六西格玛培训教材.docx

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六西格玛培训教材

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1第一章概述

1.1一、6σ：

新世纪的质量理念

六个西格玛作为一个由Motorola公司最先开发和发展而来的伟大品质创举，是一种通过驱使所有人员热情地追求不断改善的最高质量要求的模式改变，其理念成熟于1985到1986年间。

摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程实现最佳绩效的一种质量理念和方法，它带来了公司文化的改变。

摩托罗拉公司也因此成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。

几年过去了，直到今天，六个西格玛仍象当初一样在各行各业为我们所应用。

今天，随着竞争的加剧，我们六个西格玛目标的追求比以往更加强烈了。

在各行各业，六个西格玛仍然是一个主要的目标。

1.2二、6σ与传统的过程改进

六个西格玛与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。

全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少六个西格玛所要求的来自高层管理者的承诺。

另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。

但质量只是组织进行自我度量的一个参数。

而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。

尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。

当组织成功地实施了六个西格玛，它们就将对管理人员的培训及评估方法与六个西格玛过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。

我们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？

6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。

通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。

在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。

但是6σ是采取什么方法来实现改进的？

当我们检验一下6σ方法及技术时，我们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。

例如：

6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：

因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。

它还采用一些分析技术，如统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。

另外，它还包括问题解决的一些“软”性内容：

团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。

总之，6σ与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带来更高的成功希望呢？

1.3三、6σ的特征

6个西格玛，是一种关注客户需求，而非产品本身的品管理念。

现在，它已为多数企业所接受和推广，在下一个世纪也必将为更多企业所接受和推广。

Motorola公司的LandMobile产品组最先建立这种单一的质量评价模式，即单位缺点数，这显著改变原有品质计量和评比的方式，对于所有公司来讲，提高了品质评定级别。

因为所有业务使用相同的计算方法，其目标是通过各种活动减少缺点。

它第一次真正地使所有与品质相关的人员使用共同的品质语言。

西格玛是一个统计词汇，表征产品品质的变化程度。

6个西格玛的品质水准意味着每一百万个产品有3.4个缺陷，尽管不是完美，但已是一个相当好的结果。

当然，每一个缺陷意味着客户的不满意。

一个单位可以是指一小时的劳动量或一块电路板，甚至一个按键等等。

6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。

摩托罗拉公司原先所强调的一些基本概念是形成6σ的思想基础，包括：

•单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：

没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。

将DPU和DPMO作为适用于任何行业——制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。

•组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。

•注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。

•培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。

•确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。

•委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。

1.4四、成功实施6σ

6σ适合于任何类型、任何规模的组织。

它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。

但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。

在推行6个西格玛过程中，没有一种固定的模式。

每一家公司都不一样，都必须考虑自身的优缺点，并对此进行平衡。

Erwin指出，6个西格玛的推行不单单是需要金钱的投资。

而是必需有一个整盘计划，必要的资源，每个员工的积极参与和强硬的推行组织。

然后，在改进的路上确立一些有挑战性的目标，并使大家努力去实现它们。

•一个总的客户满意指标；

•一种全公司的共同品质语言；

•一种适合所有业务领域的共同一致的质量计算方法；

•各种组织间有同步的改善率目标；

•员工和管理者一致的改善动机；

•提供如何剖析问题（WHY）和解决问题（HOW）的培训。

1.5五、六西格码实施的成功案例

Citicorp公司的国际金融分公司Citibank从1997年春季也开始应用6个西格玛的方法。

它的目标是：

在开始的3年内，各分公司减少缺陷不良率10%。

目前，这家公司已经获得了减少5到10倍不良的效果。

“6个西格玛的吸引力在于它直截了当地表征缺陷。

”Citicorp公司的执行副总裁兼品管长官JamesBailey评论说，“它也象一个使到每一个人都参与进出的程序。

以前，Citibank公司不同的营业部和分公司曾实行不同的品质计划，但整个公司来讲，从来没有制定出一种通用的品质语言或方法。

”

Bailey.解释说：

“我们的目标是持续改善。

”1997年春季我们开始培训高级管理者，到目前为止，在全球范围内已培训了2,000人。

除缺陷减少外，缩短了信用卡申请响应时间，更少的客户描述错误出现。

他宣称：

“我们已在这条改善的路上前进了。

现在，我们更关注客户的需求。

尽管我们知道这是一条漫长的路，但我们已经有一个好的开始，并为此感到很高兴。

”

GE公司报道，“公司在1995年后半年主动导入6个西格玛。

其中，1997年在品质改善上投资30，000万美元，结果节省了40，000--50，000万美元的开销。

”在其公司1996年年报中，明确宣布要在6个西格玛方法论下进行质量改善。

对于大多美国公司平均来讲，3到4个西格玛水平耗费了公司10-15%的收入。

对于GE公司来讲，这意味着80—120亿美元。

它的报告一开始就说，我们从其它公司学习6个西格玛方法论，而它的文化内涵和精髓都是有我们GE特色的。

相对于那些接近6个西格玛水平的公司，我们要有一个十年计划才可以达到一种接近6个西格玛的高品质水平。

Wipro公司也报告说，它的第一年就获得成功。

Bagchi.解释说，“首先，现在在我们各分公司有一种共同的品质语言，大家谈论的话题都关于客户、缺陷、西格玛水平和持续改善计划。

”

同时，在印度，很多人坚守旧观念，不接受新事物，但现在已经改变了。

6个西格玛使人们眼光更开阔了，我们已从关注组织本身的需求，转向关注客户的需求。

Wipro的培训团队推进了30个项目，其中包括三个主要横向功能业务。

Bagchi指出，推行6个西格玛后，汽缸制造业的缺陷有规律地回落。

在金融服务的固定存款领域，我们制定了一套消除不增值环节和纠正错误的程序。

我们在电脑业务上也设计一套缩短30%周期时间的方案。

我们实施6个西格玛后，估计近期收益将是我们投资额的6到8倍。

实现6个西格玛的目标，必须是通过全公司范围和所有部门范围的共同努力。

即使Motorola公司达到6个西格玛品质的水平，然而，改善的空间是依然存在的。

当Motorola公司不断努力去实现6个西格玛品质目标，并在各种努力中取得每两年减少10倍缺陷的时候，他们的目标将是超越缺陷率为3.4PPM（每百万个产品有3.4个缺陷）的6个西格玛品质水平。

随着产品复杂程度的不断提高，这实质上是要求Motorola公司的制程品质水平在十亿分缺陷率的水平上。

这是一种巨大的挑战，但对于用上十亿台设备每秒钟执行上万亿个指令的半导体芯片制造业来讲又是一种迟早的必然的挑战。

Motorola公司要达到这种目标就要保证其6个西格玛的制程无偏移。

使到制程的变化最小化，并减小或消除制程的偏移。

这样一来，结合前面介绍过的6个西格玛知识，这种无偏移的制程，其缺陷率为2个BPM，即每十亿个产品有2个缺陷。

这相当于你的手表31年才误差2秒钟。

其实，这是一个极具挑战性的目标，它必须花费巨大的努力才可实现，这种水平要求我们满足客户的各种期望，这也是Motorola公司的质量基本方针：

实现客户全面满意度。

6个西格玛意味着接近完美

完美是否可能并不重要，关键是当公司抛弃其不可能的观念，每年可以减低不良率10-20%。

改善，有攻势的改善，是富有前景的，是可行的。

2第二章西格码的数学基础

西格玛是一种统计学上的量度单位。

我们借助它来测定、分析和控制我们的改进。

总体是一个具有某种共同特性的事物群体。

我们可将已登记的选民加在一起称作选民总体，也可以将国产汽车称作汽车总体，还可以把按某个生产过程制造出来的零件看成是总体等等。

当某一总体中的个体以某个规定的特性予以测量时，这些个体往往表现出一种相似的分布规律。

上图是关于人们身高的一种统计分布，把矩形框用曲线包络起来就出现了正态或高斯分布。

通常用两个量来描述正态分布：

•μ是总体中所有值的平均值（当从总体中取出一个样本进行描绘时，这个平均值可以用X来表示。

）

•σ表示标准偏移，用以描述总体中的个体与均值的偏离程度。

均值（μ）是表示中心趋向的量，因为它所描述的是总体整体向其趋附的一个中心值。

μ=

标准差（σ）是描述变化或分散的量，因为它使人能描述数值离开中心值变动和分布得有多远。

σ=

检验以上公式，您可以看到σ的值会随着总体中的个体值而变化。

如果所有的个体值都十分接近中心，则每个（μ-Xi）数都很小，从而σ的值也小。

如果有许多个体都远离中心、或小数几个个体偏离中心太远，则（μ-Xi）数的总和则要大得多，σ也会更大。

正态分布是一种通道的模式，其间大多数个体都簇聚或靠近μ，而远离中心者极少。

高斯是第一个计算正态分布中的个体相对于均值的不同标准差所占总体百分数的人。

以下是高斯的发现：

全部个体中的68.26%处于μ-1σ和μ+1σ之间；

全部个体中的95.44%处于μ-2σ和μ+2σ之间；

全部个体中的99.73%处于μ-3σ和μ+3σ之间；

全部个体中的99.9937%处于μ-4σ和μ+4σ之间；

全部个体中的99.999943%处于μ-5σ和μ+5σ之间；

全部个体中的99.9999998%处于μ-6σ和μ+6σ之间。

当正态分布精确地围绕在均值（μ）周围时，这些数字是对的。

若从一个呈正态分布的总体中任意抽出一个个体，那么这个个体所测得的特性大于μ+3σ或小于μ-3σ的概率只有0.27%。

3第三章制造业与六西格码

v定义：

用数据来表示是3.4DPMO（百万机会缺陷数）或3.4PPM（百万分率）。

在用持续（或变化）的数据描述一个稳定的过程时，六西格玛品质定义为Cp大于或等于2.0，Cpk大于或等于1.5；

v过程能力分析：

大多数的工业过程都是吴正态分布的。

如果某个生产过程的输出十分完美地以某个所希望的平均值为中心，一般生产出来的全部个体大约有99.73%位于μ-3σ和μ+3σ之间。

我们把所希望的平均值称作标称值，或标称规格。

允许产品继续被合格生产的最大变化范围就是标称值的公差。

简单地说，过程能力就是正态过程变化的全部范围，它被用来测量一个择定的特性。

当一个工艺过程在进行时，其目标是使产品达到标称