自动售货机的市场推广纪实.docx

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自动售货机的市场推广纪实

小城来了马戏团－－KM自动售货机市场推广纪实

　　一、西洋拳与绣花拳

　　中国功夫曾经凭着拳打脚踢把洋鬼子打得屁滚尿流狼狈逃窜，不可谓不具有实用性；练功夫之人多讲究“行如风，坐如钟，站如松”，其视觉上的观赏性也不必多讲，因此称其为“博大精深”绝非浪得虚名。

然而就象药能治病却也常有副作用一样，中国功夫精妙绝伦的观赏性，恰恰成了中看不中用的“花拳绣腿”的滋生地。

象西门庆在武松面前“表演”的拳脚功夫，让不懂习武之人来看，绝对是一样的“行如风，坐如钟，站如松”，也绝少不了灵敏迅速的“闪转腾挪移”，然而却一命呜呼于武二郎的三拳两脚之下。

时空挪移，我们再来看中西对打的比武擂台，也不泛一些中国拳师，同样使着虎虎生风的“闪转腾挪移”，却被一招一式都笨拙而难看的“西洋拳”摔下擂台。

　　在北京精锐纵横营销顾问公司内部，西洋拳和绣花拳的话题总是常提常新。

因为我们处在成长中的咨询顾问业，因为这个行业的内涵尚有许多欠缺，功力尚不够火候，因而我们时刻不停地提醒自己，不仅要掌握营销顾问的“形”——有一套成功的策划顾问服务模式，更要精通营销顾问的“神”——要尽力去读懂企业，看透市场。

我们深知，仅*一套策划案来改变企业的命运只是一种神话和幻想，而我们也清楚自身没有足够的时间与兴趣去做这种神话和幻想的缔造者，我们能做的只是时时刻刻告诫自己：

脚不能离开坚实的大地。

如果远离了与企业同甘苦共荣辱的实践，我们就可能变成纸上谈兵的书生，只会花拳绣腿的拳师，那么迟早有一天我们也会被一天天成长成熟起来的客户“下课”。

公司成立以来，我们一直坚守着“专业敬业，戒欺立业”的行为准则，路走得不可谓不跌跌撞撞，头破过，血也流过，所幸，至今初衷未改。

　　和KM自动售货机有限公司的初次沟通是在电话里，KM的营销总监陈先生在电话中告诉我们，KM是香港KM电子工业集团在大陆的子公司，主营自动售货机，经过数年苦心研发，其产品现已成熟且具自身特色，目前正待大规模投放市场，就此产品与我们作个沟通，并想听听我们对自动售货机市场推广的初步设想。

针对于此，我们提出了这样的建议：

自动售货机这类产品，其市场启动的难度在于社会大众一时难以真正接受产品，障碍植根在大家的意识里，直接启动终端用户收效不会太大，要想开启市场，首要的一步应当是启动经销商，然后利用通路上的推力将产品送达终端用户。

　　听完了我们的建议，陈先生沉思了一会，之后提出了面谈的要求。

后来在面谈中我们才知道，在和我们接触前，KM也曾和一些公司作过沟通，总是被建议先作一套CI，规划出视觉上的统一，或者展开广告战，在轰炸中取得消费者心中的领地等等。

陈先生讲：

我们在市场上也摸爬滚打了许多年了，对市场也是有不少敏感度的，那些建议从逻辑上讲都没错，形式上也都很完整，但总觉得不是解决KM当前问题的根本，市场需要的不是花拳绣腿，而是极具杀伤力的拳脚。

而我们电话中的建议则给了KM人一个全新的视角，也切中了KM人的要害，让他们相信我们的营销顾问确有几分真功夫，这才有了这次面对面的沟通。

　　二、生成几只大熊猫

　　在和KM沟通之前，对自动售货机我们也略知一二。

大概是九十年代中期吧，媒体一度热报自动售货机，但其内容多与自动售货机屡遭破坏的噩运相关，然后由此掀起了一场关于我们国民素质的大讨论，再然后，风波渐息，自动售货机也逐步退到了人们视线之外。

　　可我们是要为自动售货机作市场推广，仅有这一点点模糊的概念远远不够。

不是总说“八十脚”吗，那就走呗，好的方案都是用脚走出来的。

在结束沟通并确认合作之后，精锐纵横的兄弟们就以最快的速度准备就绪，然后四散收集资料。

因特网、北图、书店、零售店头、大街小巷，兄弟们处处留“情”，而且处处都用“情”极深。

奔走中，每个人沉甸甸的包里，除了大堆的书和资料外，还有成袋的面包和矿泉水——大家的便携早午晚餐啊。

在我们精锐纵横有个特有的现象：

面包矿泉水是广为大家厌恶的“黄脸婆”——尽管在许多好案子中都无怨无悔地相伴始终，尽管总使大家饱受虐待的肠胃少受饥饿苦，但仍因相伴太久而不可避免地成了“万人嫌”。

　　每个白天在面包矿泉水的陪伴下，大家的脚量过城市中无数的大街小巷，晚上回到公司，每个人的案头都有厚厚的一迭资料。

那段时间，整个望京新城，每晚都只有我们的灯陪着保安值班到天蒙蒙亮。

日子一天天过去，资料由厚变薄，再增厚，再变薄，而我们的脸色则由红润变灰黄，再由灰黄变黑加黄，黑的是熊猫一样的两个黑眼圈。

于是兄弟们戏言，要为“熊猫头”王海鹰同志向国家动物保护部门邀功——几天间就生成这么几只珍稀动物——大熊猫，可不是大功一件吗？

　　没日没夜了几天以后，“熊猫们”渐渐摸清了自动售货机的来时路，现公布其档案如下：

　　自动售货机，生于20世纪80年代，初生地美国、日本，后逐渐散布世界各地，落脚点多为发达国家。

其产品特点是科技含量高，集数字、电子、保温、冷藏等高科技技术于一体；24小时服务，售货便利；无需专人盯守，省人工，省成本；售货范围广泛，包括小食品、饮料、香烟、杂志、游戏、车票、邮票、避孕用品等；此外还是一种新颖独特的广告媒体。

　　二十年间，自动售货机队伍逐渐发展壮大，尤其是在日美等地。

在美国其分布率高至每40人一台，仅美国可口可乐公司一家就有几十万台饮料自动售货机分布于各地；日本则更甚，达到23人一台，其全国市场70%的罐装饮料都是通过自动售货机来销售。

　　在查阅资料的过程中我们还注意到一个非常有趣的现象：

据《和讯财经》和《香港商报》报道，日本央行曾专门发行过一种新的面值为500日元的硬币，其目的只是为了阻止急剧上升的自动售货机犯罪浪潮。

原本只在街头一角才有存身之地的小小自动售货机，居然能惊动日本央行，而且特为它发行专币，其影响之大不言自明。

　　三、步履蹒跚中国行

　　自动售货机是在20世纪90年代开始试探着进入中国的，因为象征现代文明象征高科技，自然一露面便被大大小小的媒体捧成了光芒四射的明星。

好花不常开，好景也难常在，人们心头的新奇尚未冷却，明星就变成了惨剧的主角，一台台刚走上街头不久的自动售货机先后头破血流。

产品没有了生存空间，自动售货机生产厂商们怎么办？

只有放缓，甚至停下推进的脚步了。

　　其实早在1992年，自动售货机初入中国，便有不少敏锐者开始涉足，但几年来，其产品一直没能找到合适的生存空间，更没能真正为社会大众所接受，行业市场也就无法真正形成规模。

涉足者和将涉足者都小心翼翼地站在市场边缘，试探着、观望着这片难开垦的处女地，有一个事实是显而易见的：

若没有相当的实力与系统的营销运作，先出头者必然吃亏。

因而各家谁也不敢轻举妄动，都只在销售上零敲碎打着，却把主要的投入都放在产品研发上。

　　因而，尽管自动售货机进军中国已有时日，其战绩却一直都颇为不佳，中国之行不仅姿态上步履蹒跚，速度也近乎蠕行——到今天为止，整个市场的初期启蒙教育工作都还尚未完成。

　　四、又作了一次间谍

　　短短的时间，陈先生便又坐在了北京精锐纵横不大不小的办公室里。

最让他吃惊的莫过于我们的变化了：

憔悴，也消瘦。

不过还好，尽管形容消瘦，兄弟们的眼神都还保持着一贯的明亮敏锐。

陈先生的前一轮惊异尚未消散，谈话中我们便又带给他新的一轮惊异，不为别的，只为短短几天内我们对自动售货机了解程度的突飞猛进。

在对行业有了深入了解的基础上，双方的交谈多了许多心领神会，沟通也开始涉及更广更深入的专业领域。

　　近年来，尽管自动售货机市场发展一直呈缓慢态势，但传媒并没有完全放弃对这个命运多舛的新生事物的关注，借着媒体陆陆续续的报道和介绍，再加上一些进口一手和二手机器三三两两进入中国，自动售货机也开始“混了个脸熟”。

脸熟了，消费者认知度自然就有了，接受度也相应增高，行业发展趋势也一点点好转起来，于是就开始有一些艺高胆大者逐渐出头，譬如天津GD自动售货机公司。

　　天津GD确实可称得上行业中的财大气粗者：

上市公司；技术上依托天津某大学；市场推广方面，凭借自身雄厚的实力在北京、天津、广州、上海、沈阳、郑州、济南、西安、长沙、新疆、武汉等地成立GD微型超市贸易有限公司，然后通过租赁、寄台等形式有计划且不计成本地铺设GD自动售货机。

与天津GD同步或稍后开始有所动作的还有沈阳DY集团、长沙AB集团以及其它许多规模相对小一些的公司，甚至连青岛澳克玛、天津LG等家电业的巨头也开始初步涉入或表现出涉入意向。

自动售货机市场正一步步走出从前的清冷，开始孕育一场山雨欲来风满楼的混战。

　　市场如战场，在扮演企业外脑和智囊的过程中我们常常不可避免地充当“间谍”的角色，这次也难例外。

在自动售货机市场中，无论从企业实力、推广动作还是从发展趋势上讲，天津GD都是当之无愧的领导者和启蒙教育者，也是同行们最有价值的参照物，很自然而然地就被我们当成了研究重点。

作“间谍”自然会面临许多困难，我们的法宝就是“咬定青山不放松”，于是几经碰壁，几次周折后，我们终于得到了关于GD的比较精准的消息：

GD在战略规划方面计划先从省会城市做起，抢占战略制高点，之后再借此影响甚至介入二级市场，计划五年内要在全国达成20万台的铺机目标。

此外，还有很重要的一点我们不得不提：

自动售货机产品更新周期长，所占据的位置不可轻易取代，因而在这一领域可以说谁的动作快，谁的后续力就强，天津GD正是敏锐地看到了这一点，才有了先期不计成本的铺货方式，其目的就在于抓紧时机“跑马圈地”。

地圈定了，就等于把未来独特的零售网点握在了手中，那么将来由该网点所带来的稳定的零售收益和进场费收益、巨额的资金占用、还有广告位出租的丰厚利润岂不都是囊中之物，尽可以赚得稳稳的了？

五、一只拳头要打的人

　　几天的奔波，我们给KM找出来那么多的竞争者，任何时候四处树敌都会导致自己被逼上绝路，我们常说，一只拳头出击一次只能对准一个人，所以对手的确定必须是有选择的。

为做到头脑清晰地进行选择，我们将KM的竞争对手分为四种类型。

　　第一类我们称之为“大佬派”，自然是以“财大气粗”的天津GD为代表了。

GD作为上市公司，在资金和实力方面拥有的优势勿庸置疑，如今尚处于开启教育阶段的自动售货机市场，更使GD的优势得到了充分展示。

自动售货机前期铺设成本巨大，其管理与维护的工作量同样巨大，常规“跑马圈地”的市场开启方式往往非一般企业能力所及，而GD作为上市公司，可以通过配股等手段筹钱，而且还可将产品从股份公司“卖给”GD微超以创造所谓的“赢利”；另外，在技术上，GD依托着天津某大学，从而拥有了源源不断的产品和技术源，种种优势保障之下，天津GD自然就成了唯一做出大规模举措的先行者。

　　在市场推广方面，天津GD采取的是战略型的推广，即以牺牲短期利益来换取长期效益。

从战术上讲，GD从省会城市做起，采取的是典型的层层推进式的阵地战。

市场上没有完美的策略，很多时候给企业带来巨大利润的策略从另一个角度看却正是企业某个弱点的根源所在，用武侠小说中的话来讲就是“练门”。

而且正因为“练门”常由企业赖以致胜的强势策略而生，因而也就注定了它的不可克服性，从而给竞争对手造成许多可乘之机。

对天津GD来说，因为目前主打省级市场，暂时就无法顾及或忽略了现阶段对二级市场的同步开发，从而形成很大的市场空白，极易被竞争对手钻了空子。

另外，天津GD的产品价格高、销售政策苛刻，也在一定程度上阻碍了其市场推广速度。

　　第二类可称之为“乡绅派”，是以长沙AB、沈阳DY为代表的一批中型企业，其资金及科研实力与GD相比均存在一定的差距，但也具有一定的资金和技术实力，恰如乡绅的比上不足比下有余。

但这类企业缺乏系统成型的营销运作，在销售方面多呈现零敲碎打状态，发展代理商则呈随意状态，对代理商的资格要求也不高。

不过与天津GD相比，这类企业有一个明显的优势即“船小好调头”，其对市场的反应要相对灵活得多，企业也具备不小的发展潜力。

观察这类企业生产的自动售货机，可以发现一个共同的特性，即容量较大，价格较高。

　　第三种类型为“外来派”，是即将进入这一行业的一些强势企业，其中一部分“外来客”来自另一个行业，一般多是国内家电业的巨头们。

这些公司已有相当的品牌知名度、健全的销售网络与销售队伍，一旦其介入自动售货机市场，将会给天津GD这一类公司带来灾难性的打击，对其它同行业公司的长远发展也会产生巨大影响。

另外一部分属于外国公司，随着入世的临近，嗅觉灵敏的外国同行必然会注意到中国这一具有巨大潜力的市场，他们技术力量强大，资金雄厚，推广手段完善，有着较强的竞争力，是一种不可忽视的威胁。

　　另外还有一种容易被人忽略的竞争者，因其不构成直接影响，我们称之为“幕后派”，就是指那些大量广布的廉价超市和零售店，正是它们经营上的低成本以及给经营者和消费者所带来的种种便利在一定时期内限制了自动售货机在中国的生存空间。

　　其实竞争说白了就是从竞争者手里抢地盘，一只拳头出击只能对准一个地方，同样是竞争者，也必须有主次之分。

尤其是在消费者购买能力有限，市场容量有限的情况下，分清楚谁是自己的主要竞争者就更有其重要意义。

　　在竞争者主次地位的划分上，我们和陈先生产生了分歧。

他认为天津GD是当今市场上唯一做得比较成功的先行者，自然应以GD为参照物。

而且依KM的实力，其它的无名杂牌军少有能与其抗衡者。

而我们则认为KM尽管有其母体雄厚的实力作支撑，但其在大陆市场毕竟算是外来客，而且入行的时间又不算太早，无论在产品开发、市场推广的步伐还是在已拥有的市场占有率上，此时若与GD相比，均有一定的差距，而且这种差距并非短时间内可以赶上或者超越的，因而我们认为，短时期内只适宜将GD定为KM自动售货机的次要竞争者，只是一个具有很大对比价值的参照物。

　　而依KM目前的实力，短期内最容易对其构成威胁的反而是他们不太看在眼里的长沙AB、沈阳DY之类的竞争者。

因为目前它们和KM在产品开发及市场推广上基本同步，而且都被GD先期布下的天罗地网所包围，试图寻找突破，极有可能选择相同的突破点，他们才是此刻要和KM抢同一碗饭吃的人，是KM的拳头应该对准的对象。

因而应将其定为主要竞争者。

　　而那些将要涉足该领域的强势企业和传统的零售店、小超市，则因其带来的威胁只是潜在的或间接的而只宜被定为潜在竞争者。

　　六、小城来了马戏团

　　自动售货机市场上所有的参与者此刻全都亮相了，我们射击所要瞄准的靶子也就确定了，但是选择什么样的角度把这一枪枪打出去仍需要一番细细思量。

　　我们和陈先生的眉头都皱成了不算漂亮的花，一轮轮绞尽脑汁的取舍大战开始了。

一群人思维时而活跃，时而凝滞，与之同步，我们那间不太大的动脑室里，时而吵得如一锅沸粥，时而静得则如一泓春水。

事后陈先生告诉我们，当时看到我们一个个慷慨激昂的样子，他总担心我们会为此打起来。

我们大笑，告诉他，在为专业问题争论的时候，即便打起来也没什么稀奇的，不过争论一结束，还是好兄弟。

会议桌上刚刚脸红脖子粗过的两个人，到了餐桌前可能就开始为别人嘴角上的一粒米而诡异地窃窃私语，并笑作一团。

　　一番唇枪舌战后，架没有打起来，大家思路倒是清晰了许多。

　　市场上，竞争参与者的竞争地位一般可分为四种：

市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。

其中市场领导者是当仁不让的王者，天津GD稳居此位，短期内KM想占据这个位置是不太现实的。

而市场补缺者的主要适用对象是小型企业，此种策略与KM的实力不相对应，因而也被排除。

市场追随者则往往是指那些愿意维持现状，通常担心得不偿失而在市场营销中使用模仿战略的企业，而KM人在市场的拓展方面是有一定野心的，因而此战略同样被KM人弃之不顾。

那唯一的选择就是作挑战者了。

　　市场营销学上将挑战者的进攻策略归纳为几种形式：

一是正面进攻，攻其强项，以硬碰硬；二是侧翼进攻，选择竞争者偏僻地区市场或某个细分市场为突破口，以己之长，攻彼之短；三是包围进攻，即看准敌方一块阵地后，从前后左右同时进攻，迫其全面防守，其结果难免顾此失彼，手忙脚乱；四是迂回进攻，即对竞争者现有的市场或地盘采取回避态度，绕过竞争者，或开发新产品，或开发新市场，或涉入新行业。

企业利用迂回战争可争取时间以逐步增强实力，一旦时机成熟，即可转入包围进攻或正面进攻。

　　综观市场，KM与天津GD目前尚有不小的力量悬殊，正面进攻无异于飞蛾扑火自取灭亡；自身无明显优势亦难发现对方鲜明劣势，因而不适于侧翼进攻；没有足够实力拉开阵线，因而不宜打包围战；无力在短期内发动强大进攻因而难凭游击取胜。

作了一系列的排除之后，只剩下迂回战术可供选择了，然而迂回战术是否可行，还需要我们再用代入法来做一检验。

GD的主攻方向在省级市场，地市级市场则是它目前战略中的空白点，同时由于其它竞争者也未曾注意到这块市场，这就给KM造成了迂回进攻的大好机会。

如若KM目前将战略重点放到地市级市场，一来可以避免短期内参与肉搏战，既免去了无谓的伤亡，又为自身的成长争得了宝贵的时间，先行跑马圈地，抢占了天津GD暂时无法涉及的二三级市场，另一方面成功的机率则相对较大，若KM能一举站稳这个山头，他日时机成熟与GD正面开打争夺盟主之位就并非不可能。

　　思路进行到这儿，我们脑中不由得就冒出一个词——“马戏团效应”。

即一个马戏团如果将演出地点选择在大都市的闹市区，因为大城市已经有太多的一流二流三流的娱乐明星，又有太多灯红酒绿的娱乐休闲场所，小小的马戏团到来，见惯了大场面又有太多事情要忙碌的都市人必然会表现出一副漠然，即便马戏团使出浑身解数，也至多不过只能在当时引得少数路人侧目而已，对整个城市而言，所引起的反响大概也只相当于在大海里多滴入一滴水而已，只能泛起小小且短暂的涟漪，根本不可能掀起浪花。

在大都市是没饭可吃了，马戏团怎么办？

游走小城呗。

在小城会不会旧戏重演马戏团再遭一次冷遇呢？

不会。

因为小城自有它的特色所在：

如果说大都市象海，撒入一把沙子，清者自清，浊者依旧混浊，那么小城就象一碗水，一把沙子就可以让它马上变浑，只要你能在沙子沉底之前，瞅准了方向，及时地把它狠狠搅上一搅。

与大都市相比，小城的文化生活相对贫乏，马戏团的到来本身就足以掀起小小的浪潮，很容易就可以造成一传十，十传百，人尽皆知的影响。

对KM自动售货机来说，此刻正像是在大都市受到重重阻碍不得出头的马戏团，选择到小城市是绝对没错的。

而且其将要采取的迂回进攻策略，与“马戏团效应”可说是佳偶天成，天造地设。

在迂回策略的指导下，KM去打地市级市场，再根据“马戏团效应”的原理在小城引起轰动，成为明星，若两种策略结合运用得当，KM没有不成功的道理！

七、淮南橘，淮北枳

　　人常说：

橘生淮南为橘，生于淮北则为枳。

为什么？

水土不服呗。

　　自动售货机生于大城市长于大城市，如今要在小城安家落户，必然会出现水土不服。

因此，要想成功制造“马戏团效应”，就不得不考虑并解决好一个问题，即如何使自动售货机成功克服种种先天和后天的差异，在小城里有滋有味地活下来。

活下来是根本，有资本活下来，才有资本进一步去争取作明星。

　　其它自动售货机企业，包括我们定为主要竞争者的长沙AB、沈阳DY和次要竞争者的天津GD，在省级市场的作法一般皆为如下形势：

以省人省力省成本赚钱为主诉求，以街头巷尾为主要铺货场所。

然而当KM把目标转到地市级市场后，同样的做法照搬过去还会有效吗？

　　首先，从传播的目标对象和主诉求上来讲，自动售货机诉求的是经济省成本，而在小城有限的经济水平基础上，自动售货机数万元的价格并不算是个小数目，对于被作为主要目标客户的经济上并不宽裕的下岗工人和小店老板而言，就更不算是小数目；自动售货机诉求省人工，而在小城请个店员，人工成本低得与自动售货机成本相比几乎可以忽略不计；自动售货机诉求省力气省时间，而下岗工人和小店老板富余的恰是力气和时间；自动售货机诉求24小时营业，可对夜生活不算丰富的小城人来讲，几乎不存在半夜购物的需要。

从铺货地点上来讲，在文明程度相对较高的都市里，尚因自动售货机被安放在露天又缺乏必要保护措施的场所而导致自动售货机最初的连遭噩运，而小城与都市两者的文明程度显然存在客观上的差异，这种情况下，若自动售货机仍然选择街头巷尾落脚，恐怕其命运会更惨。

　　回头看一看IC卡电话机、自动提款机等与自动售货机堪称兄弟亲戚的各产品的市场反应历程，可以发现：

在现有条件下，自动售货机暂时还不宜于露天设置无人管理，而若使其处于全封闭或半封闭状态，放置在宾馆、酒店、迪厅、机场、火车汽车站候车室、大型商场、写字楼、高档住宅小区、医院、高校、银行营业厅、邮政电信营业厅、影院、公园等地，该问题则可得到较好的解决。

得出了这样一个结论之后，我们的目标客户就从水底浮上了水面。

因为这些能提供封闭、半封闭场所的客户一般都具有一定资金实力，可以轻松承担起自动售货机不算低的成本，同时又存在较易发掘的潜在需求，因而正是自动售货机市场上最可能成为我们目标客户的人群，不锁定他们，又能锁定谁呢？

　　八、面包和鲜花

　　现代营销学讲究以消费者为中心，消费者需要什么，你就要提供给他能做什么的产品，反映到传播上就是消费者需要什么，你就告诉他我的产品恰能为你做什么。

只有这样才能做到一针见血，一剑封喉，一出击就征服消费者。

　　当然首要的一步是要知道消费者要什么。

　　既然如此，目标锁定了，就必然要做一些针对性的研究了。

　　我们锁定的目标客户------那些宾馆、酒楼、银行、医院之类，在小城里多属财大气粗者，而且其中公营单位所占比例不小，因而若把自动售货机单纯作为一种赚钱工具来卖，对他们来说其需求状态就是可有可无的。

这个说服工作可就不好做了。

你对他们说什么?

说我可以给你省钱省力省人工，可以让你赚钱？

目前情况下自动售货机所能带来的利润对他们来说根本不值一提。

这就好像一个富家小姐，天天锦衣玉食而仍然若有所失，追求者欲讨其欢心，表自己诚心，于是毫无保留地拿出自己珍藏已久的面包，然后说：

我给你香喷喷的白面包吃，又松又软，很好吃的，而且很抵饿，吃下去会感觉味道好极了。

其实贵小姐所缺的，所想要的是可以让自己更美丽更风光的鲜花一类的东西，而非可以解决温饱的面包。

其结果如何，大家可想而知。

　　对于我们的目标客户如宾馆、商场而言，它们并不在乎自动售货机通过自动售货带来的一点利润，目标客户的真正利益点是自动售货机为其提升了档次。

如城市里有三家三星级酒店，其中一家星级酒店的大堂里放置了一台自动售货机，消费者就会认为这家酒店的档次高一些，而其它两家酒店会作何感想？

　　面包变成鲜花?

那可要动大手术了。

万里长征免不了第一步，自动售货机身份的改变也只能一步步来。

首先是外观上的改造，做鲜花没有美丽的外观是肯定不行的，一定要更美观，更显档次。

产品规格上，几乎所有的同行都将自动售货机定位为售货型功能性产品，因而在规格设计上都注重了比较实用的大容量，导致价格偏高，而当我们将自动售货机作了重新定位后，自动售货机所扮演的角色就由最初的售货机变成了装点门面的花瓶，其价值重心也从实际的使用价值变成感觉上的附加价值，这时候，这种单一的大容量就显示出了它的局限性就显得有些憨笨而不实际且价格太高。

于是在我们的建议下，KM将产品规格作了修改，修改后的自动售货机家庭增加了几个不同面孔的兄弟——以几种不同规格几种不现容量的产品来适用不同场合的需要。

面包经过精心改装后变成美丽的鲜花，可以再次拿出，去赢取美人心了。

　　九、多米诺骨牌

　　不过鲜花固然美丽，若要打动美人芳心，一般情况下，总还需要多加一层精美包装。

对自动售货机而言，这层包装就是独具匠心的传播。

　　问题涉及传播，我们和客户又产生了分歧。

尽管最初的沟通正是我们直接启动经销商的建议打动了KM人，但一旦事情走到制定可执行方案这一步，客户就有些犹豫了。

但是有了前期的种种调查分析，可是我们的想法更坚定：

在当前选定的策略下，通过广告直接启动终端成效不会太大，先启动经销商是绝对没错的。

其实大家的目的都一样：

让KM自动售货机人见人爱，广受欢迎。

目的相同，分歧总是很容易通过沟通解决的，那我们就沟通吧。

　　毕竟事关企业性命，客户的犹豫我们完全理解，关键是我们要让客户明白并接受我们。

我们认为，因为我们选定的目标