中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖.docx

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中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖

第

早企业战略与经营决策

企业战略概述

概

念

定义

企业战略定义关键词：

企业长远性、全局性的谋划

特征

全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性

层次

总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）

内涵

提出：

安索夫，1976年基本任务---实现战略目的；最高任务--实现企业的使命“做什么”“如何做”

主体：

企业战略管理者（高中基层）

企业战略的制定

①企业愿景---“我是谁？

包括核心信仰和未来前景”②企业使命--“企业的业务是什么？

”包括企业生存

目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由

③企业战略目标---预期达到的理想效果，是某一个具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任四个方面）

选择战略的原则：

择优原则、民主协调原则和综合平衡原则

企业战略的实施

步骤

①战略变化分析首要步骤②战略方案分解与实施③战略实施的考核与激励

模式

①指挥型强制实行②变革型重视组织机构、激励、控制③合作型扩大到高层④文化型扩至低层⑤增长型自下而上

7S模型

硬件要素：

战略，结构，制度

软件要素：

风格，人员，技能，共同价值观

企业战略的控制

原则

“一保三适”确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性

流程

制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施定标准，量绩效，查结果，取措施

方法

①杜邦分析法（财务控制）=净收益/总权益=资产净利率x权益乘数=（销售净利率X资产周转率）X[1*（1-资产负债率）]②平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学习与成长角度）③利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）

企业战略分析

企业外部环境分析

宏观环境分析

PESTEL分析法（P:

政治；E：

经济；S:

社会；T：

科技；E:

生态；L:

法律）

行业环境分析

行业生命周期分析

①形成期广告宣传②成长期扩大，提质降本③成熟期饱和，分散走向集中④衰退期萎缩

行业竞争结构分析

波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者

战略群体分析

外部因素评价矩阵

即EFE矩阵

从机会、威胁两方面找岀关键因素

企业内部环境分析

企业核心竞争力分析

体现：

①关系②资源③能力

标准：

价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性

价值链分析

主体活动一一原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动---采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理

波士顿矩阵

幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）

内部因素评价矩阵

即IFE矩阵（总加权分数大于2.5分，处于强势）

企业综合分析SWO■分析法外部环境：

0机会T威胁内部环境：

S优势W劣势；两两组合，构造SWO矩阵

企业

战略

类型

基本竞争战略

成本领先战略

适用范围

①大批量生产②较高市场占有率③先进生产设备④严格控制一切费用开支

实施途径

规模效应/技术优势/资源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系

差异化战略

适用范围

①较强研发能力②很高的知名度和美誉度③很强的市场营销能力

实施途径

①产品质量不同②提高可靠性③产品创新④特性⑤名称不同⑥不同服务

集中战略

适用范围

①特殊需求的顾客②没有竞争对手③经营实力弱④目标市场具有较强吸引力

实施途径

①产品系列②细分选择重点客户③细分选择重点区域④发挥优势集中经营

企业成长战略总体战略

密集性成长战略

原市场

新市场

原产品

市场渗透战略

市场开发战略

新产品

新产品开发战略

多元化战略

（提岀：

安索夫。

不同行业间并购）

相关多元化战略

又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略类型：

•水平多元化（同一专业范围）

•垂直多元化（产业链上下游）

•同心多元化（同一市场或技术）

（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；

（2）企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；

（3）企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉；

（4）企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

产品、技术、生产条件、原材料、品牌等

第

早

公司法人治理结构

公

司

定义

两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业

法人特点

①资合的性质②承担有限责任③所有权与经营权分离我国公司的类型：

有限责任公司和股份有限公司

公

司治理及苴

/、

运

行机制

公司治理

的内涵

定义

公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调

道德风险

一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害

核心

控制权的三个内容：

经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）

公司内部

治理机制

股东对

董事会

1,主要机制：

一股一票制2,补充机制①累加表决制②代理投票制

股东大会T董事会T经理机构T员工

\监事会/（股东和职工代表）

独立董事

与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关系的外部董事任务是强化董事会科学决策的能力

公司外部

治理机制

定义通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化

主要方面

①产品市场竞争②资本市场的竞争③经理市场的竞争④政府法规和社会伦理约束

公司治理的

基本模式

股东控制型

特点

家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位代表

韩国、东南亚国家

经理控制型

特点

①一般不设立监事会②股权分散，大股东无心控制企业③相关的法律制度鼓励股东的市场化行为④美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行

主银行相机

定义

经理人控制权，主银行通过资金支持和派员对其监控.有问题时，主银行接管控制权

特点

大股东是法人股东，以法人财产投入企业形成法人股权代表

日本（日本的三菱）

股东和员工共同

控制

定义

民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理

特点

德国三大权利机构：

股东会、监事会（公司的最高决策机构）、理事会

公司所有者与经营者

公司

所有者

公司的原始所有权

股权权限

①对股票所有权和处分权②公司参与权③公司收益参与分配权利

公司的法人财产权

特点

①公司法人财产权归属出资者（股东）②公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明

确的界限③出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让所持股份公司对全部法人财产拥有独立支配的权力

公司财产权能的两次分离

原始所有权与法人产权的分离

区别

原始所有权：

财产终归股东

法人产权：

财产由法人占有，使用，收益，处分

法人产权与经营权的分离

区别

经营权内涵小，不含收益权，无权自行处理公司财产

公司

经营者

特征

①经营者的职业化，已形成经理人群体和市场②经营管理素养③具有较强的协调沟通能力④基于有偿雇佣，是

公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人⑤权力受到董事会委托范围的限制

作用

有利于①获得关键性资源②技术创新能力的增强③团队合作能力的培养④完善公司管理制度

要求

①精湛的业务能力，包括决策、创造、应变能力；②优秀个性品质，包括理智感和道德观；③健康的职业心态

选择

方式

内部选拔

①减少了信息不对称②有利于激励内部干部③非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动

市场招聘

具有特定的思想体系②选择范围广③企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性

激励与约束机制

①报酬激励②声誉激励③市场竞争机制

所有者与经营者的关系

①所有者与经营者之间的委托代理关系②股东大会、董事会、监事会和经营人员的相互制衡关系

股东机构

股东

概述

分类

发起人股东的特点

①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制（一年内不得转让）③资格取得受到限制

（一半以上在中国有住所）

自然人与法人股东

①自然人股东：

包括中国公民和具有外国国籍；②法人股东：

通过出资设立公司或继受

法律地位

①是公司的出资人②是公司经营的最大受益人和风险承担者③享有股东权④承担有限责任⑤股东平等

权利

①股东（大）会岀席权，表决权②临时股东（大）会召开提议和提案权③董事，监事选举权，被选举权④资料查阅权

⑤股利分配权（核心）⑥剩余财产分配权⑦出资，股份转让权⑧其他股东转让出资的优先购买权⑨新增资本优先认购权⑩股东诉讼权

义务

①缴纳岀资义务（最重要，若抽岀罚款5%-15%②以岀资额为限对公司承担责任（认缴的）③遵守公司章程（最基

本的义务）④忠诚义务

董事会

地位

董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行一般经营决策和执行股东大会重要决策的双重职能

性质

①代表股东对公司进行管理的机构②公司执行机构③公司经营决策机构④公司法人对外代表机构⑤公司法定常设机构

会议

形式

定期会议与临时会议有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定；

股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开两次

召集

董事会会议由董事长召集主持（或者副董事长，半数以上董事推选一名董事召集和主持，开会十日前通知所有董事）

职权

①是股东会的合法召集人②执行股东会的决议③决定公司的经营要务，包括经营计划，投资方案④草拟制订由股东会审批财务预算，决算方案⑤草拟制订由股东会审批利润分配，弥补亏损方案⑥草拟制订由股东会审批增资或减资方案以及发行公司债券的方案⑦草拟制订由股东会审批公司合并、分立、解散的方案⑧决定公司内部管理机构的设置⑨聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项⑩制定公司的基本管理制度

独立董事独立性

不得担任

的情况

①在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属，主要社会关系②直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上

或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属③在直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属④最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员⑤为

上市公司或者其附属企业提供财务，法律,咨询等服务的人员⑥公司章程规定的其他人员⑦中国证监会认定的其他人员

职权

①重大关联交易由独立董事认可后，提交董事会讨论②向董事会提议聘用或解聘会计师事务所③向董事会提请召开临时股东大会④提议召开董事会⑤独立聘请外部审计机构和咨询机构⑥股东大会召开前公开向股东征集投票权

①监事会是公司内部的专职监督机构。

监事会对股东机构负责，以岀资人代表的身份行使监督权力。

董事、经理人员不得兼任监事②

监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为主要监督对象。

监事会成员必须列席董事会会议。

监事会向股东

大会报告监督情况③监事会监督的形式多种多样。

监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。

不仅要有事后监督，而且要

有事前和事中监督

三种公司

种类

临时股东会议

普通

特别

职权

有限责任公司

首次、定期、

临时会议

1/10表决权股东，1/3以上董事或监事

1/2以上的股东通过

2/3以

上的股东通过（一股

一权）

⑴决定经营方针和投资计划⑵选举和更换非由职工代表担任

的董事，监事,决定有关报酬⑶审批董事会报告⑷审批监事报

告⑸审批年度财务预算，决算方案⑹审批公司利润分配，

亏损方案⑺增加或减少注册资本决议⑻发行债券作决

议⑼对公司合并，分立,解散,清算或者变更形式作决议

⑽修改公司章程（11）其他职权

股份有限公司

股东年会、临时股东大会

董事人数不够2/3,亏损达股本1/3,持有10%以上股份股东请求

国有独资公司

只有一个股东，因此其不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分

立、解散、注册资本、发行债券）。

将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。

党管干部

股东机构

董事会

三种公司

组成

任期

定期

临时会议

表决

义务

有限责任公司

3-13

3年

可以连任

每年至少2次

1/10表决权股东，1/3以上董事或监事

一人

一票

1/2

不得商业交易，侵占财产，以公司名义为本人、股东、个人提供债务担保

股份有限公司

5-19

忠实义务：

禁止自我交易，竞业禁止，禁止泄露商业秘密，禁止滥用财产注意义务

国有独资公司（公司章程报国资委批准）

3-13

不得损害公司利益，未经同意，不得在其他机构兼任

职权

1检查公司财务

2对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者提

岀罢免的建议③当董事和高级管理者损害公司利益时要

予以纠正④提议召开临时股东会议⑤向股东会议提出议

案⑥可以对董事和高级管人员提起诉讼⑦公司规定其他职权

第三章市场营销与品牌管理

-市场营销

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品牌管理

分类

1按照辐射区域分：

区域品牌，国内品牌，国际品牌

2按照市场地位分：

领导型品牌，挑战型品牌，追随型品牌和补缺型品牌

3按生命周期分：

新品牌，上升品牌，成熟品牌，衰退品牌

4按价值指向分：

功能价值品牌，精神价值品牌

5按使用主体分：

制造商品牌，中间商品牌

6按不同用途分：

生产资料品牌，生活资料品牌

7按价格定位分：

普通品牌（大众品牌），高档品牌，奢侈品牌

8按不同属性分：

产品品牌，企业品牌，组织品牌

9按知名度分：

驰名商标，著名商标，名牌产品，优质产品，合格产品，不合格产品

10按所处行业分：

汽车行业，电器行业，餐饮行业等

品牌资产

五星概念模型：

品牌资产=知名度（记忆程度）+认知度（整体印象）+联想度+忠诚度+其他资产

品牌战略的内容

①品牌化决策②品牌模式选择③品牌识别界定④品牌延伸规划⑤品牌管理规划⑥品牌远景设立

品牌战略

的类型

单一品牌

战略

类型

①产品线单一品牌战略：

同一产品线②跨产品线单一品牌战略：

不同产品线③伞形品牌战略：

不同产品

优势

1集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品

2节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支③有助于降低导入一个新产品的成本和风险

④集中优势资源，集中建设一个品牌⑤集中体现企业的意志

风险：

一荣俱荣，一损俱损

条件

①不同产品具有相似性或关联性②产品的质量水平要大致相同③产品的目标客户

群大致相同

、一「口昨』嵌以一个成功品牌做为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字王副品牌战略

作为副品牌

多品牌战略即独立品牌战略

第四早

生产管理与控制

生产计划

生产能力

概念

广义：

技术能力和管理能力的综合

狭义：

全部生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的

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