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管理纵横之德隆的战略思路（doc8页）
管理纵横：
德隆的战略思路
作者简介:
李建立 北京大学博士
中国管理科学学会咨询委员会成员
国富经济研究（咨询）中心研究员
依托国家政策与本地资源
由于国家制定的各种政策带有引导性、强制性及地区、产业优惠差别性，所以政策往往能转化为社会资本。
对投资者而言，国家制定的产业导向政策、金融政策、税收政策、环保政策、区域发展政策等，都有可能转化为可以充分利用的社会资本。
德隆成立高智商的专门班子，研究国家、地方政策，正确理解、吃透政策，充分及时利用政策，在政策范围内有效运作，同心同德与政府拉起手来发展经济，实现政府、企业"双赢"。
举例如下：
"发展特色农业，实现优势资源转换"是新疆自治区政府的一项重大政策，涉及新疆农业产业结构调整，关系千家万户农民的脱贫致富。
德隆超前决策，投巨资入主农业，开发"红色产业"，完全符合地方政策，符合公司"立足本地资源开发"原则，得到各级政府和人民的大力支持。
几年的超常发展，企业获得巨大成功。
矿业的选择政策背景亦基本相同。
德隆集团超前实施"产业整合"策略，按"整合产业"原则制定企业的产业规划，通过资本运营等方式，收购、兼并、联合、扩建、新建同类企业及"上、下游"企业，形成完整的以资本为纽带的"产业链"，形成集团的"核心竞争力"。
这种产业发展模式符合现代投资理论和国内外的实践，是我国产业重组的发展方向，也是德隆集团能在短短的时间内，由一家名不见经传的小小民营企业迅速发展成中国民营企业的"航空母舰"的成功核心秘诀之一。
多元化投资与产业链塑造
德隆的产业结构和产品开发，是典型的"多元化模式"和"产业链"模式发展的结果。
多元化产业经营是现代企业的一种经营战略，一般认为是大型企业集团的重要战略选择之一。
德隆集团的多元化战略，有下述几个特征：
第一，集团实施的是"利润中心多元化"。
如"五大产业"格局。
第二，多元化以"整合产业"为目标，形成特定产业的"纵向多元化--产业链"。
如农业、种业、加工业，形成以农业为轴心前伸种业，后延加工业的"产业链"：
种业←农业→加工业。
第三，不同产业的"产业链"之间，尽可能形成一种有机的联系，如纸业的终端产品在饮料食品业链条内循环，矿业之终端产品在农业链条内循环等。
第四，异地的"多元化"走合作控股之路，一般不搞独资。
管理层干部"本土化"，"港人治港"，保持特色。
不搞以大压小，转移利润中心。
如控股沈阳合金、控股湘火炬、控股汇源果汁等。
实施国内外两个市场共振
充分利用两种资源、两个市场，是我国实现对外开放总体战略的重要组成部分。
德隆高度重视"两个市场"的开拓（即国际市场和国内市场），按照管理层领导的语言表述，称之为"两个市场共振"。
德隆集团五大产业中，除金融证券、大旅游业外，绝大多数项目都是以资源禀赋和劳动密集为优势，如"红色产业"、"矿业"、大宗机电产品等，其中诸多终端产品定位在国际市场。
例：
番茄酱、番茄粉等，受消费习惯的限制，国内市场消费尚待培育引导。
红花油属高档营养油，受价格和消费心理影响，国内市场的开拓亦需时日。
蛭石受技术条件的限制，市场在国外。
"沈阳合金"、"湘火炬"等大宗电机产品其主要市场在国外等。
所以，充分利用国际市场、实现产业的国际化，一直是德隆的重要战略之一。
其具体方式有以下几种：
一是在国外设立贸易公司或分支机构，如美国德隆新瑞公司，负责国际市场开拓、市场调研和业务运作。
二是收购国外公司，利用国外企业现有销售渠道和客户网络及品牌效应，迅速占领国外市场。
例美国Murry公司为美国园林机械三大供应商之一，德隆利用其进行产业结构调整之时，适时进行并购，把公司总部、产品开发放在美国，国际市场集中于美国，并以此为中心向加拿大、南美等国的市场幅射。
而产品生产在中国内陆，通过资本运营进行产业整合，很快扩大了园林机械、汽车零配件等大宗机电产品的出口，基本上实现了企业的国际化。
三是实施"市场多元化"战略，内部按区域设立分公司，如北美分公司、欧洲分公司、独联体分公司、日韩分公司、东南亚分公司等，实施出口市场的多元化。
从实际出发，坚持两个市场"两手抓"，开拓和利用国际国内市场，实现"两个市场共振"，保障了德隆产业的产品销路和企业的健康持续发展。
整合力：
德隆的核心
德隆的整合贯穿于企业的扩张，成为其战略主线。
整合水泥产业
德隆入主屯河之初，屯河的水泥年生产能力为40万吨。
而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业。
其中，年产100多万吨的新疆水泥业"老大"--新疆水泥厂与它相距不到50公里。
对于销售半径约为500公里的水泥行业来说，"诸侯割据"导致的后果可想而知。
恶性竞争使每个企业都苦不堪言。
经过缜密的分析决策，德隆决定有步骤地对新疆水泥行业实施整合：
首先，通过投资技改、扩大产量，提升屯河自身的竞争力；进而，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对这些企业进行技改、扩产。
接下来，德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。
2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：
屯河向天山出售部分水泥实物资产，双方共同组建公司，天山持有新公司51%的股权。
整合取得了1+1＞2的效果。
整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；今年，这一数字将达到550万吨，占全疆水泥产量的60%。
天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
整合"红色产业"
"红色产业"的根本在于"产业"。
在屯河，德隆走的是一条"公司+农户"的农业产业化经营路子。
事实上，从七年前投入农业开发以来，他们一直在尝试走这样一条路子。
唐万里把德隆发展"红色产业"的思路归结为：
以"产业国际化"为目标，以"科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化"为模式，以"抓住两头、整合中间"为手段。
新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业，从1999年开始与新疆天山股份进行战略重组，将水泥业务全部转让给天山股份，主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的"红色产业"，低成本收购了新疆现有资产质量较好的番茄酱厂数家成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。
为占领国内市场，于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司，充分利用汇源成熟的销售网络和经验，进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。
为打入国际市场，收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司，并与世界知名的食品品牌--美国亨氏（Heinz）建立了合作关系。
经过这一系列大手笔的整合，屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级，而且取得了罕见的业绩：
公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的10%，成为世界第二大番茄酱生产厂商，且生产能力已经跃居世界第一，其价格的变动对世界番茄酱市场的价格起着至关重要的作用。
整合"沈阳合金"
德隆入主沈阳合金后，盯住了合金材料的下游产品--电动工具，以此和基础形成了新的主导产品结构：
户外机械、电动工具、合金材料等。
1998年10月，合金股份收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权，成功登陆上海滩。
该公司是中国电动工具产业的佼佼者，属于德隆看中的那种"一流"企业，拥有30多项专利技术产品，产品100%出口。
公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%，并占有欧洲同类产品市场的35%，是目前国内最大的电动工具制造企业之一，1997年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。
然后，以星特浩为主体，展开了整合电动工具产业的并购活动：
收购了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司，成立了山西中浩园林公司和陕西星宝发动机有限公司。
至此，星特浩不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合，而且奠定了中国在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面的领导地位。
随后，合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外：
2000年下半年，合金股份与美国第三大园林机械制造商Murray公司结成战略联盟，利用Murray成熟的品牌和广泛的销售网络，对国内小型发动机及其下游产品进行整合，通过Murray的销售渠道进入国际市场。
经过这种大规模的收购整合，合金股份取得了骄人的业绩：
合金股份已占领国内电动工具市场60%的份额，产品在欧洲市场的占有率达到20～30%，公司净利润从1997年末的1860万元增长到1999年末的11847万元，增幅达537元。
整合"湘火炬"
1997年，德隆受让株洲市国资局持有的湘火炬25.7%国有股权，成为其第一大股东，为其注入了发展"大汽配"产业的理念，把单一的火花塞产品改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产品体系。
为此，湘火炬也开始了它的整合行动：
收购新疆机械进出口公司，拓宽了国外销售渠道；收购了最有威胁的竞争对手--美国最大的刹车片进口商MAT公司及其在中国的9家合资公司的75%股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额；通过合作企业和美国EATON公司、CATERPILLAR公司商谈联合从事变速箱OEM业务，为EATON和CATERPILLAR提供配套服务；和德国知名铸造公司EB商谈引进该公司的技术、管理，以联合投资形式，整合中国精密铸造业从而参与国际汽车零部件制造业。
经过上述整合活动，湘火炬不仅使传统的火花塞等产品在国内的市场占有率达到了40%，同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。
公司净利润从1996年末的164.5万元增长到8585.8万元，增幅达5219%。
德隆要做战略投资者，不做战略投机者。
把企业当作产品来做，不仅把企业作好，而且以企业为平台，整合传统产业，作到第一，增加竞争力。
整合力：
核心力
与其他企业投资理念相比较，德隆的不同之处是以资本运作为主要手段，通过对一两个企业的直接投资达到产业整合的目的，使传统产业在技术创新、产业组织及开拓国际市场方面取得较大的突破，在国际市场上发挥比较优势的作用并获取所产生的利益。
追踪德隆的战略投资轨迹，很容易发现，德隆对一个传统产业的投资不是为了做一个产品而是为了发展一个产业：
进入一个产业，不是寻求国内领先，而是获得世界市场份额。
这种投资一个企业是为了整合整个产业、进入一个产业，是为了打开国际市场的投资理念是德隆成功开发传统产业的重要原因。
德隆的决策者认为，德隆的核心竞争力是整合能力。
德隆的整合能力不是天生的，不是拍脑袋拍出来的，而是一大批高层专家的劳动成果和智慧结晶。
德隆是这些智力资源的投资者和组织者，因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。
德隆正是凭借所控制的智力资本，实现对一个又一个行业的产业资本的整合。
他们的效益主要不是工业利润或商业利润，而是整合利润。
什么是整合利润？
从德隆的实践看，整合利润主要来自于以下几个方面：
第一,闲置生产能力得以充分利用。
不少企业在德隆兼并以前，生产能力并没有得到充分利用。
德隆进入后，由于帮助开拓市场，特别是开拓国际市场，使企业的生产能力得以充分利用，由此带来的利润即是整合利润。
第二，避免恶性竞争，减少不正当降价的损失。
新疆屯河和天山股份是两家旗鼓相当的大型水泥上市公司，相距不到50公里。
由于双方互不相让，出现了恶性竞争。
德隆控股屯河后，将屯河的水泥厂卖给天山股份，用卖得的资金再收购天山母公司的股权，进而实现了对两家上市公司的控股。
获得控股权后，德隆集团全面实施整合意图：
让天山股份重点发展水泥，屯河股份重点发展红色产业。
由于结束了恶性竞争局面，避免了价格损失，仅此一项就为被控股的企业每年增加收益3000多万元。
第三，控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益。
如前所述，合金投资的产品卖给外国销售商的价格是10元、20元，而外国经销商在美国市场可能卖到90元、100元。
德隆通过与毛瑞合作等方式控制国外销售网络后，所获得的销售收入就不仅仅是苦力收入，而是带品牌的收入。
苦力收入与带品牌的收入之间是个巨大的差额。
中国的电动工具在数量上占全球的70%，利润只占不到1%，就在于没有自己的销售网络，就在于这种销售收入中不包含品牌。
如果中国电动工具的利润也能达到70%，将会带来多大的利润增量！
沈阳合金以前的销售只有3000多万，利润1000万，据德隆的领导层预测，与毛瑞的合作一旦生效，销售收入就是100亿，利润空间就有10亿。
第四，在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升。
这种利润也是德隆的整合利润。
如前所述，德隆的整合策略是，在目标行业内选择一两家最优秀的企业作为兼并对象，然后通过这一两家最优秀的企业实现对整个行业的整合。
这样做的结果是，最优秀的企业的管理模式在行业内得以推广。
如合金投资兼并新特浩，再通过新特浩对电动工具行业进行整合；又如，德隆直接兼并汇源果汁，以及正在兼并的另一家优秀的饮料企业，然后通过这两家企业对饮料行业的整合，都是上述思路的体现。
接下去，德隆正准备对酱油醋行业进行整合。
按照上述思路整合的结果，被整合的行业全行业利润水平都会大幅度上升。
第五，被兼并企业协同效应产生的收益。
这一点在德隆被兼并的企业里已经很明显。
如，对被并购企业进行资产补充，以达到最佳规模经济的要求；对被兼并的同类企业进行生产能力的整合，使产品生产工序更加专业化，资源配置更加优化；对被兼企业进行组织结构调整，减少管理层次，降低管理费用；将被兼并企业的科研开发进行集中，提高科研工作的效率。
所有这些都会产生1+1＞2的效果。
由此增加的效益，同样是整合的效益。
德隆模式：
战略投资者的雏形
资本运营的3种战略模式
德隆模式：
资本运营模式之一
实践证明，资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速发展的基本工具。
从目前的现状看，中国企业的资本运营基本上可以分为三种模式：
第一种是海尔模式。
其突出的特点是运营主体拥有强大的产业基础，并围绕自己的产业扩展进行资本运营。
吃"休克鱼"，以文化整合为手段，形成海尔产业的"联合舰队"是主要特点。
这就是我们常说的低成本扩张。
主要手段是：
整体兼并，也就是依托政府的行政划拨实现企业的合并，比如对红星电器公司的兼并。
品牌运作。
海尔很擅长品牌游戏，以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。
所谓虚拟经营，既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔"先开市场，后建工厂"经营理念的具体体现。
这种资本运营方式已经超越了"吃休克鱼"的模式，而是通过强强联合，形成优势互补，新造一条"活鱼"。
与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。
可见，海尔模式的资本运营走的是一条围绕产业以企业的低成本运作为基础实现资本扩张的道路。
这是我国大多数企业（如我国的家电企业）模仿的榜样。
第二种是德隆模式。
其基本特色是充分利用了资本市场：
首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。
对此，德隆决策者认为，战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势，事半功倍地强化其核心竞争力。
同时，德隆通过整合产业和企业的持续发展能力，形成良好业绩，从而给公司的相关利益者带来回报，实现大小股东的"共赢"。
第三种模式为亿安科技模式。
这是中国典型股市炒家的方式，目的是从股市圈钱，其主要手法是，通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权，然后进行所谓的资产重组，进行项目包装，形成一个成长型或绩优型公众公司的形象，通过各种手段把股价拉高后迅速出手，在股价高位上把大批股民套牢，将股权变现，获取暴利。
这是典型的"零和游戏"。
对于他们来说，股市是一个大赌场，是将众多散户的钱迅速集中在少数庄家手中的聚财器。
亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性后果。
我们无意评价哪种资本运营模式的优劣，但大量事实证明了亿安科技模式的灾难性影响，这不仅牵涉到大量的违规操作，更严重地是它极大地损害了中小投资者的利益，破坏了市场经济的正常秩序和诚信准则，给资本市场造成毁灭性的影响。
资本运营模式的四个特点
上述模式的沉浮说明，在我国，一种有效的资本运营模式有这样几个基本特点：
一是都有强大的产业支撑，不是完全的股市操作。
从现实来看，我国企业的资本运营要获得成功并给企业带来可持续性的效益，须与产业支撑有紧密的有机联系。
无论是海尔的以产业扩张为核心的资本运营还是德隆的以资本市场整合传统产业，都是把资本运营作为一个战略手段，而亿安则明显缺乏产业的基础，所谓的投资项目还远没有产业化或根本不具有多少技术含量。
最主要的是，在亿安模式里，产业仅仅成了一个"圈钱"的"故事背景"。
我国许多进行资本运营的企业也同样患有亿安模式病症，在这些资本运营的运作主体眼中，资本运营就是炒股票和圈钱。
二是具有整体的战略设计，不是为了短期的股市炒作。
海尔与德隆模式尽管具有非常鲜明的不同特征，但却有突出的共同特点，那就是资本运营都是在长远的战略设计下进行的，整个资本运营战略的进行有着长远的战略目标和长期的设计和整体的规划，而且这种战略设计不仅仅着眼于国内的发展而是放眼于全球化的比较优势和全球性的发展趋势，是公司整体战略和盈利模式的一个组成部分和手段；而亿安模式则以短期炒作从股市获利为目的，不仅继承了前几年许多企业热衷"造名"的"传统"，为了出名，大放"炮竹"，而且更具危害性的是它是损人利己的行为，它的发展会导致资本市场的巨大风险。
三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅，不是依靠股市的冒险行为。
尽管德隆、海尔的资本扩张是迅速的，但也是相对稳健的，其突出的表现就是注意打造稳固的资金链条，不仅注意项目的选择和科学的论证以及长时期的考察，而且注意培育多元化的融资途径和风险防范机制，形成了中国产业资本与金融资本的新型结合模式，从而保证了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。
亿安科技"百元神话"破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。
四是强调资本运营过程中的并购整合策略，不是仅仅关注并购行为本身。
资本运营的一个重要手段就是并购，并购成功的关键在于整合。
许多并购行为的失败不在于并购本身的技术问题（包括价格问题），往往是在并购后的整合出了问题，甚至迟迟不能形成有效的整合。
而德隆、海尔在资本运营过程中都把整合视为非常重要的环节，甚至认为整合比并购本身更重要，海尔强调企业文化整合的重要性，而德隆则重视人力资本的整合与产业结构的整合。
正是这种对整合的无比重视造就了海尔的持续发展和德隆的扩张奇迹。
德隆模式：
用资本运营进行战略性的产业整合
德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容：
一是充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险。
德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。
因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。
德隆的融资模式可简单地归纳为：
一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资-再投资的连环模式。
通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的"核聚变"能力，推动了德隆的大规模资本流动。
历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。
现在中国的问题是除了我们国家的民营企业融资途径十分狭窄外，许多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个重大的遗憾。
在资本的来源上，就其大类来看可以分为两种：
一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。
资本与债务的关系形成了资本的组合，因而，任何企业都会遇到这一对关系。
尽管中国目前在资本与债务的关系上遇到了很大的困难，尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难，但我们还是要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业必须学会充分利用债权债务实现自己的经营目标。
完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有真正把握。
而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆进行融资迅速发展自己的极具金融意识的企业。
当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担保，也包括母子公司之间的担保。
如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。
最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。
二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。
许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？
总裁唐万里说：
"拿了钱干什么？
我们都买了企业。
从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了"
那么，德隆是如何购买企业的呢？
我们发现，德隆的并购模式主要有两类：
一类是收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的，如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。
收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。
一类是直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的，如对沈阳合金、湘火炬的并购。
与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同。
德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。
这种作法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且不容易出现违规操作的问题。
事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。
德隆并购数家上市公司均在"静悄悄"的过程中就完成了，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。
通过收购国有股权，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为"德隆系"，因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。
三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市出现了"有德则灵"的传说，哪支股票被认为与德隆有关，股民就蜂拥而至。
这种现象被称为中国股市上的"德隆现象"。
这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢？
如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。
然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。
从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。
三是以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。
德隆融资的目的是为了投资。
投资什么？
投资于成熟产业。
德隆的产业战略思路是：
以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能
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