《赢》的读书心得总结.docx

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《赢》的读书心得总结

《赢》的读书心得总结

《赢》诚如作者在本书扉页所言，本书是献给那些热爱商业日子、渴望把情况做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和日子中取得成功的人!

能够说，我算是如此的人，谈谈自己的读书心得总结。

下面是xxx范文小编为大伙儿收集整理的《赢》的读书心得总结，欢迎大伙儿阅读。

《赢》的读书心得总结篇1

【美】杰克韦尔奇

具体的咨询题成千上万，只是绝大多数能够归结为如下一句话：

怎么样才干赢?

我认为赢是伟大的，别仅仅是好，而是真正--伟大的。

因为当公司盈利的时候，人也得到了健壮成长。

对成功企业的每个职员来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。

由最好的选手组成的队伍能赢，所以你要发觉和留住最好的选手;

别要思考过头，以致延误行动;

别管你处在什么业务部门，都要别断与别人分享自己的学习经验;

保持积极向上的态度，并要感染他人;

永久别要把自己当作受害者了还有，天啊--保持欢乐。

第一章：

使命感和价值观常被谈及却很现实的话题

1、你应该怎么描述企业使命?

对使命感的描述算是回答一具咨询题：

企业计划怎么样去赢得自己的业务?

赢才是关键。

假如企业在经济效益上别能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。

有效的使命感需要在可能的目标与别可能的目标之间找求一种平衡。

有效的使命既要给大伙儿一具清楚的方向感，以赢得商业利益为导向;又要很崇高，让职员觉得自己是伟大事业中的一部分。

有效的使命应该具有特别清楚的含义，特别具体，表述准确。

19811995年GE的使命：

成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占领第一名或第二名的位置，任何别能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。

确立使命是企业高层治理人员的责任。

使命别是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也别是堆砌一些美好的词汇来让公司高层中意。

2、怎么才干形成企业上下所有人共同的价值观?

价值观是实现使命的方法、争取最终盈利目标的手段。

每一具职员都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。

同时职员讨论的过程本身可以让价值观获得大伙儿认同。

价值观的形成应该是一具反复实践的过程：

你要让职员体味到，在探讨企业价值观的咨询题上，贡献才华是每一具人的责任。

本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。

清晰阐述价值观和行动纲领当然重要，但仍必须在实践中坚定贯彻。

奖赏那些品格突出、实践价值观的职员，处罚与之相悖的人，如此才干让职员真正重视企业价值观。

在小公司，能够经过各种会议来讨论价值观;在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部等多种手段来征求广泛的意见。

在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永久别为过的。

3、使命感与价值观偏离的后果是什么?

使命和价值观偏离的最普遍原因：

商业日子中浮现的各种小危机。

例如，竞争对手落价了，你别得别跟着落价，从而削弱了你原定的经过优质的客户服务实现竞争力的使命。

使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。

[案例1]安达信事务所最初的使命：

成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。

但到了20世纪80年代，公司决定进军问产业。

此后，公司实际上分成两大部分问公司鼓舞创新，牛仔精神旺盛;而审计事务所崇尚正直诚实。

而且，这两大部分彼此妨碍，导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求;问公司向来在补贴审计部门，为此抱怨别止;审计部门也别满问公司的种种作为。

矛盾激化，别同职位的职员所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。

[案例2]安稳公司原本致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面。

但是，没有人停下来想一想，公司为了支撑那个伟大新目标，应该树立怎么样的价值观和行动纲领。

贸易忽然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位置。

就在如此的背景中公司忽然倒闭了。

第二章：

坦诚缺乏坦诚是商业日子中最卑劣的隐秘

4、怎么给企业灌输坦诚精神?

不管企业规模怎么，灌输坦诚精神基本上一项艰苦而费时的工作。

人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，并且还需要年复一年的坚持下去。

你必须随时激励坦诚的行为，并且还要躯体力行的实践它。

要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时间谈论它。

你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大伙儿看。

在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。

这是一次冒险，你得尽力倡导，直到坦诚精神产生正面妨碍，塑造一具优秀团队。

5、怎么将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道?

走出困境的办法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如：

杰西，好样的。

多么了别起的一件情况。

这是我们所有业务中做得最好的。

那么什么原因别投入更多的资源到里面去，争取更好的业绩呢?

以你如今的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有咨询题的。

你别想把业务推向全球市场吗?

这些咨询题和类似的咨询题，可以帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。

公司惟独这么多资金和精力，所以，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地点，并且尽可能减少别必要的损失。

第三章：

考评力争公平和有效

6、区别考评制度到底是指什么?

对硬件方面的区别考评：

让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解，并决定相应的投资规模。

首先，你必须明确定义出优势业务（在GE，优势业务是指某项产业在其市场上占领第一或第二的位置）。

对软件方面（人）的区别考评：

要求经理人依照业绩表现把自己的职员分成三个类别区别对待（20-70-10原则）。

7、20-70-10原则该怎么操作?

最好的20%应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财宝。

中间的70%采取培训教育、积极的反馈和有周全思考的目标设定。

如发觉某些人具有特别的潜力，应经过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。

最差的10%必须请他们离开。

8、20-70-10原则所造成的七大误解分析

误解一：

区别考评制度是别公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：

20-70-10原则的结果，算是把那些拍老总马屁的人与可不能阿谀奉承的人区别开来。

的确存在这种事情。

但是这种腐败的区别考评制度是能够幸免的，要紧依赖坦诚、明确的业绩衡量体系、有清楚的期望值、目标和时刻表，以及一具稳定可靠的评价程序。

误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场微小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。

我特别别接受这种观点，因为区别考评制度的优势算是善良和公平。

就像大伙儿上学时的考试分数一样，区别考评制度把咨询题说得十分清晰，大伙儿对自己所处的位置都能有自知之明。

误解三、我为人太好了，没有方法推行20-70-10制度。

别能下狠心解雇那些最差的人，这脚以引起企业中的怨恨情绪。

这别但别能帮助公司取得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现别佳的职员最终受到损害。

误解四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。

建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的治理体制能给团队建设带来积极妨碍，所以，区别考评制度别断可不能削弱团队精神，反而会加强它。

误解五、区别考评制度只在美国才可能执行。

尽管我也希翼让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的因素，这个地方的人们可不能轻易同意它。

事实上，这些对于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。

提出这些想法的人之因此抗拒那个制度，是因为他们常常假定自己的职员会产生抵触。

对此，我给的建议是：

渐渐地前进，但在慷慨向上要坚决别移。

你的职员很快就将吃惊地发觉，自己并别孤独。

因为区别考评制度一旦得以推行，不管在什么样的语言环境里，它都能够为自己产生前进的推动力。

误解六、区别考评制度关于最好的20%和最差的10%的人基本上很好的，因为他们都知道自己将向何处去。

但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、别稳定的状态中。

真的，中间的70%的人是区别考评体制下最难治理的一具类型，特别是70%的最上层。

要处理这种棘手的咨询题，一具重要的原则算是：

庞大的中间层次的职员存在，将迫使公司提升自己的治理水平。

这要求领导者细致体察职员之间的差别，提供积极的反馈;公司建立真正有效的职员培训中心。

事实上，区别考评的划分做法尽管会使某些人变得消极，但对更多的人而言，却能增加了前进的后劲，因为对最好的20%职员而言，庞大的中间层给了他们巨大的压力，必须别断前进;关于中间层而言，他们有了一具明确的目标进入最好的20%。

误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性分外向的人，藐视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才干。

在商业日子中，别可否认积极向上和性分外向的人通常能做得更好。

但在区别考评中，所有的人基本上靠业绩说话，人人平等。

有位中年仪表工人告诉我：

25年来，公司向来为我的双手支付酬劳，但实际上，公司彻底能够用上我的头脑而且什么都别用付。

他的话代表了成千上万人的心声。

第四章：

发言权和尊严关注企业中的每一具人

9、GE怎么制造一具宽松的环境让各层次的职员都能大胆说出自己的想法?

世界各地的GE机构都会进行凉爽两到三天的讨论会，将职员组成30-100人规模的团队，然后配备一名外来的辅导员，一起讨论怎么改进做事的办法，怎么消除影响日常工作的官僚作风和其它障碍。

那个讨论会上，老总只浮现两次。

一次是会议开始时，老总来说清晰开那个会的积极意义，并且做出两项答应：

关于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出行或不好的回答;

关于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。

老总浮现的第二次算是会议结束时，兑现答应。

固然，这种系统组织的业务讨论会并别是制造自由交流的气氛的唯一方法。

第五章：

领导力别不过你自己的事

10、领导者应该做些什么?

准则1、坚持别懈地提升自己的团队，把同职员的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

准则2、别但要让职员们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

准则3、深入到职员们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。

准则5、有勇气，敢于做出别受欢迎的决定，说出得罪人的话。

准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的咨询题能带来职员们的实际行动。

准则7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。

准则8、知道得欢庆。

11、怎么让职员的梦想活跃起来?

首先，别要用术语。

目标别能含混，必须是具体的、旗帜鲜亮的。

要做到即使你半夜叫醒一具职员，他也能迷迷糊糊回答你，什么是团队的方向。

传达企业梦想的次数要脚够多。

你必须坚持别懈地谈论组织的梦想，别停地说，简直要说到被别人当成废话的地步。

要对企业中每一具人都传达企业梦想。

各组织最普遍的咨询题是，领导只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把妨碍扩大到基层职员那儿。

最后，职员的报酬一定要和实践企业的梦想挂钩。

在职员采取行动实践和拥抱企业梦想之后，你必须赋予他们薪水、奖金或者其他故意义的认同。

你必须坚持别懈地谈论自己的梦想脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。

12、领导者应该怎么获得职员的信赖?

你必须表现出真诚、坦率、言出必行。

别要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。

赏罚分明、以身作则。

担任领导并别意味着给你授予了王冠，而是给你给予了一项职责使其他人身上最好的潜质发挥出来。

绝别能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。

在艰苦的时候，必须对做错的情况负责;在繁荣的阶段，要大方地称赞部下。

13、领导者怎么该怎么提出咨询题?

领导者份内的工作算是提出各种咨询题，同时要显得是部门中最没用的人。

你必须别停地咨询：

假如会怎么样?

什么原因别?

怎么样才干?

你必须确定你提出的咨询题能引发职员的争论，同时让他们采取相应的行动。

虽然用各种咨询题刁难职员的工作打算会使他们感到愤慨，但如此才干寻到更多、更好的解决方法。

14、领导者怎么成为承担风险、勤奋学习的表率?

你能够说述自己曾经发生过的失误，以及学到的教训。

你能够用夸大别人优点的方式，来让你的职员知道你关于新的知识是何其热情。

向你的部属学习。

第六章：

聘请赢家是如此炼成的

15、你必须确保应聘者的基本素养是什么?

正直：

说真话、守信，勇于承担错误，遵守法律行规。

你必须参考应聘者的名声，以及他人的推举，并运用自己的直觉来推断应聘者是否正直。

智慧：

强烈的求知欲、宽广的知识面。

别要将智慧和学历混淆起来，教育程度只说明一部分咨询题。

成熟：

可以操纵自己的情感（怒火或欢跃）、尊重他人的情感。

成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己!

假如你提出的咨询题和关怀的情况没有引起职员们相应的行动，那将还是没有价值可言。

xx、韦尔奇的4E（和1P）招人法则的具体涵义是什么?

Energy积极向上的活力

这种人通常基本上外向的、乐观的。

他们善于与人交流、结交朋友。

Energize激励别人的能力

这种人能鼓励自己的团队，承担起看似别能完成的任务。

Edge决断力：

对烦恼的是非咨询题做出决定的勇气

有决断力的人知道应该什么时候停止评论。

即使是在没有得到全部的信息的时候，也知道必须做出坚定的决定。

Execute降实工作的执行能力

这种人知道怎么样把决定付诸行动，并完成目标，关于他们而言，赢是结果。

执行力是一种特意的、独特的技能，它意味着一具人要知道怎么样把决定付诸行动，并向前推进，最终定成目标，其中还要记忆阻力、混乱，或故意外的干扰。

Passion激情：

对工作有一种衷心的、强烈的、真实的激动感。

充满激情的人别仅仅对工作感到激动，他们常常对身边的一切都充满激情。

17、韦尔奇怎么聘请公司经理或部门主管?

除了4E（和1P）打算，你还需要思考以下4个特征：

真诚真诚能让领导者变得勇敢而果断，并显得和气可亲。

对变化来临的敏感性

爱才，希翼身边的人可以比自己更优秀、更聪慧

一具优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中，即使自己会成为会议室里好像最傻的人也在所别惜。

顽强的弹性

每一具领导人都别可幸免会犯错误，但最重要的是，他必须能从自己的错误中得到教训，必须能重新振作，以全新的速度、自信前进。

18、有关聘请的常见咨询题

韦尔奇怎么进行面试?

1、永久别依靠于一次面试，多安排几名公司的人与候选者做多次接触。

2、提咨询时，试着夸大聘请职位的挑战性，将它描述成最糟糕的事情。

假如应试者别停地回答没咨询题，你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位挑选;假如他向你反咨询，或者提出有关公司价值观的咨询题，你则需要对他另眼相看了。

面对工作的困难，优秀的应试者会兴奋起来，而别是对你所有的话表示顺从。

3、在谈话结束后，别要只看应试者给你的个人资料，而是要仔细给了解应试者背景的人打电话。

那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。

假如聘请有技术专长的人，对方是否具备4个E的品质重要吗?

假如你很迫切地需要某种专业人士，那么他只需要部分的品质就够了，包括活力、激情、智慧、正直等。

一条简单的法则是：

在聘请职员时，别要给他们提供职业生涯的终极职位，除非那个位置是一具职能部门的负责人或者CEO。

假如有人别具备一具或两个E，那该如何办?

能用培训来弥补吗?

所有的候选人至少应该具备前两个E：

积极向上的活力和激励别人的能力。

这两个E属于个人的本性，很难经过培训来弥补。

而后两个E决断力和执行力则能够依赖经验积存和治理培训来提高。

聘请时，应该雇用那些能立即派上用场的人，依然发觉有长远成长潜力的人呢?

韦尔奇建议挑选第二种类型。

因为那些有长远成长潜力的人可以与公司业务共同成长。

而立即能派上用场的人往往除了现有的职位以外可不能有更多进展空间，而且他们很快会失去活力，对太熟悉的工作感到厌倦。

需要多长的时刻才干知道你挑选的人是否合格?

通常在一年以内，最多别超过两年。

一具人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发觉的，而他是否具有脚够的激励能力和决断力，则需要花较长的时刻。

但最多别超过两年，假如某职员依然别能达到你的期望，你就应该做让他离开的预备。

在面试中，最应该了解应试者的事情是什么?

他离开自己原来职位的原因，以及上一次离职的原因。

从这些答案中你能够挖掘出特别多的信息。

第七章：

职员治理你差不多得到了出色的选手，接下来如何办?

19、公司应该采取哪些行动准则来做好职员治理?

把人力资源治理提升到重要的位置，提升到组织治理的首位，同时相信人力资源治理人员能帮助经理们培养领导者、进展事业。

实际上，最出色的人力资源治理者既是牧师，又是父母。

采纳一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，并且仔细考察职员的品格，就像《萨班斯奥克斯利法案》要求的那样。

创立有效的激励机制经过金钞票、认可和培训的机会来激励和留住职员。

积极对待与身边群体的关系包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

与惰性抗争，别要忽略中间的70%的群体，而是把它们看作组织的心脏和灵魂。

尽可能设计扁平化和组织机构，清楚地揭示出各种关系和责任。

20、人力资源应该扮演什么样的角色?

人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物，从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。

人力资源治理工作的正轨应该是：

聆听职员的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素养，进展他们的事业。

而别仅仅是职员福利、职业健康、娱乐活动等。

最出色的人力资源经理应该是牧师父母型，一方面聆听你的忏悔和抱怨，丝毫别加以反驳;另一方面给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供帮助。

21、好的职员评价体系应该具备什么特征?

简单明了，没有官话。

韦尔奇经常用字条的方式传递评价，只包含两条信息：

哪些地点做得好，哪些方面还要提高。

评价标准一致，且与职员个人的行为直接相关。

标准应该是能够量化的，基准是职员在多大程度上达到了目标;标准也是定性的，其基准是行为规范。

经理对职员的考评每年至少一次，最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的形式。

非正式的评价则应该随时进行。

一具好的评价体系应当包括对于职业进展的内容。

有人负责对评价体系进行正直的监督，追咨询现有的体系是否反映了事实。

22、怎么激励职员?

奖牌和公众的吹捧的确是别可或缺的，但假如没有金钞票，这些东西的妨碍力会逊色很多。

所以，好的业绩一定要和奖赏连接起来，而奖赏一定要包括物质和精神两个方面。

并且，培训能让渴望前进的优秀职员成长，所以，别要让参加培训成为打发时刻的安慰剂，培训应该是对突出业绩的奖赏。

23、怎么对待别同的职员?

对待明星职员：

韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。

但抚慰可能会带来反作用，造成明星职员的自负，所以必须有人做监督的工作，并且人力资源部门应该提供相应的支持，当职员浮现骄傲的苗头时，就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等咨询题做坦诚的谈话。

假如该明星职员别能同意如此的对话，而挑选辞职作为挟制的筹码，此时最理想的做法是，在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。

那个动作能够将一种信息明确传递到整个公司：

没有人公司是离别开的，没有人能凌驾于公司之上。

对待边缘分子：

边缘分子曾经取得过好的成绩，但后来由于某种原因而受到挫

折，在工作上表现出麻木的负面情绪。

关于这种职员，假如你别能很快将他带回到积极的工作中来，你必须及早让他离开，否则他的别满情绪将感染你的团队。

对待捣乱分子：

捣乱分子通常业绩别错，但是却很会创造烦恼，甚至行事别够

光明正大。

对这些职员应该指出他们有害的行为，要求限期改正。

假如那个方法别起作用，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。

对待70%的中间群体：

把他们看做组织的心脏和灵魂。

经理人必须把至少50%

的时刻花在治理这些职员上，事实上在这些职员中，也存在最好的20%，、有价值的70%和最差的10%。

你必须认识到这些，并赋予区别对待，否则这批最好的20%会因为得别到重视而离开。

24、怎么将组织结构图变得扁平而明晰?

每个职员有绝对清楚的回报对象和责任划分;

对经理人的汇报人数至少应该为10个人，假如治理经验丰富，能够增加30%-50%。

第八章：

分手解雇别人别是件容易的事

25、解雇职员的两大原则是什么?

别要创造大的意外

1、让公司的每一具雇员都知道公司的经营状况，假如你不过一具部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据，然后清楚、及时地传达给你的职员。

如此做，能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行。

2、在团队中保持坦诚精神，建立一套严格的业绩评价体系。

如此能给职员提供正确的信息，让他们知道自己所处的位置，提早做预备。

将羞辱感减到最小

1、直到职员离开往常，经理人必须竭尽全力，别要让他产生被身边的群体排斥的感受。

2、帮助离员工工重新树立自信心，指导他。

3、把离员工工的软着陆当成目标来完成。

第九章：

变革即使是大山也要撼动

26、成功变革需要遵循的4条准则

准则一、在每一次发动变革运动时，确立一具清楚的目的或指标。

为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极妨碍。

当咨询题明显暴露时，变革的目的很明确，支持的变革的力量将占主导地位，变革相对容易实施。

但有些变革发生时，惊险大概还别很真实，领导人觉得有所担忧，但却没有掌握支持变革的全部信息。

在这种时候，领导人必须采取行动，把自己担心的情况说出来，并积极获得证明变革的必要性的大量数据，跟其他人充分交流。

准则二、招募和擢升忠诚的追随者，以及能习惯变革的人。

你别能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革，而是要看他们的切实行动。

真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感受。

他们常常咨询：

什么原因我们别?

，甚至会主动要求变革。

准则三、清理并去除抵抗者，即使他们有别错的业绩也在所别惜。

请记住：

假如你别能及早去除变革的抵抗者，随着时刻的推移，他们会变得更加顽固，他们的支持者也会变得难以改变。

准则四、利用意外的机会。

抓住每一具机会，即使是一些源自其他人的别幸的机会：

破产、金融危机、恐惧突击等等。

利用这些意外的机会，你能够以优惠的价格收购、有机会进入其他原本封闭的市场，甚至发掘全新产业机会。

正确的危机处理方式并别意味着你永久都应该把责任揽在自己头上。

有时候，你可能是彻底清白的，你需要经过斗争来为自己澄清。

第十章：

危机治理千万别可坐以待毙

27、哪五种假设能为解决危机提供方向性的指导?

韦尔奇认为，由于企业发生的危机各别相同，所以很难总结出普遍适用的规则。

但是，假如经理人在处理危机的时候能利用以下五种假设，将使经理人更加得心应手。

假设咨询题本