员工胜任能力管理.docx

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员工胜任能力管理

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中国移动通信集团上海有限公司

【专题名称】人力资源开发与治理

【专题号】F102

【复印期号】2008年02期

中国移动通信集团上海有限公司（简称上海公司）按照对体现股东价值要紧指标EBITDA的驱动要素分析，提炼了公司的差不多价值驱动力以及企业的关键能力（见图1）。

关键能力是植根于企业内部的、集体的技能和集体学习能力，而且这种能力是动态的，能够随企业进展持续调整强化。

公司的价值制造依靠于关键能力，而关键能力的提升又依靠于职员胜任能力的提升。

图1　上海公司企业价值制造的能力保证

职员的胜任能力要紧由三大部分构成：

核心胜任能力、差不多能力和专业能力。

核心胜任能力是公司价值观、文化及业务需求的反映，是全体职员都应表现出的能力；差不多能力是在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和熟知程度有所不同，或行为表现有所不同；专业能力是在某个特定角色或工作中所需的专门的知识和技能。

职员的胜任能力包括三个方面：

知识、能力和职业素养。

知识是指职员为了顺利完成自己的工作所需要的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括职员通过学习和凭借以往的体会所把握的事实、信息和对事物的看法。

能力是指职员为实现工作目标、有效地利用自己把握的知识而需要的能力，如工具操作能力、逻辑思维能力或社交能力。

能力是能够通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立。

职业素养是指组织在职员个人素养方面的要求。

上海公司推行的战略导向的职员胜任能力治理通过建立基于胜任能力模型的人力资源评判治理系统、职员培训和职业进展规划系统以及职员甄选系统，有效提升职员的核心胜任能力、差不多胜任能力以及专业序列胜任能力，进而围绕时期性的战略进展重心，全面推动公司的战略性人力资源治理，确保公司战略目标的实现（见图2）。

战略导向的职员胜任能力治理的要紧做法：

建立胜任能力模型

上海公司于2004年末全面建立并完善了包括领导性职位和非领导性关键职位共计335个关键职位的胜任能力模型，并基于公司特点和关键职位胜任能力模型，建立了包括个性特质、差不多胜任素养和专业胜任素养等全方面的测评工具体系。

1.建立覆盖62个中高层治理者职位的胜任能力模型

按照中高层治理的胜任特质，公司第一探究建立治理者胜任能力素养模型（见图3），分不从判定力、推动力、内驱力和凝聚力四个方面描述治理者特质，并确定有关职位各核心胜任特质的评判选拔标准，为相应职位的治理人员的选拔任免工作提供系统的参照依据。

图2　上海公司战略导向的职员胜任能力治理

图3　上海公司中高层治理者核心素养

（1）内驱力指标

内驱力表现为治理者追求组织成功的内在动力，要紧包括责任感、进取心和协作性三项指标。

（2）判定力指标

判定力表现为治理者摸索判定把握工作方向的能力，要紧包括宏观把握、前瞻性、分析判定、风险决策、主动学习和灵活创新六项指标。

（3）推动力指标

推动力表现为治理者整合资源促成目标的能力，要紧包括客户导向、效益观、谈判、打算组织、连续改进、监控督促、结果导向和压力治理八项指标。

（4）凝聚力指标

凝聚力表现为治理者凝聚团队进展他人的能力，要紧包括团队合作、鼓舞下属和阻碍力三项指标。

2.建立覆盖273个关键职位的胜任能力模型

通过对在职者工作职责的深入剖析，结合对在职高绩效工作者的行为事件访谈（BEI），到2005年初，上海公司建立了覆盖所有关键职位的胜任能力模型。

模型中包括了对在职者核心胜任能力、差不多胜任能力和专业胜任能力上的要求（见表1），为职员的职业进展和能力提升提供了参照依据。

建立动态爱护和能力评判机制

基于关键职位胜任能力模型、职业资格认证体系的建立和完善，上海公司逐步建立了公司的职业化标准，明确了人才培养规格和任职要求。

为了确保职员胜任能力模型在不同时期的动态适用性，上海公司进一步成立了职业能力评判与进展中心（见图5），建立职业能力评判体系，逐步建立、完善了胜任能力模型的动态爱护机制和职员职业能力评判机制。

按照胜任能力模型，针对职员的个性特质和职位胜任能力，建立测评工具库（见图6），为公司的人员选拔、安置和进展提供依据。

上海公司职业能力评判与进展中心的具体职责要紧包括以下四类：

（1）负责公司职业化标准体系建设和爱护。

按照公司经营战略、业务进展和人力资源战略规划，以国内外优秀企业为标杆，建立覆盖公司全部职位的职业化标准体系，并实施动态治理。

（2）负责建立、完善公司职业能力评判体系，并组织、实施职员职业能力评判工作，为职员入职、培训、升职、降职、退出提供能力评判依据。

（3）负责评估结果分析，编制职员队伍能力评估分析报告，为公司提供战略决策依据。

为聘请、培训、人事调配等人力资源治理提供基础数据。

（4）负责职业进展咨询和指导，为职员提供培训和能力进展的建设性策略和方案，关心一线经理和职员制定能力进展打算。

表1　关键岗位胜任能力素养模型示例

图4　上海公司关键岗位的胜任能力模型

图5　职业能力与评判中心组织

提升职员多岗位胜任能力

按照关键职位胜任能力模型的描述，基于职员胜任能力的提升治理，公司建立了专业和治理双重职业进展路径。

按照各职位工作性质的不同，公司为职员设置了四条职业进展路径，即：

治理者进展路径、职能治理进展路径、技术进展路径和业务进展路径（见图7）。

不同路径具有相同和平等的晋升机会，同时在责任、酬劳、阻碍力方面都具有可比性。

给予职员充分的进展空间，鼓舞职员专精所长和一专多能。

为有效提升职员的多岗位胜任能力，增强职员对复杂工作环境的适应性，在职员胜任能力模型的基础上，上海公司尝试引入了职员多岗位体验性职业进展规划。

这一职业进展规划要紧包括以下两个方面的内容：

1.后备治理者、专业人才的轮岗体验打算

自2004年初，公司正式推出后备治理者的轮岗体验打算。

实施治理者后备人才挂职锤炼和营销骨干人才、专业技术人才的职位轮换工作，旨在通过为期六个月的挂职锤炼，进一步提升治理者后备人才的职位适应能力，丰富治理实践体会，把握带领团队的差不多要领，达到全面提升个人治理素养的目的；通过对专业人才实施为期三个月的职位轮换，提升专业人才业务技术的适应性，拓宽专业知识面，把握技术业务界面的处理流程，达到提升技术业务素养的目的。

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2.关键技术支撑人员的派驻体验打算

公司启动了关键技术支撑人员派驻客户、营销工作界面的职业进展打算。

自2004年起，公司定期从计费信息中心、运行爱护中心和网络优化中心选派具有技术督导职位工作能力和体会的关键技术支撑人才赴客户服务中心、营销中心参与具体的客户服务和营销支撑工作。

关键技术支撑人员的派驻体验打算每期为三个月，一方面，通过关键技术支撑人员的派驻，能够有针对性地缓解前台客户服务和营销支撑的压力；另一方面，通过关键技术人员的派驻，进一步融洽了技术人员与业务人员之间的沟通交流，增进了了解，为全面提升公司的营销、服务质量奠定了基础。

通过为高技能、高绩效和认同公司价值观的关键人才引入体验性、个性化的职业进展规划，提供富有竞争力和个性化的鼓舞机制，公司制造了良好的人才成长环境，直截了当推动了关键人才的胜任能力升级，明显增强了公司关键人才的中意度、忠诚度以及上海公司在人才市场上的美誉度。

整合推进战略性人力资源治理

上海公司鼓舞职员持续地提升胜任能力以增强企业的核心竞争力，而重视职员的胜任能力必须先重视职员本身，上海公司把人力提升到资本的高度，不仅强调通过投资人力资本形成企业核心竞争力，还明确了人力作为资本要素参与企业价值分配的地位。

公司一方面为职员提供有利于能力发挥的公平环境、必要的资源，给予职员责任的同时进行相应的授权，保证职员在充分的授权内开展自己的工作。

另一方面，按照企业和职员绩效的关联度，制定科学有效的鼓舞机制来调动职员的主动性，在对职员能力、行为特点和绩效进行公平评判的基础上，给予相应的物质奖励和精神鼓舞。

激发职员在实现自我价值的基础上，为企业制造价值。

据此，为支撑公司战略目标的顺利实现，上海公司主动探究推进绩效和能力并重的战略性人力资源治理。

在人力资源治理的整个流程中引入了绩效和能力双导向制度（见图8）。

绩效结果导向是指：

企业与职员分享经营成功，奖励具备专业能力和表现高绩效的优秀人才。

胜任能力导向则强调：

奖励胜任能力的进展和提升，考虑职员对公司长远的奉献和职责。

图6　上海公司能力测评工具库

图7　上海公司大H职业进展通道

图8　上海公司战略性人力资源治理的能力和绩效双导向机制

通过贯彻绩效和能力双导向制度，上海公司进一步加大了职位动态治理，优化了与职位胜任能力匹配的绩效治理和薪酬体系，重点完善了人才选拔考核机制，进一步加大了治理者后备人才，营销骨干人才、专业技术人才等三支队伍的建设，为提升企业连续进展能力提供了战略性人力资源支撑。

通过系统功能支持，公司不同类型的人力资源治理对象（直线经理、职员等）更多地参与职员绩效和职业进展的治理；通过职员自助系统的建设，鼓舞职员进行个人信息治理，按照自己的具体情形设计所需的人力资源服务内容（如职业进展、福利项目等）。

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