义：

增加科学知识；改善对自己的认识；提高人际交往能力

2.对管理者的意义

1）什么是管理：

管理者通过别人来完成工作，通俗地讲，管理就是自己不做事，让别人去做自己想做的事，所以，管理的实质就是用人。

2）管理的职能：

计划、组织、领导、控制。

3）管理者的角色（角色观）：

人际的角色；信息传递的角色；决策的角色。

4）管理者的技能要求：

技术技能；人际技能；概念技能。

5）管理者的类型（活动观）

->管理者的能力模式

●管理的效果与效率

*评价管理者有效性的两个维度：

效率——把事情做正确；效果——做正确的事

●有效的与成功的管理活动：

本职工作表现出色的人为有效的管理者；提拔或晋升快的人是成功的管理者。

二者不统一

●管理者从事的四种活动：

传统的管理；沟通活动；人力资源管理；网络活动。

●有效不见得成功的原因：

平均而言，管理者把32%的时间花在传统管理活动中，29%用在沟通上，20%用在人力资源管理活动上，19%用在社交联络上。

不同管理者在四类活动上的投入有很大差异。

●对管理者的含义

（1）管理者需要了解下属的：

能做什么（can）；愿意做什么（will）；适合做什么（fit）

3.现实意义

1）主要指对企业管理，特别是人力资源管理的意义

2）从国外和国内企业的实践来分析

三.组织行为学的研究变量

1.组织行为研究关注的问题，是组织管理中人的行为问题

2.简单说来，是人的行为的原因与结果的关系问题

3.在OB的研究中，结果一般作为因变量

4.原因一般作为自变量

四.因变量与自变量

1.因变量:

生产率;缺勤;流动;工作满意度.

2.自变量：

个体水平的变量；群体水平的变量；组织系统水平的变量

五.组织行为面临的挑战：

1.个体差异与规律性；2.行为与环境的关系；3.文化差异与全球化；4.社会价值观的变化

第三章个体行为基础

1.-人类行为的机制，影响行为的个人因素；自传特点；动机；能力；人格；价值观；社会身份（角色）

2.-自传特点：

性别；年龄；婚姻状况；经历；学历；任职时间；能干

3.-能力：

能力反应了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。

一个人的总体能力可以分为两大类：

心理能力、体质能力

4.-心理能力：

即从事心理活动所需要的能力，心理能力维度：

算术；言语理解；知觉速度；归纳推理；演绎推理；空间知觉；记忆力。

5.-智力与智商

6.-体质能力：

体质能力主要指身体的力量，例如耐力、爆发力、手指灵活性、手臂稳定性、腿部力量等

7.-人格：

人格是个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。

人格特质五维度模型：

外倾性；随和性；责任性；情绪稳定性；经验的开放性。

对于所有人员来说，责任心可以预测工作绩效。

对于其它人格维度，其预测力取决于绩效标准和职业群二项因素。

外倾性可以预测管理和销售职位的工作绩效；经验的开放性在预测培训有效性方面也十分重要；目前尚不清楚的问题是为。

8.学习：

由于经验而发生的相对持久的行为改变。

学习是无法直接观察的，我们可以看到的是行为的改变。

1）学习的特征：

学习包含了变化，这种变化应该是相对持久的，变化一定是行为上的，态度和观念的变化不算，学习必须包含某种类型的经验

2）关于学习的理论：

经典操作条件反射；操作条件反射；认知学习理论；社会学习理论

3）塑造行为：

行为是可以塑造的，塑造行为的过程实际上就是学习的过程

4）强化理论：

一种行为是否能够持续发生，取决于这种行为是否得到强化，强化分为四种。

强化的类型：

积极强化；消极强化；惩罚；忽视

第四章知觉和个人决策

1.知觉

1）个体以特定的方式进行行为的基础并不是外界真实的环境，而是他们所认为或相信的环境。

2）员工行为上的差异来自于不同的知觉。

3）个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的生产率，因此需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。

4）离职率、缺勤率和工作满意度也都反应了个体的知觉。

管理者需了解员工对现实的解释，并努力消除失真的信息。

2.个体决策

1）个体在行动之前先进行思考和推理。

因此，了解人们怎样作出决策有助于解释和预测他们的行为。

2）在某些决策情境中，人们遵循最优化模型，但对于大多数人，以及大多数非常规的决策来说，很可能不符合这一模型。

重要的决策很少是简单明了的，因而无法运用最优化模型假设。

我们发现个体在寻求解决办法时注重令人满意的方案而不是最优方案，在决策过程中卷入了一些主观偏见并依赖于直觉。

3）其他决策模型也能帮助我们解释和预测一些行为，这些行为从最优化假设角度来看显得非理性而武断。

3.道德：

对于已受聘个体来说，管理者能够影响的是员工的工作环境，因此管理者要通过自己所从事的活动向员工明确灌输高道德标准。

通过管理者的言行、奖惩和监督，给员工们形成一种道德气氛。

在雇佣新员工时，管理者有机会拒绝在道德方面不令人满意的候选人。

我们应把选拔过程视为了解个体道德发展水平和控制点的机会；利用它可以确定个体的道德标准是否与组织的标准相冲突，或者个体对不利的外界影响是否表现得十分脆弱

4.投入升级：

管理者必须警惕这种倾向：

为了免于承认自己所犯的错误而对决策的投入升级。

这一点适用于不同层次的管理者，决策总会存在风险，有时你会做出错误的选择，当错误第一次出现时即承认决策错误，要比对该决策的投入升级，并不合实际的幻想着能最终证明是正确的方式，大大减少了开支。

第五章态度与价值观

一.价值观

1.定义：

价值观代表一系列基本的信念，它代表某种行为、状态或手段更可取

2.价值观的两种属性1>内容属性告诉人们一种方式的行为或存在状态是重要的；2>强度属性表明其重要程度

3.价值系统：

1>所有的人的价值观都是一个层次，这个层次形成了每个人的价值系统；2>这个系统通过我们赋予如自由快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对重要性而形成层级

4.价值观的重要性：

1>了解员工的态度和动机的基础；2>价值观使人的行为有差异；3>影响我们的知觉和判断；5.价值观的来源：

遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友、环境因素

5.价值观的特性：

价值观是相对稳定和持久的；价值观是隐含的，通过一个人的言谈举止体现出来；受社会环境的影响；价值观具有民族性的差异

6.价值观的分类：

理论型；经济型；审美型；社会型；政治型；宗教型；

二.态度

1.态度：

是关于客观事物、人和事件的评价性陈述——要么喜欢要么不喜欢。

它们反映了一个人对某些事物的感受。

2.态度的三种成分：

、认知、情感、意向

3.态度的来源：

父母、教师、伙伴、知识经验

4.态度的特性：

态度的指向性、态度不稳定、态度可以改变

5.组织中的态度：

、工作态度、工作满意度、工作参与、组织承诺

6.工作满意度：

工作满意度指个人对他所从事的工作的一般态度一个人的工作满意度水平高，对工作就持积极的态度；反之亦然

7.工作投入，工作投入反映了一个人在心理上对他的工作的认同程度、认为他的绩效水平对自我价值的重要程度。

工作投入程度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且真的很在意他们所做的工作的类型；作投入水平高与缺勤率低和辞职率低相联系；工作投入可以更稳定地预测流动率不是缺勤，它可能解释流动率16%的变异。

8.组织承诺：

员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种状态；高工作参与意味着一个人对特定工作的认同；高组织承诺则意味着对于所在组织的认同；组织承诺与缺勤和流动率呈负相关；一个人组织承诺的水平是预测流动率的更好指标，组织承诺可以解释34%的变异；组织承诺之所以是一个更好的预测指标，是因为它是对组织整体的更全面更长久的反应；工作满意与组织承诺的关系

9.态度与一致性：

人们总是寻求他们的态度之间的一致以及态度和行为之间的一致性

10.当出现不一致时，会产生一种力量使得个体回到态度与行为重新一致的平衡状态

三.对管理的意义：

预测员工卷入态度和行为改变的倾向性；对员工行为的激励；对员工态度的改变

四.自我知觉理论

11.1.阐述：

行为是否影响态度？

自我知觉理论认为态度是在事实发生之后，用来使已经发生的东西产生意义的，而不是在活动之前指导行动的工具。

12.2.意义：

1>自我知觉理论得到了广泛的支持；2>行为-态度之间的关系却相当强3>我们很善于为我们的行为找到原因，而不善于干从事有理由应该做的事。

五.工作满意度

1.工作满意度的测量：

一个员工的工作不仅仅是完成规定的任务；任何工作都要求与同事和上司相互交往，遵循组织的规章制度，符合绩效评价标准等等；这意味着员工对他的工作的满意或不满意的评估是大量分立的工作元素的复杂的总和

2.测量方法：

单一整体评估法；许多工作要素组成的总和评分法

3.什么决定工作满意度：

富有心理挑战性的工作；能够提供机会去使用他们的技术和能力；能够为他们提供多样的任务；有一定的自由；对他们工作的好环境提供反馈；这些特点使得工作更富有挑战性；公平的报酬

4.影响满意度的因素：

公司管理水平；福利待遇；个人发展机会；工资水平；个人能力和潜力发挥；公司发展前景；个人在公司的重要性；企业知名度；工作环境；人际关系

5.工作满意度的意义：

满意度与工作绩效的关系（四种）；满意度与离职率的关系（负相关）；满意度与缺勤率的关系（负相关）

第六章激励理论

一、什么是激励

阐释：

人为财死，鸟为食亡->

1.激励与动机的混淆：

->动机是存在于个体身上实现某个目标的愿望。

通过高水平的努力实现组织目标的意愿，以努力满足个体需要的能力为条件。

->激励是激发人的某种愿望的过程；

->组织中的激励：

激励是调动人的工作积极性；工作积极性就是能带来良好效果的行为表现；激励是个体和环境相互作用的结果。

2.激励过程：

未满足的需要->紧张->内驱力->寻求行为->满足的需要->紧张降低

3.阐释“相对论”

参考：

·被激励的员工处于一种紧张状态，为减轻紧张他们会努力工作，紧张强度越大，努力程度越高，如果努力成功地满足了需要，紧张会减轻；这种减轻紧张程度的努力必须是指向组织目标的，激励所固有的要求是个体需要必须和组织目标一致，或者是追求目标的行为符合组织的要求。

4.需要与激励

阐释：

需要是激励的基础和前提

·需要是渴望某种东西的内部状态。

需要一般没有具体的指向性。

一种未满足的需要会带来紧张，进而在个体内部产生内驱力，这些内驱力会产生寻求行为，去寻找能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，紧张程度降低或消除

5.激励的三要素：

努力、组织目标、需要

阐释：

{·努力是强度的衡量标准。

当一个人被激励时，他会努力工作。

·高水平的努力不一定能带来高的工作绩效

·被引向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的

·激励是一个需要满足过程}

6.激励的目的

1>组织必须具有吸引员工参与及留住员工的魅力

2>员工被雇佣时必须安心于自己的岗位和工作

3>员工必须有良好的绩效表现

4>员工在工作中能表现出主人翁意识和不断革新的创意

7.人有什么需要？

理论->

1>需要层次理论

2>需要类型理论

3>成就需要理论

4>双因素理论

5>认知评价理论

6>目标设置理论

分解：

{->马斯洛的需要层次理论：

·自我实现需要

·尊重需要

·归属需要

·安全需要

·生理需要

->需要层次的要点：

1.五种需要都是天生的，是按由低到高的层次排列的

2.低层次的需要基本获得满足后，才会去追求高层次的需要

3.没有获得满足的需要是优势需要，优势需要决定人的行为

4.已经获得满足的需要不再是激励因素，一种需要获得满足，另一种需要就会取而代之

5.一个层次的需要若不能获得满足，人将停留在这种需要上；

6.不是每个人都能够发展到自我实现需要占优势。

->需要的层次差异：

·低层次需要主要从外部获得满足

·高层次需要主要从内部获得满足

->针对不同需要的管理策略：

1.生理需要

1>追求的目标：

·薪水

·健康的工作环境

·各种福利

2>管理策略：

·薪资制度

·福利制度

·医疗保健制度

·工作时间

2.安全需要

1>追求的目标：

·工作的保障

·职位的保障

·人身安全

2>管理策略：

·雇佣保证

·退休金制度

·健康保险制度

·意外保险制度

3.关系需要

1>追求的目标：

·良好的人际关系

·团体的接纳

·与组织的认同

2>管理策略：

·沟通制度

·利润分配制度

·团体活动

·娱乐制度

·教育培训制度

4.尊重需要

1>追求的目标：

·地位、名分

·权力、责任

·荣誉

·薪水的高低

2>管理策略：

·绩效考核制度

·晋升制度

·表彰制度

·奖金制度

·进修制度

·参与制度

5.自我实现需要

1>追求的目标：

·发挥专长

·工作有挑战性

·能够自主

·成就感

2>管理策略：

·授权

·工作安排

·参与决策

·提案制度

·职业生涯设计

->对马斯洛的批评：

·没有得到实证支持

·过于机械（按层次变化、固定程序）

·但符合直觉逻辑和生活经验

}

理论分解——阿尔德佛的需要类型ERG

{->内容:

·生存需要

·关系需要

·发展需要

->三种需要的作用规律：

·多种需要同时存在

·不足强化律

·反向作用率（挫折-倒退）

}

理论分解——麦克莱兰德的成就需要理论

{->内容：

·成就需要

·权力（威）需要

·亲和（关系）需要

1>成就需要：

·他们努力是为了个人成就而不是成功的报酬本身

·有一种使事情比以前做得更好或更有效率的欲望

·这种内驱力就是成就需要

·高成就者区别于其他人在于他们想把事情做得更好

2>权力需要：

·权力需要是影响和控制其他人的欲望

·高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境

·与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力

3>关系需要：

·合群需要是被其他人喜欢和接受的愿望

·高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系

->成就需要与成就动机：

1>成就动机就是对取得成就的向往或追求

2>成就动机来源于成就需要

3>成就动机容易导致成就行为

4>成就动机是一个人事业的主要动机

5>成就动机是避免失败的动机

->成绩动机与成就倾向：

·Mr=Ms*Ps*Is

·成就倾向=成就动机*成功的可能性*成功的价值

->回避失败的动机：

·Mf=Mf*Pf*If

·回避失败的倾向=回避失败的动机*失败的可能性*失败的价值

->成就行为：

·B=Mt+Mf+E

·成就行为=成就倾向+回避失败的倾向+外部环境因素

6>高成就需要不一定好

·高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中

·高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好

·高成就需要的销售人员不一定必然是优秀的销售管理者，一个大组织中出色的总经理并不一定是高成就需要的人

7>管理者是高权力需要

·合群和权力需要与管理者的成功有密切关系

·最好的管理者有高的权力需要和低合群需要。

高权力动机可能是管理有效性的一个必要条件

8>权力需要是原因吗？

·有人曾提出，高权力需要可能仅仅是一个人在层级组织中的地位的产物。

·一个人在组织中的位置越高，权力动机就越强。

有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素

·真正的因果关系还有待证实

9>成就需要可以培养

·成就训练可以提高一个人的成就需要

·通过训练一个人根据成就、胜利和成功来思考问题，帮助他们学习如何通过寻求具有个人责任、反馈和适度的冒险性的环境以高成就者的方式行动，以改变其成就需要

·所以，如果工作需要高成就者，管理者可以选拔具有高成就需要的人，或通过成就培训来开发候选人

->辨析：

满足需要就有积极性

1>传统的观点——满意就积极

阐述：

激励就是要想方设法满足员工的需要，需要满足就会满意，满意了积极性就高

2>Herzberg的观点——双因素

阐述：

·满意<----没有满意

激励因素

·不满意--->满意

保健因素

->双因素解析：

1>保健因素：

·安全

·地位

·工资

·福利

·与同事的关系

·上司的水平

·公司的政策

2>激励因素：

·成就

·认可

·工作本身

·责任

·个人成长和发展机会

->对Herzberg的批评：

1>研究程序受到方法论的限制。

不同情境下人们的归因方式不同

2>研究方法的信度问题。

让被试者自己报告原因并解释，可能有认为的因素

3>可以解释工作满意度，但不是一个真正的动机理论

4>没有对满意度进行整体的分析。

一个人可能仍然可以从事这项工作。

5>激励-保健理论忽视了环境因素

6>满意度与生产率之间的假设关系没有验证

->认知评价理论

1>阐释：

·Charms1968年提出，后来以Deci为代表的很多人进行了研究

·过多的外部奖励会降低内部动机的总体水平

2>贡献：

·以前的研究把内部激励和外部激励因素独立开来，二者不影响

·认知评价理论认为二者相互作用

·内部和外部因素可以互相替代

·但其应用价值还有待证实

->目标设置理论

1>概念的引出与阐释：

·60年代末，爱德温·洛克提出：

朝向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉

·目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力

·明确的目标能提高绩效；一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效

·反馈比无反馈带来更高的绩效

2>具体的目标有激励作用：

·具体的、困难的目标比笼统的目标更有激励作用

·目标的具体性本身就是一种内部激励因素

3>辨析：

目标越难越好

·在能力一定的情况下，目标越困难，绩效水平越高

·合乎逻辑的假设是目标越容易越可能被接受

·但是一旦员工接受了一项艰巨的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低或放弃目标。

4>反馈的激励作用

·当人们在实现目标的过程得到反馈，知道自己努力的效果时，人们会做得更好

·因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距

·反馈引导行为，但并不是所有的反馈都同样有效

·自我反馈是比外部反馈更强有力的激励因素->此时员工能控制自己的进度

5>参与目标设置

·在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效

·在其他情况下，上司指定目标时绩效更高

·参与的一个主要优势在于提高目标本身的可接受性

6>参与的效果

·人们对于自己亲自参与作出的选择投入程度更大

·参与可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性

7>目标设置理论的前提

·每个人都忠于目标，即决定不降低或放弃这个目标

·目标是当众确定的

·个人是内部控制点、目标是自己设置的而不是指定的。

8>调节变量

·目标承诺

·适当的自我效能感

·民族文化

9>自我效能感阐释：

·AlbertBandura1977年提出Self-efficacy,后来引发了大量研究

·一个人对自己能否胜任一项工作的信念或看法

·自我效能感高的人更喜欢接受有难度的目标

->过程激励理论

1.弗鲁姆的期望理论

->激励的效果=期望*可能性*效价

->三个关系：

·努力与绩效的关系

·绩效与奖赏的关系

·奖赏与个人目标的关系

2.公平理论

->产出（理想）<产出（实际）

投入（理想）>投入（实际）

1>公平的参考人：

·自我内部：

当前组织中不同岗位上的经验

·自我外部：

当前组织以外的岗位或情境的经验

·他人内部：

当前组织中其他人

·他人外部：

其他组织的其他人

2>不公平怎么办？

·改变投入

·改变产出

·改变对自己的认识

·改变对别人的认识

·改变比较对象

·离开对比的环境

3>公平观的应用

·若以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工

·若以产量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低，但质量高

·若以时间计酬，报酬过低的员工的产量更低，质量更差

·若以产量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差

4>公平理论的限制条件

·在大多数工作环境中，过高的报酬带来的不公平看来对行动没有十分显著的影响

·和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍过高报酬带来的不公平，或者说，更能使之合理化

5>限制条件

·不是所有的人都对公平敏感

·从公平理论得出的预言在那些所谓的仁慈的人身上不是十分适用

·虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但员工也从组织的其它报酬分配中寻求公平

·高社会地位的工作头衔和宽敞、装饰豪华的办公室在一些员工的公平等式中可能起到产出的作用

6>两种不同的公平

·分配公平：

个人间可见的报酬的数量的公平

->更多地影响员工的满意度

·程序公平：

用来确定报酬分配的程序的公平

->更多地影响员工对组织的忠诚度和信任度

3.强化理论

刺激——反应

->阐释:

·人的行为是由外部因素控制的，这种因素就是强化物（是行为的结果）

·强化物是在行为结果之后的一个反应，它提高了该行为重复的可能性

·所以，行为是其结果的函数

1>辨析：

强化是行为主义观点

·目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为

·强化理论是一种行为主义的观点，它认为强化塑造行为

·强化理论家把行为看成是由环境引起的。

他们认为你不必关心内部认知活动：

控制行为的因素是强化物——如果能马上跟随一个反应，任何结果都会提高行为被重复的可能性。

·强化理论忽视了人的内部状态，仅仅关注一个人采取一定行为时会发生什么事

·因为强化理论没有考虑引发行为的因素，所以它不能算是一种激励理论

·但是它对控制行为的因素提供了有力的分析工具，正因为如此，人们一般把它当作一种激励理论来讨论

2>强化的性质

·正强化（积极强化）：

表扬、奖励

·负强化（消极强化）：

批评、惩罚

3>强化的方式：

·固定时距

·间歇（可变）时距

·固定比率

·间歇（可变）比率

*激励理论的整合

->个人努力带来绩效

->个人努力受机会的影响

->个人努力受个人目标的影响

*整合的理论

·期望理论说：

三个关系

·能力和绩效评价影响绩效

·奖励（强化）有利于提高绩效

·ERG：

奖励是否有效取决于个人需要

·奖励是否有效还受公平感的制约，不公平感会导致努力的减少

·高成就者超越一切

->强调两点：

·绩效的影响因素是什么？

·激励理论受文化的影响？

->绩效维度

能力

/↓\

绩效

//▲\\

激励<----机会

（两边指向双向）

1.中国人的行为特点

·情与理的作用

·自律与他律

·个人主义与集体主义

·报恩与复仇（功利性）

·自主与依赖

·自发行为与反应行为（回报）

·利害关系与是非关系

2.物质的意义

·工资与福利待遇的含义

·社会价值标准

3.中国员工的激励

·感化与行动

·领导者的个人魅力

·报酬

·成就感

·工作生活质量

4.中国人的激励模式

·待遇

·感情

·事业