中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖.docx

1、中级经济师考试工商管理考点总结全覆盖第早 企 业 战 略 与 经 营 决 策企 业 战 略 概 述概念定义企业战略定义关键词：企业长远性、全局性的谋划特征全局性与复杂性；稳定性与动态性；收益性与风险性层次总体战略（企业整体）；业务战略（经营单位）；职能战略（在特定的职能领域）内涵提出：安索夫，1976年基本任务-实现战略目的；最高任务-实现企业的使命 “做什么” “如何做”主体：企业战略管理者（高中基层）企业战略的制定企业愿景-“我是谁？包括核心信仰和未来前景 ”企业使命-“企业的业务是什么？”包括企业生存目的的定位、企业经营哲学的定位、企业形象的定位，说明根本性质和存在理由企业战略目标-预期

2、达到的理想效果，是某一个 具体数字（分为盈利、服务、员工、社会责任 四个方面）选择战略的原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则企业战略的实施步骤战略变化分析首要步骤 战略方案分解与实施战略实施的考核与激励模式指挥型强制实行变革型重视组织机构、激励、控制 合作型扩大到高层文化型扩至低 层增长型自下而上7S模型硬件要素：战略，结构，制度软件要素：风格，人员，技能，共同价值观企业战略的控制原则“一保三适” 确保目标，适度控制原则，适时控制，适应性流程制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施 定标准，量绩效，查结果，取措施方法杜邦分析法（财务控制）=净收益/总权益=资产净利率x权益乘数

3、=（销售净利率X资产 周转率）X 1 *（ 1-资产负债率）平衡计分卡（绩效评价）（财务、顾客、内部流程、学 习与成长角度）利润计划轮盘（业绩评价）西蒙斯（利润，现金，净资产收益率）企业 战略 分析企业外部 环境分析宏观环境分析PESTEL分析法（P:政治；E：经济；S:社会；T：科技；E:生态；L:法律）行业环境分析行业生命周期分析形成期广告宣传 成长期扩大，提质降本 成熟期饱和，分散走向 集中衰退期萎缩行业竞争结构分析波特五力模型新进入者，现有企业间竞争，替代品，购买者，供应者战略群体分析外部因素评价矩阵即EFE矩阵从机会、威胁 两方面找岀关键因素企业内部 环境分析企业核心竞争力 分析体现

4、：关系资源能力标准：价值性、异质性、延展性、持久性、难以转移性、难以复制性价值链分析主体活动一一原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务 辅助活动-采购、技术开发、人力资源管理、企业基础职能管理波士顿矩阵幼童（市场低，业务增长高）；瘦狗（双低）；金牛（市场高，业务增长低）；明星（双高）内部因素评价矩阵即IFE矩阵（总加权分数大于 2.5分，处于强势）企业综合分析SWO分析法 外部环境：0机会T威胁 内部环境：S优势W劣势；两两组合，构造 SWO矩阵企业战略类型基本 竞争 战略成本领先战略适用范围大批量生产 较高市场占有率 先进生产设备 严格控制一切费用开支实施途径规模效应/技术优势/资

5、源整合/经营地点优势/价值链联系/跨业务相互关系差异化战略适用范围较强研发能力很高的知名度和美誉度很强的市场营销能力实施途径产品质量不同提高可靠性产品创新特性名称不同不同服务集中战略适用范围特殊需求的顾客没有竞争对手经营实力弱目标市场具有较强吸引力实施途径产品系列细分选择重点客户 细分选择重点区域发挥优势集中经营企业 成长 战略 总体战略密集性成长战略原市场新市场原产品市场渗透战略市场开发战略新产品新产品开发战略多元化战略（提岀：安索夫。 不同行业间并购）相关多元化水平多元化-同一专业（卡车、轿车、货车）。垂直多元化-产 业延伸。同心多元化-以技术为核心（空调、冰箱）非相关多元化又称无关联多元

6、化 例如：中国烟草进军房地产行业一体化战略（同行业间并购）纵向一体化产业链的延伸 供（后向一体化）-产-销（前向一体化）横向一体化吸收合并即兼并 新设合并（A+B=C收购法人不消失战略联盟股权式战略联盟合资企业两家共同承担相互持股 契约式联盟技术开发研究联盟 产品联盟营销联盟产业协调联盟企业稳定战略 总体战略无变化战略；维持利润战略（经济不景气时采用，牺牲未来发展）；暂停战略（调整内部各要素，休养生息）；谨慎实施战略企业紧缩战略 总体战略转向战略；放弃战略；清算战略；国际化经营战略全球化（标准化）、多国化（不同国家差异化）、跨国化（兼具）进入国际市场的模式贸易（直接岀口，间接岀口）；契约（许可

7、证经营、特许经营、合同制造、管理合同，没有投资） ；投资（股权参与）四企业经营决策企业经营决策类型时间分类-长期决策和短期决策；重要性分类-总体决策、业务决策、职能决策；环境分类-确定型决策、 风险型决策、不确定型 决策；决策目标层次-单目标决策和多目标决策决策要素决策者（主体，最基本的要素）决策目标（起点）决策备选方案（多种方案） 决策条件 决策结果（决策实施后的效果）决策过程确定目标（前提）；拟定方案（基础）；选定方案（最关键）；方案实施与监督；评价决策方法定性决策方法头脑风暴法（思维共振法）德尔菲法（匿名专家10-50人） 名义小组法（背靠背独立思考）哥顿法：先将问题抽象化，再提岀具体问

8、题定量决策方法确定型1线性规划法2盈亏平衡点法量本利或保本法 总收入等于总成本，利润为 0 公式：Q=FY P-V风险型 统计、随机期望损益决策法公式：期望值=损益值x概率值（期望值是一个特殊的平均值）决策树分析法以损益期望值为依据不确定型（无法预测概率）乐观原则法大中取大 悲观原则法 小中取大折中原则法取最大的 加权平均值=最大值x乐观系数a +最小值x （1 -乐观系数a ）后悔值原则法最大后悔值中取小后悔值=各状态下的最大损益值一该状态下 各个损益值等概率原则法取最大平均值=刀损益值x 1/n （n表示有几种状态）市场渗透战略市场开发战略新产品开发战略疋义企业通过更大的市场营销努力，提高

9、现有产品或服 务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规 模，从而提高销售收入和盈利水平密集型成长战略在市场范围上的扩 展，是将现有产品或服务打入市场 的战略企业在现有市场上通过改造现有产品或服务， 或开发新产品、服务而增加销售量的战略实 施 条 件1企业产品或服务未 达到饱和2消费者对产品的使用率还可以显著提高3竞争对手的市场 份额出现下降 时4随着销售力度的增加，销售量成上升趋势5通过市场渗透战略带来市场份额的增加， 使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势1在空间上存在着未开发或未饱和 的市场区域2企业获得新的、可靠的、经济的、 高质量的销售渠道3企业拥有扩大经营所需的资金、 人力

10、、和物质资源4企业生产能力过剩5主营业务是全球化惠及的行业1企业拥有很高的市场信誉度2企业参与行业属于迅速发展的 高新技术行业3企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势4企业在产品开发时，提供的新产品能够保持 较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾 客的需求5具有很高的研究和开发能力，不断进行创新6拥有完善的新产品销售系统实 施 途 径1增加现有产品的使用人数2增加现有产品的使用量3增加产品的新用途4增加现有产品的特性1在当地发掘潜在顾客，进入新的 细分市场2在当地开辟新的营销渠道3开拓区域外部或国外市场1产品革新2产品发明分类含义条件方法相关多 元化战 略又称为关联多元化

11、战略，是指企业进入与 现有产品或服务有一定关联的经营领域， 进而实现企业规模扩张的战略 类型：水平多元化（同一专业范围）垂直多元化（产业链上下游）同心多元化（同一市场或技术）（1）企业可以将技术、生产能力从一种业务转 向另一种业务；（2）企业可以将不同业务的相 关活动合并在一起；（3） 企业在新的业务领域中可以借用企业品牌 的信誉；（4） 企业能够创建有价值的竞争能力的协作方 式实施相关的价值链活动。产品、技术、 生产条件、原 材料、品牌等第早公 司 法 人 治 理 结 构公司定义两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业法人特点

12、资合的性质 承担有限责任 所有权与经营权分离 我国公司的类型：有限责任公司和股份有限公司公司 治 理 及 苴/、运行 机 制公司治理的内涵定义公司管理层为履行股东承诺、承担自己职责，通过内部和外部机制对企业责、权、利分配与协调道德风险一方参与人不能观察另一方的行动或观察监督成本太高时，一方行为变化使另一方利益受到损害核心控制权的三个内容：经营决策权、监督权、企业剩余索取权（合约中没有规定的那部分控制权）公司内部治理机制股东对董事会1,主要机制：一股一票制2,补充机制累加表 决制代理投票制股东大会T董事会T经理机构T员工监事会/（股东和职工代表）独立董事与企业没有投资关系，也没有商业关系和亲情关

13、系的外部董事 任务是强化董事会科学决策的能力公司外部治理机制定义 通过企业外的规范化市场竞争机制 ，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化主要方面产品市场竞争资本市场的竞争经理市场的竞争政府法规和社会伦理约束公司 治理 的基本 模式股东控制型特点家族类企业或规模较小的企业，股东处于绝对控制地位 代表韩国、东南亚国家经理控制型特点一般不设立监事会股权分散，大股东无心控制企业相关的法律制度鼓励股东的 市场化行为美国公司对经理的控制权主要通过证券市场的股票交易活动进行主银行相机定义经理人控制权，主银行通过资金支持和派员对其监控 .有问题时，主银行接管控制权特点大股东是法人股东

14、，以法人财产投入企业形成法人股权 代表日本（日本的三菱）股东和员工共同控制定义民主方式参与企业决策，对企业管理人员进行监督，专业经理人负责企业日常管理特点德国三大权利机构：股东会、监事会（公司的最高决策机构） 、理事会公 司 所 有 者 与 经 营 者公司所有者公司的原始所有权股权权限对股票所有权和处分权 公司参与权 公司收益参与分配权利公司的法人财产权特点公司法人财产权归属出资者（股东）公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限出资者不能支配公司财产，也不得抽回，只能依法转让所持股份 公司对全部法人财产拥有独立支配的权力公司财产权能的 两次分离原始所有权与法人产权的分离区别原始所有权：

15、财产终归股东法人产权：财产 由法人占有，使用，收益，处分法人产权与经营权的分离区别经营权内涵小，不含收益权，无权自行处理公司财产公司经营者特征经营者的职业化，已形成经理人群体和市场 经营管理素养 具有较强的协调沟通能力 基于有偿雇佣，是公司的高级雇员，受股东委托的企业经营代理人 权力受到董事会委托范围的限制作用有利于获得关键性资源 技术创新能力的增强 团队合作能力的培养 完善公司管理制度要求精湛的业务能力，包括决策、创造、应变能力； 优秀个性品质，包括理智感和道德观； 健康的职业心态选择方式内部选拔减少了信息不对称有利于激励内部干部非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动市场招聘具有特定的思想

16、体系选择范围广企业家人力资本市场的供给和需求具有垄断性激励与约束机制报酬激励 声誉激励 市场竞争机制所有者与经营者的关系所有者与经营者之间的委托代理关系股东大会、董事会、监事会和经营人员的 相互制衡关系股 东 机 构股东概述分类发起人股东的特点对公司设立承担责任 股份转让受到一定限制（一年内不得转让）资格取得受到限制（一半以上在中国有住所）自然人与法人股东自然人股东：包括中国公民和具有外国国籍； 法人股东：通过出资设立公司或继受法律地位是公司的出资人 是公司经营的 最大受益人和风险承担者 享有股东权 承担有限责任 股东平等权利股东（大）会岀席权，表决权临时股东（大）会召开提议和提案权 董事，监

17、事选举权，被选举权资料查阅权股利分配权（核心）剩余财产分配权 出资，股份转让权 其他股东转让出资的优先购买权 新增资本优先认 购权股东诉讼权义务缴纳岀资义务（最重要，若抽岀罚款 5%-15%以岀资额为限对公司承担责任 （认缴的）遵守公司章程（最基本的义务）忠诚义务董 事 会地位董事会已不再单纯是股东大会决议的执行机构，而是兼有进行 一般经营决策和执行股东大会重要决策 的双重职能性质代表股东对公司 进行管理的机构公司执行机构公司经营决策 机构公司法人对外代表 机构公司法定 常设机构会议形式定期会议与临时会议 有限责任公司的董事会定期会议召开期限没有规定；股份有限公司的董事会定期会议每年度至少召开

18、两次召集董事会会议由董事长召集主持 （或者副董事长，半数以上董事推选一名董事召集和主持，开会十日前通知所有董事）职权是股东会的合法召集人执行股东会的决议 决定公司的经营要务，包括经营计划，投资方案草拟制订由股东会审批 财 务预算，决算方案草拟制订由股东会审批 利润分配，弥补亏损方案 草拟制订由股东会审批 增资或减资方案以及发行公司 债券的方案 草拟制订由股东会审批 公司合并、分立、解散的方案 决定公司内部管理机构的设置 聘任或者解聘公司经 理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项 制定公司的 基本管理制度独立 董事 独立 性不得担任的情况在上市公司或附属企业任职人员及直系亲属 ，主要社会关系直

19、接或间接持有上市公司已发行股份1%以上或上市公司前10名股东中自然人股东及直系亲属 在直接或间接持有上市公司 已发行股份5%以上股东单位 或者在上市公司前5名股东单位任职人员及其直系亲属 最近一年内曾经具有前三项所列举情形的人员 为上市公司或者其附属企业提供财务 ，法律,咨询等服务的人员 公司章程规定的其他人员 中国证监会认定的 其他人员职权重大关联交易由独立董事认可后，提交董事会讨论 向董事会提议聘用或解聘会计师事务所 向董事会提 请召开临时股东大会提议召开董事会独立聘请外部审计机构和咨询机构 股东大会召开前公开向股东征 集投票权监事会是公司内部的专职监督机构。监事会对股东机构负责，以岀资人

20、代表的身份行使监督权力。董事、经理人员不得兼任监事 监事会的基本职能是监督公司的一切经营活动， 以董事会和总经理为主要监督对象。监事会成员必须列席董事会会议。监事会向股东大会报告监督情况 监事会监督的形式多种多样。监事会不仅要进行会计监督，而且要进行业务监督。不仅要有事后监督，而且要有事前和事中监督三种公司种类临时股东会议普通特别职权有限责任 公司首次、定期、临时会议1 /10表决权股东，1/3 以上董事或监事1/2 以上 的股 东通 过2/3以上的股 东通过 （一股一权）决定经营方针和投资计划 选举和更换非由职工代表担任的董事，监事,决定有关报酬 审批董事会报告 审批监事报告审批年度财务预算

21、，决算方案 审批公司利润分配，亏损方案 增加或减少注册资本决议 发行债券作决议 对公司合并，分立,解散,清算或者变更形式作决议修改公司章程（11）其他职权股份有限 公司股东年会、临 时股东大会董事人数不够2/3,亏 损达股本1/3,持有 10%以上股份股东请求国有独资 公司只有一个股东，因此其不设股东会 ，由国有资产监督管理机构 行使股东会的职权，可授权董事会部分职权（不包括合并、分立、解散、注册资本、发行债券）。 将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确党的法定地位。 党管干部股 东 机 构董 事 会三种公司组 成任期定期临时会议表决义务有限责任公司3-133年可以 连任每年 至少2 次1/

22、 10 表 决权股 东，1 / 3 以上董事 或监事一人一票1/2不得商业交易，侵占财产，以公司名义为本人、股东、个人提供债务担保股份有限公司5-19忠实义务：禁止自我交易，竞业禁止，禁止泄露商业秘密，禁止滥用财产 注意义务国有独资公司 （公司章程报 国资委批准）3-13不得损害公司利益，未经同意， 不得在其他机构兼任职权1检查公司财务2对董事和高级管理者进行监督，对违法的董事和高级管理者提岀罢免的建议 当董事和高级管理者损害公司利益时 要予以纠正 提议召开临时股东会议 向股东会议 提出议案可以对董事和高级管人员提起诉讼公司规定其他职权第三章 市场营销与品牌管理- 市场营销m 系 关 需卖 念

23、观 销推 销定” 产么 以什 销我 有， 定么 一卅 就要 好需 量场 质市/ 念客 观顾 品“ 产 C观 )销营 念就 观饰 产,， 生么 什鼎 性 俪 持 的 隹 U勾現一/( 饭番 夜 盼 年 吐 性 G 敷 烟 W 香艮 影 羽歸 无 外 求 线aa 米 P 呼 酣果 M 生 下能 创性电！1 理歿发家 管车刑氏氏 减轧)議議 :需现降量 质负实下过 实法境 环 观 宏环境 分 析IL合 mrL业 企 道 渠 销 营mrLrL者 争 竞者 ml- 理 管 股 工 职 部 内 公 间 民 A, 公 融 金 公 府 政营 场 市度 轍 程 成 响 丿 影# K:必 险 坐 冒 : 图 标

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25、 附#)曲 设訓 包、 特倚 椒聲 品修 豊导 质指 患使 包、 (训培 品 亠/r后 形售 有,患 屍安 本丘 /( 、1 品附 产产合 组不 内 线 品 产 条 每 度 深 数 总 品 产产:各度 长M:联 量- 的量 线数 品的 产目 同项 不品 产 度格 宽规 。同品 产 线 品 产 合 组 品 产 合 组 品 产退 衰期 基的 量)高 和提 剔隹F 市销 大 期扩 熟上 成础 大扩者 速快 绍领 介占密 检 价 同 不 品 严 本投成封略 策倒价 价交 B)鳥呃 仲价习 个定个!) 諭品卸t优 呢产號酬 訂副介 夕款副 价介付格 定苟内价 瑜品械天表 低产斶O录 场附价，从 読 定3

26、3t( 红价望ru 沦定芦O产价(2价 价选定口 高备数扌扣 z(价线畫金馆 定品介现复 1 脂产卸 撇 妇：扣 :M略折 :略 策节 略策 ：?季 策价略定 价定策让 定合价折价 品组定与厂 产品理扣出 新产心折推型 类釘集 密 巳、 、卸 适 商合 发最 批个 了缶 多择 二择 、选、 wa) 一 比家 少独 十m: 昙择 零选4 口 ( 统 销 营 平 水) 售 零 m 直垂 多 统乎 :系水 道销、 渠营直 销销垂 营扮： 场道突 市渠冲 的多遂 新為品牌管理分类1按照辐射区域分：区域品牌，国内品牌，国际品牌2按照市场地位分：领导型品牌，挑战型品牌，追随型品牌和补缺型品牌3按生命周期分

27、：新品牌，上升品牌，成熟品牌，衰退品牌4按价值指向分：功能价值品牌，精神价值品牌5按使用主体分：制造商品牌，中间商品牌6按不同用途分：生产资料品牌，生活资料品牌7按价格定位分：普通品牌（大众品牌），高档品牌，奢侈品牌8按不同属性分：产品品牌，企业品牌，组织品牌9按知名度分：驰名商标，著名商标，名牌产品，优质产品，合格产品，不合格产品10按所处行业分：汽车行业，电器行业，餐饮行业等品牌资产五星概念模型：品牌资产=知名度（记忆程度）+认知度（整体印象）+联想度+忠诚度+其他资产品牌战略的内容品牌化决策 品牌模式选择 品牌识别界定 品牌延伸规划 品牌管理规划 品牌远景设立品牌战略的类型单一品牌战略类

28、型产品线单一品牌战略：同一产品线跨产品线单一品牌战略：不同产品线伞形品牌 战略：不同产品优势1集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干产品2节约品牌设计、品牌推广费用，减少开支有助于降低导入一个新产品的成本和风险集中优势资源，集中建设一个品牌 集中体现企业的意志风险：一荣俱荣，一损俱损条件不同产品具有相似性或关联性 产品的质量水平要大致相同 产品的目标客户群大致相同、一口昨嵌 以一个成功品牌做为主品牌， 涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字 王副品牌战略作为副品牌多品牌战略 即独立品牌战略第 四 早生 产 管 理 与 控 制生 产 计 划生产能 力概念广义：技术能力和管理能力的综合狭义：全部生产性固定资产所能生产产品和加工处理某种原材料的