项目跟踪.docx
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项目跟踪
项目跟踪与管理程序
内容
1目的Purpose
本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件，目的在于收集、分析和管理数据，以跟踪项目实施过程的实际进展，当项目偏离《项目计划》时，项目经理能够及时发现并采取有效措施。
其目标包括三个方面：
1、跟踪项目计划执行实际情况；
2、偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施；
3、项目组间协调问题得到跟踪与解决。
2适用范围Scope
适用场合：
事业部、企管部
业务范围：
项目运作中的过程控制
3术语和定义Defines
MSP：
在程序中特指项目的MicrosoftProject进度计划
PDB：
processdatabase过程数据库
PAL：
processassetlibrary过程财富库
DNS：
digitalnervesystem数字神经系统
相关组：
项目组外参与项目跟踪与管理活动的组，主要有：
确认测试人员、QA人员、SCM人员和其他项目组。
4职责和权限RolesandResponsibilities
角色
职责
项目分管高层经理
1、定期评审《项目周报》、《项目月报》和《重大里程碑报告》，必要时对项目进行指导或协助。
2、协调项目组不能解决的问题。
3、主持重大里程碑评审。
项目经理
1、依据《项目计划》负责跟踪和管理项目活动和结果。
（SPTOCO1/AB3.1/AB2/3.1）
2、负责度量数据的记录、汇总、整理与分析。
（SPTOAB2）
3、参加重大里程碑评审。
4、使用数据分析结果采取纠正措施或重新进行策划。
项目组成员
1、按《度量计划》度量数据。
2、按项目计划执行项目活动。
3、参加重大里程碑评审。
相关组
1、处理项目组间问题。
2、参加重大里程碑评审。
QA人员
1、参加重大里程碑评审。
2、进行项目过程评审。
5工作程序Procedure
项目经理接受过QMS文件、QMS剪裁和PDB使用、MicrosoftProject、项目管理、软件工程、项目应用领域、人员管理方面的培训或具有相应的能力，项目各小组负责人接受过软件工程、QMS、项目应用领域的培训或具有相应的能力。
（SPTOAB4/AB5;ISMAB2AB3）参考PAL进行跟踪管理（ISMAC5）。
关键跟踪项KeyTrackingItems
项目经理依据《项目计划》必须管理的关键跟踪项有：
规模、工作量、费用、进度、关键计算机资源、风险、缺陷数、技术状态。
规模
规模有三种度量单位：
代码行数（源代码）、功能点和页数（WORD文档）,以每次形成基线为基准进行度量。
（SPTOAC5.1/5.2/5.3）
在重大里程碑处统计实际规模，并与估算值作比较，依据偏差重新预测软件规模,（SPTOAC5.4）如实际规模与估计规模的偏差预计超出阈值（ISMAC6.5），则需要分析该偏差对进度、费用等各方面的影响，采取相应措施，必要时修订《项目计划》和MSP。
在项目运行过程中，注意识别并监控用户需求变更、技术环境等显着影响软件规模的因素。
（ISM6.4）
工作量
在公司DNS中，项目组成员按天填写工作日志，项目经理可通过数字神经了解重大里程碑、任务所花费的工作量，通过MSP了解人员配置情况。
在重大里程碑处统计项目实际工作量，与估计值相比较获得目前项目工作量和人员配置与估计值的偏差,并依据偏差调整以后工作量的估计值。
（SPTOAC6.1/6.3;ISMAC7.4）
当需求发生重大变化时，应更新相应的工作量估算数据。
（ISMAC7.4）
当实际工作量与计划工作量的偏差预计超出阈值（ISMAC7.5），则采取相应措施，必要时调整《项目计划》和MSP。
（SPTOAC6.4;ISMAC7.5）
费用
在重大里程碑处，项目经理应从公司数字神经系统的《重大重大里程碑信息》中查询实际费用数据，并与估计值比较,获得偏差,并依据偏差调整以后成本的估计值。
（ISMAC7.4）
当需求发生重大变化时，应更新相应的成本估算数据。
（ISMAC7.4）
当实际费用与估算费用的偏差预计超出阈值，应采取相应措施，必要时调整《项目计划》和MSP。
（SPTOAC6.2/6.4）
进度
项目经理在每项任务完成时和每个重大里程碑到达前检查进度情况，每周跟踪项目进度的关键路径和关键依赖关系，当任务进度偏差预计超出阈值时（ISM9.5），分析原因并采取相应措施（SPTOAC8.1/8.2）。
必要时调整《项目计划》和MSP。
（ISMAC5.4/5.5）
关键计算机资源
关键计算机资源使用情况主要通过内存、CPU、硬盘使用情况等来度量，估计目标硬件的配置是否够用。
（SPTOAC7.1）
在重大里程碑处确定项目的关键计算机资源的使用情况（SPTOAC7.1）,当预计值将超过阈值时（ISMAC8.5），应采取相应的调整措施。
（ISMAC8.5）
缺陷数
缺陷数据主要来源于对工作产品的评审和测试，根据缺陷严重程度跟踪其从被发现到关闭的全过程。
如果一个缺陷不能关闭，项目经理就需要进行风险分析，采取必要的措施。
（SPEAC9）
风险
项目经理应关注进度、成本、资源、技术等风险的变化趋势，评估风险情况，并依据《风险管理程序》跟踪风险。
（SPTOAC10.1/10.2）
技术状态
项目组成员每周向项目经理报告在项目执行过程中的技术状态（SPTOAC9.1）和完成的工作产品，提出不能解决的技术问题以及在工作产品中发现的问题，项目经理记录这些问题（SPTOAC9.3），并跟踪技术问题直至关闭（SPTOAC9.4）。
项目经理汇总工作产品的完成情况的信息，并与计划比较。
（SPTOAC9.2）
对整个项目活动的跟踪与管理以《项目计划》为基础进行（ISMAC4）。
流程如下：
5.1项目周会ProjectWeeklyMeeting
输入input
1、MSP
2、工作日志
3、工程日报
过程活动ProcessActivities
1、项目经理每周主持召开项目周会，参加例会的有项目组成员、其它相关成员，必要时项目分管高层经理、确认测试负责人、其他项目组代表、QA人员参加。
（SPTOAC12.1/12.2）
2、在周会上，项目组成员向项目经理汇报上周的工作完成情况和遇到的技术问题（SPTOAC9.1），项目经理组织项目各工程组一起讨论：
（SPTOAC12.1/12.2）
a）项目进展情况;
b）技术问题，确保各小组对技术需求的解释和实现满足用户需求（ICAC7.2/7.3）；
c）项目运行和技术方面的风险；（SPTOAC10.2）
d）沟通中出现的问题及问题的解决情况（ICAC2.2/4.2）。
3、根据MSP和遗留任务，项目经理为项目组成员分派任务。
（SPTOAB2）
4、项目组成员对任务分派进行讨论，明确任务要求和完成任务时可能遇到的技术及需要协商解决的问题，并将需要协商解决的问题记录在《项目问题处理跟踪表》。
（ICAC7.1）
5、会后，项目经理依据《项目周报模板》编写《项目周报》。
6、项目经理将《项目周报》发送给项目组成员、QA人员、项目分管高层经理。
7、项目经理每月编写《项目月报》，发给事业部高层经理、QA成员。
输出output
1、《项目周报》
2、《项目月报》
3、《项目问题处理跟踪表》
5.2数据收集DataCollection
输入input
1、基线化的《项目计划》（SPTOAB1）
过程活动ProcessActivities
1、项目组成员依据《项目计划》中度量计划定义的度量项进行本人相关数据的记录。
2、项目经理每周跟踪并收集的项目数据有：
a）跟踪工作量和进度数据，并对数据进行分析；
b）跟踪与成本、资源、进度和技术方面有关的项目风险；
c）跟踪项目组的组间协调问题及问题解决情况；（ICAC4.5）
d）跟踪项目组的关键依赖关系。
4、项目经理每重大里程碑跟踪并收集的项目数据有：
a）汇总工作量和进度数据；
b）度量项目的软件规模和费用；
c）跟踪项目的关键计算机资源的使用情况；
d）跟踪和度量用户需求的变更累计数（提出、未决定、已批准、纳入基线）。
5、在每次评审和测试结束后对缺陷进行记录，项目经理每重大里程碑将缺陷数据进行汇总，体现在《项目状态汇总报告》中。
6、跟踪和度量结果体现在《项目周报》、《项目月报》、《项目状态汇总报告》、《项目问题处理跟踪表》和工作日志中。
输出output
1、工作日志
2、《项目周报》
3、《项目月报》
4、《项目状态汇总报告》
5、《项目问题处理跟踪表》
5.3数据分析DataAnalyze
输入input
1、工作日志
2、工程日报
3、《项目周报》
4、《项目状态汇总报告》
过程活动ProcessActivities
1、项目经理对数据进行分析，检查实际数据与计划数据的偏差，并找出原因，分析对项目的影响。
（SPTOAC8.1/8.2）必要时项目经理绘制分析图，分析未来的发展趋势，并组织相关人员对数据的分析结果进行讨论，并对数据收集和分析方法提出改进措施。
2、当实际数据与计划值的偏差接近阈值时，项目经理及时与项目组成员沟通，在项目组内部寻找解决办法。
项目经理根据具体分析情况选定处理措施，这些措施包括：
a.调整MSP；
b.增加项目组的工作时间和调整任务安排；
c.分析关键路径，调整关键路径上的任务资源，保证关键路径的按期完成；
d.加强人员培训；
e.与用户协商减少部分功能需求；
f.寻求事业部和公司支持。
3、如超出了计划阈值，必须做计划变更。
变更过程遵循《项目策划程序》的要求（调整《项目计划》及数字神经系统中的数据）。
（ISMAC6.5/7.5/8.5/9.5）
输出output
1、变更后的《项目计划》
2、变更后的MSP
5.4沟通交流Communication
输入input
1.提出的问题
2.公司DNS事件库、客户沟通规范
过程活动ProcessActivity
1、在项目跟踪过程中，记录项目组内的问题和顾客反映的问题，填写在《项目问题处理跟踪表》中，并跟踪到问题关闭。
2、如果遇到项目组不能解决的问题，如：
a）项目组间人力资源分配存在冲突；
b）项目组开发环境、开发设备、安装工具、测试设备和工具存在冲突；
c）技术问题；
d）与用户沟通交流出现问题。
项目经理填写数字神经系统事件库，向项目分管高层经理、事业部或公司报告实际存在的问题。
（SPTOAC9.3）
3、项目分管高层经理负责问题的协调解决，具体参见《组间协调程序》。
4、《项目问题处理跟踪表》由问题提出者负责跟踪直至问题解决。
将解决结果发送给项目分管高层经理或客户。
（SPTOAC9.4;ICAC6）
5、对于项目组成员调离和项目组内工作变更，项目成员填写《任务交接单》进行任务交接。
6、如果用户要求项目组提交项目周/月报，则项目经理按用户提供的模板编写《项目周/月报》，并提交用户。
输出Output
1、《项目问题处理跟踪表》
2、《项目周/月报》（提交用户）
3、《任务交接单》
5.5重大里程碑评审MilestoneReview
输入input
1.工作产品的评审报告（SPTOAC13.3）
2.配置审计报告
3.《项目周报》
4．工作日志
5．下阶段的估算文件（必要时）
过程活动ProcessActivities
1、在进行重大里程碑评审前，项目经理总结本重大里程碑的项目进展情况，形成《项目状态汇总报告》。
（SPTOAC13.1）
2、项目经理指定审计人员进行配置审计。
3、配置管理员编写《配置管理报告》。
4、QA人员在评审前2天进行过程评审，审计项目组在该里程碑的所有的活动，对发现的缺陷要求项目组关闭。
如不能关闭，陈述理由。
5、项目分管高层经理主持重大里程碑评审，参加人员有项目经理、所有项目组成员、QA人员，必要时可以邀请客户和公司内其他相关人员。
（SPTOAC13.2;ISMAC11）
6、项目经理在评审会上报告重大里程碑的完成情况、数据分析结果、工作产品评审情况（评审发现缺陷和问题）、项目风险的解决情况和识别项目的新风险。
（SPTOAC10.1/13.3/13.6）
7、配置管理员报告重大里程碑的配置管理活动的完成情况。
（SCMVE1）
8、QA人员对项目组在重大里程碑遵照标准情况进行报告。
9、与会人员对以上报告进行评议、讨论。
（SPTOAC13.4;ICAC7.2）
10、由项目分管高层经理根据讨论或评议结果对有争议的问题进行裁决，根据实际情况明确提出必要的调整和应采取的措施。
（SPTOAC13.5）
11、项目经理依据估算结果确定下个重大里程碑的任务，并与项目组成员讨论，明确任务范围、责任人及完成时间，任务之间的先后关系。
12、由项目经理确定下个重大里程碑任务完成准则。
13、由项目经理负责在会后一天内编写完成《重大里程碑报告》，经过项目分管高层经理批准后，发给所有与会人员和相关人员。
（SPTOAC13.5）
输出output
1、《项目状态汇总报告》
2、《过程评审报告》
3、《配置管理报告》
4、《重大里程碑报告》
5、调整后的MSP（必要时）（SPTOAC1.1/13.7）
5.6度量Measurement
1、将跟踪与管理（项目周会、项目重大里程碑会议、数据收集与分析、文档编写、重估算、重计划）所花费的工作量，与计划相比较；
2、测量重计划的频度、原因和影响；
3、对于已发生风险增加的费用与计划进行比较；
4、测量对项目有重大不利影响的问题数目。
以上数据体现在工作日志和《项目状态汇总报告》中。
（SPTOME1；ISMME1）
5.7验证Verification
项目分管高层经理通过项目周报、月报和定期的评审，掌握项目跟踪与管理、组间协调和项目状态，分析项目目前的运行情况和潜在的风险，跟踪并解决项目组不能解决的问题。
（SPTOVE1;ISMVE1）
项目经理通过项目周会定期的了解项目跟踪与管理和项目的状态，验证项目是否符合《项目计划》，根据情况采取相应措施。
（SPTOVE2;ISMVE2）
QA人员根据过程评审报告模板对项目跟踪与管理活动进行评审（SPTOVE3;ISMVE3）。
5.8剪裁指南TailoringGuideline
1、对项目成员小于3人的项目，可以不召开项目周会，但应编写《项目周报》。
2、在工程施工期间，如果项目组成员分散在各地，可以不召开项目周会，应编写《项目周报》。
3、在不发生任何项目任务期间，如等待设备到货、缺陷责任期，或者项目暂时停工期间，可以不召开项目周会，不编写《项目周报》。
4、对于集成类项目，在重大里程碑处不进行软件代码行的度量，但要进行提交的工作产品度量。
5、对于集成类项目，在重大里程碑评审评审前可以不提交规模估算文件；如果项目组成员不在公司，分散在各地，里程碑评审会可以不召开，但要提交《过程评审报告》、《配置管理报告》、《项目状态汇总报告》和《重大里程碑报告》。
6参考程序与文档CrossReferenceProcessesandDocuments
CMMVer1.1
ISO9001：
2000
《项目策划程序》
《估算程序》
《质量保证程序》
《配置管理程序》
《风险管理程序》
《组间协调程序》
7质量记录QualityRecords
质量记录（QualityRecords）
保存期（RetentionPeriod）
《项目周报》
项目关闭后两年
《项目月报》
项目关闭后两年
《重大里程碑报告》
项目关闭后两年
《项目状态汇总报告》
项目关闭后两年
《任务交接单》
项目关闭后两年
《项目问题处理跟踪表》
项目关闭后两年
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