统一集团多元化发展战略分析.docx

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统一集团多元化发展战略分析

统一集团多元化发展战略分析

多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：

产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化与资本的多元化。

一般认为，多元化的战略模式可分为四种类型：

中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。

1．中心多样化，它是一种增加与企业目前的产品或服务相类似的新产品或服务的增长战略。

其特点在于新行业与企业有较强的相关性，资源共享，业务协同，有利于企业核心能力培育与发展。

缺点是企业的经营风险增大。

适用于企业所处的行业处于上升阶段时。

2．垂直一体化，它是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。

其优点在于降低成本，开发新的市场机会，扩大经营领域。

缺点是行业盈利性较低，退出障碍高。

适于高度多样化，客户的分散程度较低，新产品占整个销售额的百分比较低的企业。

3．水平一体化，它是一种收购企业的竞争对手的增长战略，通常是通过企业购并实现的。

其优点在于易于稳定顾客群。

缺点是企业向其他行业投资，具有一定的风险。

适用于具有充足的现金流量以及稳固的核心能力的企业。

4．联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。

其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。

缺点是造成企业规模庞大与管理困难。

适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。

然而，并不是所有的企业都适合采取多元化战略，企业采用多元化战略的条件有：

第一，企业必须拥有必备的资源与实力，并在某一产业领域占有优势地位

第二，企业应当具有较高的管理水平

第三，企业实施多元化经营，应做到市场上相关、技术上的协调

第四，企业应具有核心竞争能力

以统一集团为例：

统一企业于1967年的8月25日，在台南县永康市投资新台币3200万元成立，由最初的食品制造本业开始，生产及销售面粉、油脂及方便面等产品。

1987年12月，统一企业以股本新台币28.995174亿元，成为台湾股票上市公司。

一路发展至今，由统一企业延伸出来的国内外转投资企业已达二百多家，经营的项目也跨越了多项关于民生消费商品与服务的范围，建立了一个多元化经营的综合生活产业集团。

统一企业自从创业以来，即遵循企业创始人吴修齐先生所秉持之「三好一公道」的经营理念，以多角经营、宏观眼光、重视人才等方针，兢兢业业地塑造出「诚实苦干、创新求进」的立业精神。

经营范围

　　食粮群公司

　　基於食粮产业基础化产值大的特性及推展长远经营绩效的策略性思考，食粮群顺应变革，以落实更具效率的决策，首先於二○○一年成立虚拟群公司，并在二○○三年，率先推动统一企业全球化布局的垂直整合作业模式。

同时，为因应入世後全球贸易自由化的到来，整编所属大宗食材、饲料、面粉、油脂、水产等核心事业，结合畜、水产技术SharedServices机能，统筹管理台湾地区、大陆地区、以及越南地区所属食粮群经营事业，期能以建构整合性服务平台，加速海内外投资的触角延伸基。

　　乳饮群公司

　　为聚焦品牌经营，乳饮群公司依据品类划分为乳品事业部，茶饮事业部，综合饮料部。

　　速食群公司

　　1969年成立台湾食品部，品牌包括：

最长青畅销传统好味道的「统一面」、广受大家喜爱的零嘴「科学面」与「统一脆面」、精致方便的「来一客」杯面、量大经济的「阿Q桶面」、讲究料丰味美的「满汉大餐」、日式风味的「拉面道」、优质的「好劲道非油炸面」与「好劲道面条」等，满足不同消费者的需求。

食品部多年来辛勤耕耘，占台湾速食面市场的达50%，为统一企业赢得「速食面王国」的美誉。

　　自1990年代初期中国经济崛起，速食群积极投入中国大陆市场，汲取速食群在台湾市场的成功经验，并在各级政府、多方商业夥伴与全体员工的努力支援之下，务实而弹性地深入，成功根植於中国大陆市场。

目前在大陆各地已经设置12处速食面生产基地，建立统一100、来一桶、巧面馆、好劲道等知名品牌，居同行业投资之翘楚。

　　除大陆市场的开拓外，速食群同时也分别在印尼、菲律宾、越南设立生产基地，已成功进入东南亚的速食面市场。

另外速食群以国际外销方式，使得统一速食面产品遍及全球五大洲约三十馀国家，积极迈向统一品牌国际化的道路。

　　综合食品群公司

　　顾客导向的时代，综合食品群群公司除品质的提升，藉由品牌经营，提升产品价值，做好现有产品与市场的精耕；新产品与新市场，将以整合力量，增加市场竞争力及获利。

　　酱品部延续与日本龟甲万公司合作，以日本龟甲万三百多年纯酿造技术结合统一之通路优势，并且采用双品牌（四季、龟甲万）经营策略，目前该二品牌在台湾之经营已有卓越之成效，在酱油市场之市占率已高达四成以上，为目前市占率第一之领导厂商；除了持续塑造「龟甲万是酱油专业品牌」之形象，另外四季品牌亦强化在调味品品类开发，朝四季是「调味品专家」之愿景前进。

　　肉品加工产业已趋成熟，成长放缓，高品质、高价位是未来产品开发方向。

肉品部现切入高价位、高品质市场区块，积极打造「高附加价值」的品牌，给消费者高感知价值，并强化研发及制造技术纯熟的优势，创造产品差异化，发展为中式与西式肉品最强势二大品牌，建立肉品专业地位。

　　冰品市场竞争激烈，消费者喜新厌旧，产品汰换速度快。

为此冰品部积极引进国外新技术及开发差异性新产品，提升竞争力。

台湾冰品市场因淡旺季明显，为降低冰品部受限於季节上之困境，93年中开始转进甜点市场，希藉跨品类之经营，开创事业部第二条成长曲线，并期许未来成为台湾最专业之冰品行销公司。

　　统一冷调部力求透过特殊制程与配方，开发新型态消费市场、以扩大经济规模，提升市场地位与产品力，将生产效益及产值发挥极至，以提高整体毛利；未来计划以品牌策略与行销导向取代业务导向，同时亦藉由品牌代理模式寻求策略联盟，将冷调部发展成为一品牌与行销并重的部门。

　　保健事业群公司

　　保健事业群於2003年6月成立，经营范围包括烘焙产业、保健食品业、有机产业，烘焙与有机产业是以主食为中心，而保健食品则以生命及健康之促进为中心，群公司底下设有面包部、保健部及统一生机股份等。

　　流通群公司

　　流通群公司於1996年为确立专业分工与提高效能，商流群、物流群正式分立。

　　研究发展：

　　统一企业公司於1967年成立以来，深感研究发展之重要，最初於工务部内设立研究单位，以饲料配方开发、面粉研发及品管化验为研究重点。

1972年将研究发展独立，成立研究部，并设立试验课、研究课、服务课等三课，从事面粉、饲料、油脂、速食面、乳品、饮料等产品之开发研究，并於1987年扩编为三研究部。

中央研究所於1991年成立，公司大量投资R&D经费，并扩编研究人力及设备，积极开发全新、机能性、高科技食品，为迈向全球最大食品公司之一落实技术扎根。

1996年於上海昆山市成立大陆综合研究所，并於东南亚如菲律宾、泰国、越南、印尼等分公司成立研究单位，负责当地产品之开发及品管需求。

企业发展历程

1）创业时期

　　在第一阶段的创业时期（1967—1973年），当时台湾开始逐步进入工业化，统一企业在创业初期，采用零缺点、高效率的大量生产方式，来扩大经济规模，以符合当时的消费所需。

以当时的社会背景而言，是刚进入温饱的阶段。

统一企业以充足的面粉、油脂、方便面等产品供应来迎合市场及满足消费者“吃得饱”的消费需求。

统一企业在创业初期以高效率、充足的供应量取胜，成功占上了市场的一席之地，为未来的发展奠定了基础。

（2）茁壮时期

　　在第二阶段的茁壮时期（1974—1982年），由于台湾经济的快速成长，消费者的购买力逐渐提升，统一企业于是配合市场需求的改变，适时全面性地开发出新产品来满足大众消费的需求。

同时也积极学习及引进国外的先进技术与设备，向着高附加价值的策略方向来提升技术能力与产品价值。

在这个消费者需求提升至“吃得好”的阶段，将产品系列扩充到饮料、乳品、酱油、面包、奶粉等范围。

从市场占有率的扩大，到好质量的形象定位，继续积累企业的资源与发展的能力。

并且，由于掌握营销渠道，建立与消费者沟通接触平台的重要性与发展的潜力，在1978年将零售业导入经营的范畴，统一企业与经销商组成了“统一超级商店股份”，揭开了涉足便利商店的序幕。

统一企业以既有资源的雄厚基础为后盾，支持了跨零售、流通业的新事业发展，使客户“吃得方便”。

　　（3）集团化时期

　　在第三阶段的集团化时期（1983—1989年），这个时期由于台湾经济保持持续成长的繁荣面，也使得消费市场进入商业化与多元化的时代。

统一企业面对竞争市场的变化，倾其全力投入渠道的布署与激战，并以多元化的经营来迎合市场的需求，促使企业持续保持成长。

统一集团化的经营模式开始成形，同时，在追求高成长的前提下，为了避免本土市场发展瓶颈的局限性，也积极展开了对海外投资发展的布局，以立足台湾，走向世界的实际行动，拓展了更大的成长空间。

而社会经济发展也带动了消费需求层次的提升，统一企业的产品也顺势发展至“吃得精致”的阶段，推出了麦饭石矿泉水、冷藏茶、鸡精、冷藏香肠、酸奶等代表性的明星产品。

这些产品以较高的质量与附加的价值，满足了市场对精致产品的需求，创造了许多成功销售的案例。

除此之外，为了更进一步提升运营的效率，在1990年导入物流业，不但提高了供给运输的效率，也推进统一企业整体的成长速度。

　　（4）国际化时期

　　第四个发展阶段，则是国际化的时期（1990—1998年）。

由于台湾的年人均收入已经突破了一万美元，来自国际及本土的竞争者水平都已大大的提高，本土市场的需求虽然增加，但由于供给面的扩张，使得市场产生饱与现象，形成了成长的瓶颈与压力。

统一企业深刻地认识到这一形势的突破，只有拓展海外市场，向国际化业务方向发展，才能保持企业成长的动力与活力。

于是在政府政策的允许范围内，开始展开对中国大陆以及亚太地区的新兴市场，如印度尼西亚、泰国、越南、菲律宾的投资经营行动。

这段时期，台湾本土的市场也开始注重以“吃得健康”为需求的潮流，统一企业也顺应需求趋势，推出功能酸奶、蜂胶鸡精、有机豆浆、橄榄油等健康食品。

　　（5）全球网络化时期

　　在目前所进入的是全球网络化时期（1999—2008年）。

由于信息网络的发达与流通，加上台湾的国民所得（GNP）将达一万三千美元以上，使台湾进入了分秒必争、无远弗届的网络经济时期。

统一企业面对趋势的变化，做出了创新发展的战略调整，藉由网络化整合企业资源，以建构集团价值链，推动次集团与虚拟群公司运作。

同时以精耕品牌战略，建构具有市场导向的营运模式，创造附加价值以满足消费者需求。

于是累积了成长历程的能量，形成了多元产品的组合，多元市场的布局与开拓。

统一集团充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，推行多元化经营。

因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。

这期间，统一集团保持足够的资源投入，支撑到企业利润增长的实现。

这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。

实施多元化经营，统一集团还具有资源优势与管理优势，后者甚至比前者更重要。

随着企业多元化经营战略的推进与经营规模的扩大，经营管理问题往往成为企业发展的“瓶颈”。

先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍，而且要不断改善与优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。

要防止企业规模扩大后可能出现的“大企业病”，避免因企业组织结构缺陷导致企业步向衰退，必须根据企业规模与企业的发展目标及时、恰当地调整组织结构，使组织结构更好地为企业发展服务。

统一集团在多元化经营中注意发挥协调作用，这种协调作用的基础是产业间的关联性，产业间的关联性主要表达在共同的核心技术或共同的市场上。

许多实践研究表明，实行多元化经营企业如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话，其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。

因此，企业在进行多元化经营时，要在市场上具有相关性，只有这样，才能发挥企业的市场影响力与有效经验，才能有利于多元化经营的成功。

否则，如果企业进入与企业原业务毫不相关的产业的话，需要配备一套新的销售力量，需要在新的市场上进行经验的积累，这在竞争激烈、市场变化频繁的环境下很难成功。

此外，在进行多元化经营时，还应注意技术上的相互协调，技术作为企业形成竞争优势的首要因素已变得越来越重要。

多元化经营产品如果在技术上相互协调，能够发挥企业的技术优势，则有利于企业核心技术的培育与核心能力的形成，有利于使多元化经营产业获得优势而立足市场。

统一集团所拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键，是多元化获得成功的必要保证。

企业核心竞争能力是企业长期发展的产物，具有独特性、不可仿制性、不可交易性与可扩展性等特征。

核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势与获取稳定的超额利润，核心竞争力是引导企业取得成功的关键。

企业进行多元化经营，应是其核心竞争能力的运用、延伸与发挥。

因此，统一集团向多元化方向发展既是企业自身发展的需要，也是市场经济下企业快速反应的产物，统一集团走多元化策略有利于企业的长远发展