各类企业ERP架构参考.docx

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各类企业ERP架构参考

1、联想

联想目前已经建设完成一张以客户需求为驱动，协同上下游合作伙伴，资源一体化的信息化全景图。

从外部看，联想的客户、销售渠道可以通过多种方式将其需求传递给联想，进入联想的CRM系统、SCM系统和产品数据管理系统，这三个系统驱动企业ERP系统合理调动企业人、财、物各方面的资源，并且协同上下游合作伙伴，共同满足客户的需求。

从内部看，公司员工通过构架在基础平台网络之上的办公系统实现协同办公，而各级管理者则利用决策支持系统实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。

1） 联想企业资源计划系统（ERP）  

在联想，ERP的核心是财务管理信息化，因为财务管理最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。

但要想达到这样的要求，必须有三个条件：

首先是企业运作的所有环节必须与财务紧密联系；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理处。

当然，如果没有信息化手段的支撑，这样的条件很难实现。

联想ERP系统实施后，在成本核算的准确性、财务报表的快速性方面产生了积极的效果。

除此以外，在资金管理、预算管理、集中的财务控制等方面也发挥了重要的作用。

2）联想客户关系管理系统（CRM）  

CRM对于推动服务创新、提高客户满意度起到了关键性的作用。

它把所有客户的信息都记录在客户信息库里，这些信息不仅包括客户的需求，还包括市场活动、行业策划的模板、渠道管理的经验数据、政策等。

联想有一个客户服务中心，这个中心是了解用户各种需求的一个窗口，也是我们为用户提供优质服务、提高客户满意度的运作指挥中心。

联想的要求是，一个“窗口”，“一站式”满足客户的需求，无论是咨询、购买还是维护需求。

3）联想供应链管理系统（SCM）

联想的生产模式是安全库存与按订单生产相结合。

这种营销模式最核心的问题是后端供应系统如何准确地预测市场销量，同时在市场发生变化后快速作出调整，这两点成为我们考虑供应链信息化的根本出发点。

我们希望建立一个科学的模型，不但能够预测短期的市场需求，也能预测中长期的市场需求。

这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、库存变化等诸多因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整并由此产生采购计划，包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。

而另一端客户的订单通过联想的电子商务系统进入订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。

再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了我们完整的供应链信息管理系统。

有了它我们就能够满足准确预测、快速调整的供应要求。

现在联想的绝大多数的客户，特别是国内的代理商，都是通过网上订货的。

2、长信

问题分析：

目前长信公司的信息化存在许多问题，分析如下：

1．缺乏整体规划，造成信息孤岛

在长信公司的内部信息化建设进程中，存在崇尚自行开发，随意性大、工具不统一等问题，造成信息孤岛众多，数据共享程度差。

部门之间的信息无法有效交流，双方都涉及的数据出现不一致时，又需要双方下力气去查找原因。

上海贝尔阿尔卡特副总裁朱战备在其编撰的AMT信息动力丛书中的IT规划篇中写道，“在走过了购置机器、搭建网络、建设局部应用系统之后，企业的信息化进入了信息化建设的中高级阶段，开始考虑大型信息系统的实施、信息系统的集成、信息系统的决策支持应用、信息系统适应业务变化的灵活性等等。

随着系统的日益庞杂，企业信息化道路上的困难越来越多：

实施成功率低、实施周期无限延长、系统无法集成、应用效益达不到预期目标等等，这些困难都可以直接或者间接归结到IT规划的缺失”。

2．对流程的适应性差

零散建立起来的各类应用系统对业务流程的支持必然是有限的，在一个局部的、相对独立的环节，也许还有些作用，但对整个业务流程而言，其支持程度是非常有限的。

长信公司是一个快速发展中的公司，新的行业和业务不断变化，加上环境的变化，组织结构和管理流程也处在不断的调整和变化中。

系统对流程的支持是僵化的，各个分割的系统根本无法适应新的管理流程需要，即无法适应流程的变化，从而形成许多“短命”的系统。

3．实施缺乏统一的组织和部署

信息化建设需要从全局出发、以管理高度的视野来组织和部署，才能确保信息规划得以实现，让各个部门、各个环节有效配合起来，从而使信息系统真正运作起来。

4．缺乏需求分析，缺乏前瞻性

总体规划目标：

信息化建设是服务于企业的经营管理目标的，这是信息化的本质，纲举目张，是管理思想的综合体现。

在确定企业信息化总体建设目标时，应从实用性、先进性、安全性、可靠性及经济性等方面入手，在对长信公司的企业现状、问题及需求的充分调研、对比考察、细致分析的基础上，我们将长信公司信息化建设的总体目标确定为：

以企业综合信息平台为核心和基础，将企业的门户系统和应用系统整合在一起，将长信建设成为一个信息迅速流通、资源高度共享、流程简捷高效的高度信息化运作的信息技术企业，从而达成企业的信息化战略目标，并为企业的整体战略目标服务。

总体规划原则：

1．重视已有数据资源的分析、整合

对各子公司、各部门已建的数据资源库进行有机整合，在此基础上不断丰富和完善各基础数据库，充分保护已有数据资源，降低建设成本。

2．重视资源数据的标准化建设

资源数据指标体系是标准化后的企业代码集，它从多个角度全面描述整个企业资源，通过资源指标体系的建设，摸清企业信息资源的家底，全面规范资源的属性，满足覆盖整个公司的企业信息资源的交换、共享以及业务协同。

3．重视数据管理制度的建设

建立开放、严谨的数据资源管理制度，充分地从数据资源中发掘价值，从经验型管理向科学规范化管理转变，打破各子（分）公司、各部门之间对公共信息资源的不流通。

4．重视数据的分析应用

公司的决策支持过程是一个从非结构化数据中抽取结构化信息，再提供非结构化决策分析结果的过程。

在这个过程中最重要的是中间环节———抽取结构化信息，即数据分析环节。

在数据资源积累到一定的程度，可以提供量化的数据分作为科学决策的依据。

总体规划设计：

长信公司整体信息化建设规划的技术指导思想是采用平台架构思想，在IT基础设施层、数据资源层、核心业务层、数据展现层这四个信息系统框架层面上分别建设统一的、公用的、易于交互的接口标准，用以解决已有信息系统有效集成和新建信息系统统一规划及统一技术规范与标准问题。

在IT基础设施层，采用统一的技术路线，建立规范化的运维标准。

在数据资源层，建设标准化的代码库及统一的企业资源数据库，将企业内部的蛛网结构变为星型结构，并形成企业的信息资源体系，将系统已有的数据资源进行整合，对未来的数据信息进行有效的规划，使企业内部的数据资源得到有效的整理和提炼。

在核心业务层，将企业可预见的应用按照统一的应用标准规范进行改造和新的建设，并统一基于企业资源数据库进行建设。

在数据展现层需要建设企业门户平台、业务数据报表发布平台、企业BI系统，在实现业务数据集成的基础上，将沉淀于业务系统、业务部门的数据浮现出来，形成企业内部管理控制的信息，为企业的发展提供决策依据。

（见图3.1所示）

应用总体设计：

在长信公司信息化规划中，业务流程信息化按照“外网服务于营销企划、内网服务于经营管理”的原则，可分为二级平台的框架结构，即企业形象商务平台和企业业务管理平台。

以门户的概念来描述的话，企业形象商务平台就是企业的电子商务门户，企业业务管理平台则是综合业务门户。

电子商务门户突出的是“以产品为中心向客户服务为中心”转移的思想，通过会员注册管理、企业信息发布、产品信息查询、在线信息交互、系统与日志管理等功能，构建一个与用户交互的直观的企业商务形象。

综合业务管理平台是将多个业务系统集成在一起，员工可以在线处理相关业务，根据权限访问企业的客户信息、销售信息、项目信息、产品信息、财务信息等等，以最低的成本共享和利用企业的所有信息。

提高业务活动的效率，降低企业活动成本，实现业务活动与管理活动、实时数据库的有效集成，建立信息集成和过程集成的管控一体化。

通过财务管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、质量管理系统、设备管理、产品知识管理系统、客户关系管理系统、综合办公管理系统、客户服务管理系统等功能，实现企业经营管理与业务流程的充分融合效果。

这样，整个应用信息系统从应用上分为三个主要部分：

长信电子商务门户、综合业务管理平台，以及统一的企业综合信息资源数据库。

图3.3描述了整个应用系统的总体功能架构。

3、华北石油第一机械厂

ERP系统的总体设计

1）作为一个石油机械厂，首先要建立设计与制造系统。

充分运用计算机辅助技术，改造设计、工艺过程，提高企业的设计水平；利用生产过程控制和质量控制的一体化，实现设计生产自动化，提高生产能力和产品质量；通过PDM实现CAD/CAE/CAPP/CAM各技术应用单元的信息集成，并不断加强与ERP在管理上的集成。

设计研究院与各公司质量技术部建立统一的工艺平台，实现设计方案共享，为最终生产工艺流程服务。

2）根据企业目前的业务流程和组织管理方式，通过分析当前和未来的业务需求，逐步建立面向供需链管理的企业资源管理系统，实施以客户为中心的经营战略，把企业横向、纵向的业务流程紧密联系起来，实现企业内部、业务合作伙伴和全球供应链网络的信息集成，优化整个业务过程；在SCM、CRM等系统实施的基础上，实现设计、生产、财务、人事、材料采购和市场销售等业务处理系统的统一和集成。

3）以完备的信息库及各个环节的自动化为后盾，通过决策支持系统（DSS）实现决策过程的自动化，为不同层次的高层管理者提供及时的、准确的、所需的信息和服务，辅助领导层高效率、高质量地进行宏观管理与科学决策。

ERP信息系统的体系结构如图6-2所示。

4、上海五冶：

战略信息系统结构：

1）管理决策系统

由高层管理者组成，从公司、企业信息管理中心获取可供参考的信息，并充分运用决策者长期积累的丰富经验和所掌握的科学知识，对信息人员提供的若干个可供选择的方案，进行系统、科学的分析评估，从中选出满意的方案。

在决策和战略的执行过程中，不断注意信息反馈，及时掌握新情况、新问题，采取必要的调节和措施，纠正偏差，确保战略决策目标的实现。

2）内部信息系统

建立以公文处理、公共信息管理、档案管理为核心的企业内部办公协作平台，作为总公司、分公司（子公司）与项目经理部之间的跨区域协同管理平台，为办公系统和业务处理系统的一体化集成打下良好的基础；建立招标管理、合同管理、成本管理、施工技术管理、施工质量管理、材料管理、人力资源管理等以项目成本控制为核心的业务管理系统；建立以帐务处理、财务分析、工资管理、资金管理为主的财务管理系统。

3）外部信息系统

主要是做好如下三大方面的信息采集和分析：

一是环境信息，收集分析政治和经济形势的变化趋势、国内外建筑施工行业新技术的发展趋势、国家经济发展的战略重点和资金市场变动的趋势；二是行业信息，收集建筑施工行业规模结构的变化和行业的现有企业数量及其施工能力、行业技术状况、本企业在行业中的地位（包括企业市场占有率、增长率）、本企业对行业的影响程度；三是市场信息，采集企业的外部形象信息（包括企业在在建工程业主的形象）、市场工程项目建设信息（包括继建工程项目）、客户信息等。

4）工程管理软件组成的子系统的研发

如以财务管理、经营计划、人力资源、客户关系管理等为核心的经营管理信息系统，以计划进度控制，估算与费用控制，采购管理和材料控制，质量控制，费用、进度综合监测，设计管理，采购管理，施工管理，合同管理，项目财务管理，项目电子文档管理系统，项目管理信息协同平台等为核心的综合项目管理系统以及提高