如何搞好企业培训管理.docx

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如何搞好企业培训管理

如何搞好企业培训管理

第一讲教育、培训与学习的区别（上）

任何人在工作过程中，总会遇到自己无法解决的问题，因此培训就成为员工和管理者职业生涯发展的重要手段之一。

培训不仅教导员工和管理者该怎样做，还为其解释他们自己为什么不会做，所以培训是公司管理者非常重要的一种管理手段。

培训、教育、学习的关系

培训是侧重于专业性和实践性的培养训练，它尤为重视知识与实际应用的关系。

从师生占用课堂时间的比例方面去区分培训和教育，在小学、中学、大学教育中，老师占用的比例是90%以上，学生占用的时间几乎是零。

此时的教育是较长时期内（小学、中学，甚至大学）接受的教导培育。

成熟的教育重视理解，通过交流、理解力求永远记住。

学习相对前两者而言则是比较广义的概念，通过任何途径获取知识都叫做学习。

表1-1培训与教育的区别

教育（教导培育、填鸭教育）

形式

内容

重点

教学过程

演讲

知识

培训者

演示内容

评估结果

培训（重视理解、互动沟通）

内容

重点

过程

培训

技巧

培训者

学员

演示内容

教学员做

观察学员

指导提高

【表析】

教育的内容侧重于知识，而培训的内容侧重于技巧；教育活动的主角是教师（培训者），而培训讲究培训者和学员的互动，其重点角色既是培训者又是学员；从过程来说，教育的过程主要是演示，而培训除了演示之外还有教习和指导。

1.操作方法

一直以来，企业培训存在问题的根源在于没有正确地理解培训的含义及其科学的操作方法：

教育要素

教育的要素是考试、作业、老师，其中考试是衡量教育水平的一个最主要的手段。

培训要素

培训的特征是训练，它是与实际应用紧密相连的。

学习要素

学习的概念更加广泛，“活到老，学到老”，生活中无处不可以成为学习的课堂。

2.针对层面

这三个概念的共同点是能够帮助一个人不断地提升和进步。

但是，这三个概念之间又有着本质的不同：

教育

解决被教育者如何做人与做事的问题。

培训

解决如何将事情做得更为专业。

学习

从学习者的角度来解决自我完善和充实提高的问题。

培训是学习的一种手段，学习是教育的一种方式，教育也是培训的一种形式。

培训的人数没有严格的界限，但是一定会有一个度的限制，过了这个度就不叫培训了。

IBM把培训部叫做教育部，其中就融合了一些本质性和专业性的认识。

【自检1-1】

你要给公司的新员工做一次培训,这是你第一次在公司做培训，同时也是领导对你的信任,你很想把这次培训做好,努力达到领导设定的培训目标。

为了将达到培训目标你会采取哪些方法?

（）

（A）产品知识

（B）商务礼仪

（C）团队合作

教育的特征与方法

教育的特征

教育的特征是考试，老师与学生之间是不平等的关系，老师具有约束和要求学生的权力。

老师对学生拥有某种权力，这种权力可以要求学生不迟到，可以决定学生学习的内容，可以要求学生学到什么水平，考试是体现这种权力的一种手段。

教育的方法

实践证明，对公司员工或管理人员培训，采取教育这种师生不平等模式是行不通的，但是企业培训却可以采取考试的制度来督促员工强制记忆，从而提高其专业水平。

这是因为记忆是枯燥的事情，没有一定的强迫力量是不能够取得明显效果的。

【案例】IBM的考试制度

IBM的员工手册明文规定：

公司为了保证员工培训的效果，每次培训之后要进行考试，第一次没及格，允许补考一次，补考不及格者予以开除，结果没有一个员工不及格。

所以一个成功的公司，一定要有非常好的制度保障。

公司培训用了教育的某些特征，其优势是督促员工对专业知识强制记忆；但是也有不足之处：

讲授的知识越多，员工的学习氛围就越沉默，课堂气氛越枯燥。

第二讲教育、培训与学习的区别（下）

培训的特征与方法

1.培训的定义

培训定义之一

当员工被招聘、提升、调动时，为达到新岗位对技能的要求而对员工实施的在职学习的过程。

【图解】

培训的必要性通常在两种情况下产生：

其一，新员工面试成功后，要对公司制度、企业文化、专业知识等进行了解时，需要参加培训；其二，年底绩效考核未达到岗位要求的员工，面临培训和被辞退的命运时，也需要参加培训。

培训定义之二

为保证公司未来的业务发展而对人力资源的开发和培养。

培训定义之三

为了培养公司学习的氛围,提高员工学习的能力而进行的一切活动。

2.培训的特征

培训有技能性、有针对性、形式多样性、互动性的特征。

针对性

培训的针对性是针对工作决定培训内容，培训形式多样。

互动性

所谓“互动”就是在培训的过程中，学生和老师的时间各占50%。

【案例】

3M公司有一条规定：

任何一个员工可以在工作时间中，抽出任意一个小时自主安排，以调动员工的主动意愿和兴趣。

全世界培训的趋势是学员参与的比例逐步增加，即互动的比例增加。

在诺基亚，衡量一个培训好坏的标准之一就是互动比例。

作为一名培训管理者，应明确要求培训师在培训课上的互动达到与公司培训规模协调的比例。

技能性

培训的国际趋势是从培训向教练转变，即培训之后更注重员工对知识在实际工作中的应用，把注意力逐步从课堂转移到培训后的实践工作。

如国外的培训基本分为三个阶段：

培训前的调查、培训的实施和培训后的跟进。

3.培训的方式

培训有三种不同的方式，每种不同的方式对应不同的培训：

考试

公司组织产品知识的培训，最好的手段是考试及考试不及格的惩罚；产品知识培训的重点在于培训后的考核跟进。

互动

商务礼仪的培训重点是互动，让员工亲自去练习所讲述的商务礼仪行为，比如握手、落座、微笑、交换名片等，商务礼仪的培训互动比例应该达到70%，角色演练是核心内容，这一点是很多企业培训所欠缺的。

服务培训最基本的技能是微笑，在目前现实工作中，已经很少见到理想中的真诚微笑，这也使服务礼仪培训的角色演练成为必要。

【案例】

一个法国的电影叫《大饭店》，大饭店经理培训端盘子的服务人员是这样做的：

要求服务人员站成一排，把盘子端起来，为服务员做微笑示范，不合格者要反复纠正。

而现实中很少有培训能做到这一点。

团队合作

团队合作培训属于拓展性的培训，团队合作能为员工个人带来知识和成功感。

团队合作培训的目的在于让部门员工合作得更好，所以团队合作培训的核心在于学员互相交流与讨论，因为交流产生信任，而团队合作需要的正是信任。

此外，对于心态、理念的培训方法也应该在学员之间的分享和交流。

【自检1-2】

人力资源培训管理者，需要解决的首要问题是什么？

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参考答案

答：

人力资源培训管理者，需要解决的首要问题是调查公司现有的培训的比例，并明确来年预期达到的比例。

4.培训的发展趋势

互动比例增加

员工参与培训活动的比例称为互动比例，某些员工不愿参与课堂互动，不是因为没有想法，而是因为没有技巧和勇气把想法讲出来。

向学习型组织转型

未来组织将会向学习型组织的方向发展。

学习型组织最大的特征是员工相互学习、相互分享的意愿得到极大提升。

如果全员都有演讲技能，那么相互分享的机会就会增加，团队学习的效率就会明显增加。

所以演讲技巧在很多公司已成为全员技巧。

学习的特征与方法

1.学习的特征

抽象性

学习是一个非常抽象的概念，但是学习确实是为人熟知的。

人有一种天生能力，就是学习的能力。

随意性

学习的特征是随心所欲，依据兴趣而展开的，比如学习游泳、骑自行车、打电子游戏，都是具有很强的随意性。

【案例】

诺基亚专门有一个部门叫做“学习中心”，学习中心所有的工作都是围绕着调动员工的积极性而展开的，所有的规章制度都是为了让员工轻松愉快、主动地学习。

这里没有严格的要求，也没有考试，对员工的迟到、早退、培训时间吃东西都不做约束。

学习没有强制，以学员的主动性为主，学习内容，学习的时间长短以及如何学都由员工自己决定。

所以，在诺基亚培训就像开茶话会。

2.学习的方法

学习是自发的、主动做的事，学习不一定要有老师，学员时间占的比例是百分之百。

学习型的组织最初来源于3M公司，当互动比例为100%的时候，培训集体就变为学习型组织，学员的积极性也会被最大程度地调动起来。

第三讲企业培训的内容和方法（上）

企业培训的内容

1.培训的时机

让员工做好岗位工作有两种方法：

其一是培训；其二是解雇原有技术不熟练的员工重新招聘。

管理者应权衡投入产出比，哪一种方法效果更好就用哪种方法。

员工不胜任某一岗位的原因可能是不愿做或者不会做，培训的主要功能就是解决员工不会做的问题，它属于公司人力资源管理的范畴。

面试成功后

一般面试成功之后就是培训阶段，培训是为了使新上岗的员工熟悉业务，了解公司产品和规章制度、工作流程、企业文化等。

新员工培训之后就要投入到工作中去，工作一年以后，就要进行绩效考核。

绩效考核后，员工可以分成两类：

一类是按照或超过岗位要求完成任务的员工；第二类是工作完成状况比公司岗位要求低的员工。

然后对前者加薪或升职，对后者进行培训或解聘。

图2-1人力资源管理职能图

【图解】

人力资源管理的职能会随着企业规模的增加而增加。

比如摩托罗拉人力资源部经理的职位就是项目经理，因为公司规模很大，人力资源内部工作细致而复杂，分支比较多，包括培训与发展、组织发展、员工生涯发展、人力资源规划、组织与工作设计、员工招聘、绩效管理、薪金福利、员工信息系统等。

【自检2-1】

试回答团队合作培训如何促进交流？

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参考答案

 答：

促进交流可以采取做游戏的办法，有利于学员之间的合作；团队合作的核心内容是让学员自己创造相互交流的机会，小组讨论也可以促进交流；组织旅游也可创造员工之间的交流、默契。

年终考核后

很多公司实行年终绩效考核制度，每年十二月底公布第二年的薪金增长比例，凡是经过绩效考核未被开除或安排培训的员工都按照公布的比例加薪。

年度绩效考核员工一般比较乐于接受，半年度或月度绩效考核员工比较抵触，因为在很短的周期内开除部分员工会造成不稳定的局面，影响到员工的工作情绪。

另外每次绩效考核之前都应该对考核效果和目的预先加以说明。

2.培训的种类

传统意义的培训

传统意义的培训是绩效考核后的培训，是对未达到岗位要求的员工进行培训，是让员工做好本职工作的一种方法。

现实中企业发展的阶段不同，培训的员工也不同，现在的企业往往都是对优秀员工进行培训。

特殊意义的培训

培训在特殊阶段有如下定义：

培训是为了保证未来公司发展对人力资源的培养，也就为了优秀员工能力的提升和职位的晋升而进行的专业训练。

公司发展不同阶段培训的重点不同，处在发展阶段的员工状况有优有劣，有的员工能够胜任岗位要求，有些员工不能胜任岗位要求。

所以发展阶段的培训是针对绩效评估后没有达到业绩要求的员工进行的培训。

但是当一个公司很成熟并进入稳定期、高产期的时候，其员工也是普遍成熟的。

比如IBM公司没有一个员工达不到岗位的要求。

【案例】

IBM培训的定义是为了发展员工所以才培训员工。

所以在IBM公司，员工接到培训通知相当于接到晋升通知。

如果接到新任的主管培训，那么培训结束就会晋升为主管；接到新任的经理培训，培训结束之后就会晋升为经理，依次类推。

IBM把培训和发展联系在一起，解决了最本质的问题即员工对培训的意愿问题，这也是目前所有公司面临的问题。

调动员工的意愿终究要把培训和员工的发展紧密联系。

因此IBM培训虽然很枯燥但是不需要用讲笑话等办法调节气氛。

联想的“入模子培训”是和员工的晋升结合在一起的，晋升需要培训的结业证作为资本，所以极大地调动了员工培训的积极性。

就此方面来讲，培训管理者比培训师更重要。

诺基亚培训有一个特征：

员工被培训管理者调整到学员的状态，而不是评论员的状态。

所以培训评估表所反映的效果都非常好，而往往忘记了培训师的情况。

员工积极地接受培训才是真正的培训，把培训与员工的发展联系起来，可以极大地调动其培训的积极性。

这样，员工才能端正学习态度，是作为学员而不是评论员去参加培训。

影响因素

影响员工绩效的因素

（一）

1.态度

概念

所谓“态度”也就是员工工作意愿如何的问题。

工作意愿即是否甘愿吃苦耐劳，是否能够承受巨大的工作压力，是否愿意长期出差等等。

原因

工作意愿产生的原因很多，比如个人兴趣、薪资福利、公司的企业文化、员工之间相互关系等等。

差别

情境领导管理学是一个里程碑式新理论，即一个员工做好工作，需要工作的意愿、工作的能力，而工作意愿产生的原因可以不予讨论，此问题的关键是员工个人的选择，不是管理者的说教能够决定的。

①国内管理者往往把精力大量投入在调动工作意愿的说教上，效果并不理想。

②而国外的管理者侧重于行为、技巧，培训如何微笑、如何握手等，把技术作为培训核心。

细节

中国培训重点是思想培训，这方面培训的难度很大，员工的思想会对工作产生巨大影响，但员工思想倾向是管理者没有能力决定的。

管理者应该关心自己权力和能力范围之内的事情，而不是一味抱怨诸如“培训费用太少”、“公司领导不重视”等问题。

很多成熟的经理注意力集中在能做好的事，比如教室的桌椅板凳的摆放是否符合培训的要求，“细微之处见精神”，这种细微工作的质量往往会影响到学员的学习兴趣和培训的质量。

【案例】

DHR培训的时候，很多香港台湾的培训管理者在培训的前一天，就用两个小时来检查教室，摆放桌椅板凳，在每一个椅子上都亲自坐一遍，调整桌椅位置以保证舒适。

然后布置教室宣传画，摆放学员学习用具等。

作为一个培训管理者，这些做得到的事应该首先做到。

第四讲企业培训的内容和方法（下）

影响员工绩效的因素

（二）

2.知识

员工做好工作的第二个要求是知识，专业知识是保证员工做好本职工作的基本条件。

正常市场环境中的企业不存在员工缺乏专业知识的问题，这是因为公司人力资源管理的职能之一就是可以避免该问题的发生，即招聘。

在招聘的过程中，知识的问题就已经得到了解决，招聘面试可以准确判断应聘者是否具备岗位需要的知识。

20世纪80年代以前，科技发展的速度比较慢，员工就业之前积累的知识已经足以胜任工作，企业没有对员工进行知识培训的职责；近年来知识更新速度非常快，比如通讯领域，从1G、2.5G到3G、4G、5G，企业就必然担负起知识方面培训员工的职责。

3.技巧

概念

技巧也就是员工工作行为方面所有的技巧，包括销售技巧、客户服务技巧、演讲技巧等都属于工作行为的技巧。

起源

培训行为在中国的教育和培训体系里历来不被重视。

西方培训行为源自机械和电力工业的发展，流水线的产生使工厂需要的工人大量增加，而且要求零部件标准化。

基于这些要求，把原来在该岗位上工作的员工聘用为培训师，使其享受经理待遇，教导新来的工人从事该流水线的工作，比如拧螺丝。

最初国际培训的来源就是教会新员工如何拧螺丝。

传授行为要领：

拧螺丝之前，抓住扳手的三分之二处，水平靠向螺母，然后向下拧九十度，再水平靠向螺母，向下拧九十度，重复六次，拧完螺丝。

意义

德国的产品质量非常可靠，原因在于所有的操作工人的行为，都是统一和标准规范的。

没有规范，就会导致工作效率降低，质量不能达到标准。

所以培训行为，就是任何职业人士都要具备规范的行为。

比如目前世界上最流行的微笑，就是看到客户以后，露出八颗牙齿的微笑。

以上影响员工工作绩效的因素是由不同的人力资源管理职能进行管理的。

人力资源的职能包括招聘职能、薪资福利职能、绩效考核、培训职能等等。

如图2-2所示：

图2-2员工做好工作的三个要求

【图解】

影响一个员工工作业绩的因素包括三个方面：

态度、知识和技巧。

人力资源管理实质上就是管理人的态度、知识和技巧，培训是达到人力资源管理最佳效果的一种方法。

图中三个圈重合的部分就是态度、知识和技巧三个方面都呈现最佳状态的区域，此时工作业绩也同样达到最佳。

（二）影响员工意愿的因素

影响员工意愿的因素，包括薪资福利、职业生涯发展等。

一个职业的人事经理看到员工工作意愿减弱，往往想到用增加员工薪金的办法调动其积极性。

薪金

工资增长对员工意愿的影响是有限的，达到一定限度如果仍不能使员工工作意愿高涨，就只能采取解雇的办法，另外招聘新的员工。

职业生涯发展

员工职业生涯发展也能影响员工的工作意愿，也就是公司发展的前景为员工带来的个人发展的机遇。

下面列举三种提升员工意愿的方法供大家参考：

①物质刺激

比如XX的上市，使员工一夜之间成为百万富翁。

但是职业生涯发展，难度非常大，员工往往不相信上级的承诺。

②追忆辉煌，描绘蓝图

职业生涯管理方面，有的企业做得非常好，其办法是尽可能让员工相信企业过去发展的历史如何辉煌，而未来若干年也能保持公司业绩的稳定，以此稳定人心，所以职业生涯就可以确认。

③看得见的民主和自由

职业生涯发展中，第三个比较简单的办法是让员工做其喜欢做的事。

可以每年年底给员工一个问卷，问卷的内容只有一个问题，即“公司职位中，你认为更适合自己的职位是什么？

”此问题包括几个方面的填写要求：

第一，员工衡量自己的能力足以胜任此项工作；第二，员工考虑公司该岗位缺人而不是代替别人；第三，该工作必须是自己确实喜欢做的工作。

这项制度为员工提供了一个体现意愿的途径。

第五讲如何让培训更成功（上）

培训体系介绍

1.培训体系的建立

培训体系的建立包括11个项目:

图3-1企业培训体系

培训组织

包括培训部经理、培训师、秘书、助理等。

一个企业人力资源员工和全体员工的比例是1/60或1/80，人力资源部一般人员较少，可能包括人力资源经理，薪资福利的负责人员一名、员工招聘负责人一名，通常人力资源部有四个人以上才会设置培训部。

培训需求分析

就公司培训需求分析应该进行的步骤以及依据绩效评估的结果培训对象，对课程必要性进行分析，决定培训内容的取舍。

目前对于培训需求分析和效果评估的问题有两个不同的观点：

①一种观点认为培训一定要分析需求，不能盲目开展，可以通过采用问卷、访谈或管理测评进行培训需求分析。

②另一种观点认为：

培训不需要做需求分析和效果评估，因为不分析与分析的结果是相同的。

培训课程体系

就是公司把员工用培训的角度分成哪些阶层，每一个层次都学哪些课程，层次一旦确定就会具有相对稳定性。

年度计划

年度计划是公司决策的重点和难点，一般来讲，制定计划之前需要具备资源，然后根据资源制定计划，但是培训体系中则恰恰相反，制定计划的目的是为了申请资源，资源申请成功意味着制定新计划的开始。

独立培训服务商

①一方面指公司选择培训公司和培训师的流程问题。

比如DHR公司做培训提前四十五天发通知，提前一个月预订酒店，提前七天印刷教材，提前三天签合同等；

②另一方面指选择外部培训供应商的流程，按流程选择培训供应商能够保证培训质量的稳定可靠。

培训课程的实施

也就是要组织一门课程需要做的辅助工作，比如台湾的培训师往往提前一天来到教室给自己一个小时的时间来适应讲课环境。

而培训管理者需要做到的是事先将教室布置好，将培训需要的用具准备好。

外部培训申请

公司员工如果希望到公司以外参加培训，就应该事先向公司有关部门提出申请的流程问题。

培训费用管理

就是公司培训费用的数量、用途及培训之后签合同的问题。

内部培训师体系的建立

开课条件审核

成熟公司的培训，必定要经过培训部门的审核，目的是避免培训和公司的文化产生冲突。

培训评估体系

这些工作职能不一定在某一公司中全部具备，公司的培训体系应当与公司规模相关，其用途是使培训条理化和制度化，而不仅仅是为了存在而制定。

在中国，通过与员工面谈的办法了解其态度情况是否可行，取决于员工自身的态度。

2.培训的阶段

专业培训就是狭义的培训，其核心是改变行为，关键是互动。

改变行为包括四个步骤：

第一个阶段是无意识习惯行为，第二个阶段是有意识不习惯行为，第三个阶段是有意识习惯行为，最后一个阶段是无意识习惯行为。

【自检3-1】

为什么说行为培训的关键在于互动和角色演练？

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参考答案

 答：

因为改变行为必须从行为中改变。

比如学习客户服务的微笑行为，与学习游泳、写字等道理相同，练习的时间长短决定了学习的效果优劣。

同理，在培训中，角色演练的时间就决定了学习行为或改变行为的效果。

培训质量衡量的标准就是互动比例的多少，即员工参加角色演练的比例。

改正无意识习惯行为

“改正无意识习惯行为”就是使员工有意识地关注和改正自己在工作中的不良习惯行为。

比如中国人的无意识习惯行为之一是对不认识的人保持严肃，面无表情。

而西方人的习惯行为是看到不认识的人要报以微笑。

有意识不习惯行为

“有意识不习惯行为”，也就是让员工有意识地做一些行为。

比如有意识地对客户微笑、握手，有意识地完善整个行为程序。

有意识的行为经过反复练习和实践，就会变得自然而成为习惯。

如果员工经过行为培训之后，在实际工作中并不运用所学习的知识，那么其接受的培训就不会产生良好的效果。

所以管理者应该在员工参加培训之后，有意识地推动该员工把所学行为要领在实际工作中反复演练至少五十次，并及时提醒督促其将培训学到的知识付诸行动，将不习惯的行为转化为习惯行为。

有意识习惯行为

培训部经理角色的转变是从指挥、控制、命令员工转变为培训、辅导员工。

惠普公司的专职培训师很少，所有的经理都是培训师和教练，能够及时督促员工把知识用到实际工作。

未来管理者的职能趋势是把所有经理全都培训成培训师。

当一个员工在工作中没有达到业绩，作为经理不是批评员工而是提醒员工运用所学的相关知识，帮助员工找出问题所在，只有这样，部门经理才能推动培训效果的应用。

这是很多公司成功的秘诀。

无意识习惯行为

这个很好理解，简言之就是不按意识支配，自动自发的就能做出某种行为。

企业培训的方法

1.培训成功的四种决策

管理者做好培训的前提：

高层领导的了解和支持。

高层领导对培训的重视程度决定学员对培训的重视程度。

学员如果重视培训，全身心地投入到培训中，培训就会成功；如果学员不重视，抱着试试看的态度，培训必定会失败。

【案例】

一位中国培训师为一个日本公司做培训，这家公司的总经理和若干副总经理无一缺席，这些日本经理每人旁边都坐着翻译。

即使只能听懂一少半，但是一直都坚持认真听讲。

公司员工普遍反映培训