优秀地产经理三个专项管理能力解密.docx
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优秀地产经理三个专项管理能力解密
管人、管钱、管项目
——优秀地产经理三个专项管理能力解密
导语：
作为一个地产总经理，在管理地产企业的时候，他需要具备什么样的能力：
是人力资源管理能力，还是成本控制管理能力，或者是项目管理能力？
还是说这三者相辅相成，都是一个优秀的地产总经理必备的专项管理能力？
一、地产总经理快速提升人力资源管理能力
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
1、重新定位人力资源管理
产品是人创造的，价格是人制定的，服务是人提供的，企业的任何经营活动都离不开人，人是企业得以生存和发展的根本。
为了公司的长远发展，一定要对人力资源的管理给予高度的重视，正确定位其在企业的角色。
（1）人力资源部门是领导层重要协作者
人力资源部门的四大价值定位
定位
内容描述
战略伙伴
指人力资源部门要参与到企业的战略制订中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。
管理专家
指人力资源部门要进行各种人力资源制度和政策的设计及执行，承担相应的职能管理活动，如人力资源规划、招聘录用、培训、薪酬设计和绩效管理等。
员工激励者
指人力资源管理者和部门要通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极和主动地进行工作。
变革推动者
指人力资源管理者和部门要积极地推动组织各项变革的实施，成为企业变革的助推器。
（2）人力资源要进行合理配置
房地产企业的人力资源管理是根据公司发展战略的需要，有计划地对公司人力资源进行合理配置，并通过各种先进管理手段调动员工积极性、发挥员工潜能，以确保战略目标实现的管理过程。
2、组建全过程人力资源管理系统
（1）公司战略规划、组织结构及集团公司与子公司管理模式
其目的在于通过对公司战略规划的分析和研究，参考其他企业的成功案例，设计有特色的、适应本公司战略发展需要的公司结构与管理模式，并完成相应的定岗定编工作，提出保障其顺利实施的具体措施。
（2）部门职责和业务流程优化
在公司组织框架设计基础上对各部门职责进行分析，明确各部门之间的分工，同时对公司所有业务流程进行合理化调整，尤其对设计部门之间的接口问题更要予以明确，达到职责明确、分工合理、流程顺畅的目的，为引入全员全过程人力资源管理系统奠定基础。
（3）建立职位说明书系统
给予国际通行的职位说明书范本，同时按照国内房地产特点进行专业改进，为企业开展职位评估、薪酬管理、绩效考核、绩效管理打下基础。
目前一些房地产企业的职位说明书系统基本都是独立于实际业务之外，没有太多的实际价值，成了人力资源部这个“大花瓶”中的“小花瓶”。
（4）薪酬管理与绩效考核系统
薪酬管理要能实现对内的公正性及对外的竞争性，以使企业能以最适度的薪酬留住和激励优秀人才。
薪酬系统采用三态系统结构，即“静态、动态与市场态”
房地产考核系统要建立在目标管理和全面预算管理系统的基础之上，要根据实际情况，不要为考核而考核。
如总经理的任务在于保证利润目标的实现，对他的考核应该是抓住重点，看其是否很好地履行董事会的决议和各项预计的指标。
（5）计划目标和管理系统（全面预算系统）
依据公司的战略计划，以工作目标为主线，兼顾费用目标和质量目标，进行计划和目标系统的设计工作，同时导入全面预算系统管理。
◎◎链接:
金地人力资源管理的实战精粹◎◎
1.把好招聘关
招聘员工，特别是招聘技术或业务骨干时，要考察技术业务能力，还要考察他的稳定性。
2.从内部提拔管理人员
外部招聘管理人员对企业部分员工是一种打击。
应该注重组织内部，充分发挥企业现有人力资源的作用。
3.规范制度
规范管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制的基础工作。
这些制度的建立还将加强技术资料与客户资料的管理与备份，可使员工流失的损失降低到最低程度。
4.沟通讲求平等
平等沟通能激发员工的创造性，培养员工的归属感，消除员工的不满情绪，将矛盾消灭在萌芽中，达到稳定员工的目的。
5.授权管理
要让员工有挑大梁，受重用的成就感，可挖掘出员工的内在动力，使其安心工作。
6.建立流动机制
建立起合理的流动机制、竞争机制，打破用人的刚性状况。
搞好内部人力资源与调配，尽量提高现有员工的利用率。
7.倡导“自由化”
员工可以提出调换工作单位或岗位的申请并说明理由，如理由正当充分，应同意调换，用人所长。
8.竞争上岗
多人要求一岗可以公开竞职，结合民意测验、职位要求竞争上岗。
9.岗位轮换，培养多面手
企业不断面临市场结构的调整和人才资源岗位的转移，企业应有计划的遴选有潜能的员工进行岗位轮换。
在此过程中考察和培养个人的能力，为企业发现和储备多面手人才。
3、建立良好的培训和绩效考核机制
一定要找到适合本公司“业情”的管理手段。
引进先进的培训机制、有效倒入信息化管理平台，是当前提高中国房地产业管理水平的重大举措。
（1）营造企业内部良好的学习氛围
任何先进管理手段的导入和提升需要企业有一个良好的学习氛围来接纳。
知识经济时代的今天，学习已经变得刻不容缓。
企业里哪怕只是一个普普通通的员工，只要抱有学习的心态，并且具备学习的能力，持之以恒，想成为一名优秀人才便指日可待。
（2）引进先进的培训机制
培训需要注意的3个细节
细节1：
培训前的需求分析至关重要
所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，有人力资源部门采取各种方法和技术，对各部门成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
细节2：
“忙”不是回避培训的好借口
一到培训时人力资源主管就头痛，来自管理阶层的请假条堆满办公桌，其理由无外乎“忙”。
其实，培训遇到障碍主要是主管们还未意识到学习的长远利益。
领导者和人力资源部门要采取一定的措施，让大家把培训视为一种习惯。
细节3：
把培训与绩效考核联系起来
做好培训后的跟踪与监察工作显得十分重要。
每次培训后，培训组织者就该将该次培训的效果在受训者之间进行抽样调查，并将调查的结果作为考核培训讲师和受训员工的一个指标。
（3）导入先进的信息化管理平台
①管理手段信息化
管理是信息化的根本，是信息化的生命之源。
决定地产企业信息化成功与否，不是信息技术的先进与否，而是企业基础管理水平的高低。
成功实施信息化管理的公司有一个共同点：
他们的管理都很规范、到位。
②敢于尝试良好的信息化管理软件
管理信息化是复杂的过程，这个过程不能一蹴而就。
地产企业要从最适合的部门做起，从最容易实现信息化的环节开始，有了一定的经验积累、一定的时间磨合后，再考虑购买更为复杂的软件，比如成本管理、客户关系软件等。
二、地产总经理快速提升成本控制管理能力
1、房地产公司应倡导“小气管理”
利润=收入—成本
房地产企业的收入主要靠市场，由于受政策、消费者等市场外部环境因素的影响，很多市场因素是企业无法把握的；但成本（节流）却是企业自身可以调控的，是通过提高内部管理水平就能达到的。
链接：
要在市场上生存，必须通过各种资源的整合，通过管理优势的发挥，去压缩成本。
显而易见，成本越小，利润就越高。
——今典集团董事长张宝全
（1）让全体员工形成良好的成本意识
全公司上至老总下至普通员工，要树立人人讲成本的“小气氛围”，并且将这种节约意识运用于开发的各个阶段，自然就可以避免不必要的浪费，减少开发的成本。
（2）既要省小钱，也要算大帐
对于公司的开支，一定要把握适度原则。
要分清哪些是该花的，哪些是不该花的。
对那些不该花的，哪怕是一分钱也要节省；而对可能影响公司品牌的费用，则要大胆投入，任何的“吝啬”行为只会给公司带来更大的损失。
链接：
有一个小项目，某公司为降低成本，将用于景观建设的1200万元预算成本降低到六七百万。
经研究决定，把水景改为绿地，降低选择材料的品质，大幅度调整苗木的品种，结果严重破坏了楼盘的整体景观。
后来在所有业主的强大压力下不得不实施整改，最终非但没有降低费用，而且严重影响了公司的声誉，得不偿失。
3.利用品牌提高利润
“三流的企业做产品，二流的企业做牌子，一流的企业作标准”，房地产企业亦是如此。
要想做一流的房地产企业，不仅要建立以利润为基准的理念，还要有以品牌为核心的理念，致力于企业价值的创造。
4.引入现代化的成本管理理念——全面管理
采用全面管理是房地产业获得成本优势的一个极其重要的途径。
这里的“全面”包涵两个方面的内容，即“全员”和“全过程”。
2、强化成本控制的6个意识概念
（2）树立全成本价值观念
全成本价值指对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险（严格意义上不能算成本）等费用，要全盘考虑。
主要涉及以下几个方面：
——施工阶段:
承建商的全成本、开发商的阶段性成本；
——开发全过程:
一般开发商最关注；
——产品寿命周期:
品牌开发商最关注（尤其是自己经营的项目）。
成本管理的基本功能：
为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。
（2）确定成本管理体系健康运行标准
信息畅通：
目标明晰、动态监控、及时显现（反馈）；
运作规范：
流程合理、制度健全、执行有力（执行）；
成本意识：
全员、全过程成本意识（责任心与意识）。
（3）抓住成本管理的要素问题
要素问题一：
成本工期要素问题二：
成本质量
要素问题三：
找到三者平衡点，优化过程要素问题四：
工作范围
（4）项目开发阶段与成本控制要关联互动
可行性研究阶段：
项目尚处于模糊状态，可调整余地最大，通过科学选择项目方案，如建设规模、市场定位等可大幅度调整造价。
设计阶段：
通过设计方案比选、优化、限额设计、材料设备档次选型等，可以较大幅度地调整造价。
招标阶段：
合理的招标方式、评标方法、付款方式等对造价控制的影响较大。
（5）用发展的眼光对待成本问题
（6）知晓“省钱”与“花钱”的误区
开发商要同时关注“边际成本”与“边际效益”问题，克服成本管理的本位主义。
3、加强房地产企业成本管理的战略部署
“利润＝销售收入-成本费用”，充分反映了成本管理的重要性。
房地产企业要想获得更多的经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。
（1）确立“全生命周期成本”管理战略
房地产企业的成本管理战略，就是以“市场为导向”，在达到“消费者满意”效果的基础上，对房地产开发实施“全生命周期成本”管理策划和谋略。
（2）明确房地产开发成本构成内容
房地产开发成本就其用途来说，大致可分为以下几大部分：
土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、管理费用、销售费用、财务费用、维修基金等。
（3）建立成本控制保障措施
建立成本控制保障措施的核心：
为成本控制提供行为规范和组织规范，使成本控制有章可循。
成本控制保障措施体系
体系类型
具体内容
制度保障体系
招标管理办法、合同管理办法、预结算管理办法、成本控制指标回归分级管理制度、限额设计制度、成本控制激励制度等
组织保障体系
设立相对独立的成本管理职能部门
（4）项目开发全程成本控制五大要点
①项目前期成本控制
在整个开发过程中，项目的筛选是最重要的一环。
②项目建设阶段成本控制
项目建设阶段的工程成本控制主要集中在招投标、合同签署、工程变更和竣工结算四个方面。
③管理费用的控制
管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此应当通过加大开发规模，降低单位管理费用水平。
④销售费用的控制
销售费用控制的关键在于采用合理的营销手段，根据开发规模和市场情况，合理控制销售费用。
⑤财务费用的控制
财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低和对税务进行科学的综合筹划。
（5）项目开发全程成本控制方法
开发成本的控制首先是一个过程，是地产企业诸多经营管理活动的体现，与项目的时间计划一样，成本控制也有一个从宏观到微观、从粗放到细致的过程，具体涉及以下三个方面：
①进行精确的成本测算
在项目正式立项前一般都要对该项目进行评估分析，包括该项目成本估算，同时根据市场预测预计销售均价，以确定该项目的盈利能力及利润率，并选择可行性高的项目执行方案。
它是建立成本控制目标的基础，同时也是企业决策层进行决策的依据。
②建立成本控制目标
在投资测算的基础上制订目标成本，作为项目成本控制的基线。
随着工程项目的施工进展，当实际成本超出目标成本时，对目标成本进行调整。
③采用集约式管理实现成本精确控制
房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，需要开发企业变粗放式管理为集约式管理，实现开发成本费用的精确控制。
4、标杆地产：
解析万科成本控制的秘诀
（1）万科成本控制的4个战略
万科是如何在成本差异基础上有效控制成本，建筑优质产品、化劣势为优势赢得客户与市场？
战略1：
设立成本管理中心
①引入目标成本管理办法，设立成本管理中心
万科将与成本有关的职责理顺为：
成本管理部负责对成本进行管理、财务管理部负责对利润状况进行管理、销售部负责对销售状况进行管理等。
大的框架基本成型之后，再结合设计、工程等专业技术支持部门，整个系统就可以有机地结合起来。
②利用IT技术，加强成本管理
2001年，万科与金蝶共同开发的房地产成本管理系统投入正式运营。
2002年底，万科利用该系统对全部80多个项目的目标成本和实际成本进行比较，不仅每平米的结算误差大为缩减，而且大幅度地提高了效率。
战略2：
引入“战略供应商概念”，建立集团统一的采购模式
2001年3月，万科出台了《材料设备采购规定》，推出了新的采购模式。
新模式以“统一采购”为原则，引入“战略供应商”概念。
模式包含四个层次，顶层是集团战略供应商采购，第二层是区域战略供应商采购，第三层是网上招投标采购，底层是不适用招标的小额直接采购。
战略3：
规划设计是前期控制成本的关键
在一个房地产项目中，规划对项目的成本控制、利润获取起决定作用。
项目前期周密规划对不可预见成本的控制是很关键的，因此万科成立了一个新的部门：
万创设计研究中心，万创担负着项目初步规划、工艺改进、材料把关、样板间装修装饰等多方面，同时，它还担负着更重要的一个使命：
为万科培养优秀的职业经理人。
房地产企业未来领袖既有规划设计经验，也能把控全程跟踪。
从而有效控制成本，获取更多利润。
战略4：
加强客户关系管理，降低客户成本
降低客户方的交易成本，是企业最不容易想到的一个方面，尤其是客户的心理成本。
但它恰好也是最容易以较少成本换取较大收益的一个方面。
如何降低客户成本，万科有如下措施：
①树立客户服务理念
②建立客户服务中心
③建立文化沟通渠道——万客会
④点滴积累，不断进步
⑤与客户面对面，积极应对投诉
决策观点：
在企业内部，只有成本。
加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的问题之一。
三、地产总经理快速提升的项目管理能力
1、房地产项目管理涉及的三大板块
（1）房地产项目管理可借鉴的四种模式
模式1：
部门制项目管理——直线型组织结构
部门制项目管理的优点与不足
优点
结构较为简单；上下联系简捷；部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高
不足
① 部门关心各自的工作，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力；
② 组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配，导致忙闲不均和人力的浪费；
③ 部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才；
④ 项目分阶段由不同的部门实施开发，各部门关注的是任务完成的进度，对质量和成本则关心不够，难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系，质量和成本容易失控。
适用
范围
房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。
模式2：
公司制项目管理——从事单一项目的运作
公司制项目管理的优点与不足
优点
项目管理班子相对稳定；目标责任比较明确；管理效率较高；利于培养全能型、复合型的经营管理人员。
不足
组织机构俱全，管理成本较高；
项目公司独立性强，投资方控制相对不易，主要管理人员来自投资方，收入分配多参照原单位标准，激励机制往往不到位，影响经营管理人员积极性、创造性的发挥。
适用
范围
这种模式在当初房地产较热、外资流入较多的时候应用较多，并延续至今。
模式3：
事业部制项目管理——权力相对独立
公司制项目管理的优点与不足
优点
①责任、权力和利益三者同步到位，有利于项目运作效率和经济效益的提高；
②“集中决策、分散经营”，决策层摆脱日常的事务，集中精力于长远战略决策；
③人员配备灵活，有利于培养经营人才；
④管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易
不足
①事业部制地产总经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力；
②在处理问题的独立性上，不及项目公司制，地产总经理的权力易受削弱；
③各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益；
④市场变化快，科学合理地制定项目的技术、经济指标则比较困难
适用
范围
为了提高项目运作的效率，在对现行管理模式进行总结的基础上，事业部制项目管理正逐渐为业内人士所采纳。
模式4：
专业管理公司项目制——明显体现社会分工
专业管理公司项目制的优点与不足
优点
对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。
采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。
不足
对质量管理能力、成本控制能力、策划咨询和营销能力要求都很高，目前国内的很多的企业难以达到这样的水平。
适用
范围
目前，在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。
但从数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求，需要得到有关方面的帮助和扶持。
（2）房地产项目管理的三个阶段
一些大型的房地产项目管理主要分为三个阶段：
第一阶段：
项目规划
该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。
第二阶段：
项目排程
项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。
第三阶段：
项目控制
大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。
（3）房地产项目管理重点把控的五大领域
①时间进度管理
建立进度计划管理体系的最简便办法就是引入项目管理中的时间进度计划管理工具，配套以组织、流程上的管理措施，系统地在企业/集团范围内推广应用。
②合同管理控制
对于需要处理大量合同的地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。
③成本控制管理
是成本管理需要从产品设计、招投标及供应商管理、进度控制、质量管理、安全管理等诸多领域的成功管理得到支持，才能实现项目级、企业级的成本管理目标。
④企业资源管理
房地产企业的核心资源主要有两个：
资金资源和人力资源；人力资源与资金资源的管理和运用需要融合到上述的业务过程中，即资源管理融合在房地产的项目管理之中。
⑤项目绩效管理
房地产项目的绩效评估主要分为两个层面：
以投资分析为主的资金资源绩效和人力资源绩效。
绩效管理的目的，一方面总结经验，积累知识；另一方面论功行赏、奖优罚劣，激发人力资源的再创造能力！
2、房地产项目管理应重点关注的三个对象
管理对象1：
质量管理
质量管理可以从以下4个策略入手：
策略1：
建立地产总经理负责制度
策略2：
建立完善的质量管理奖惩制度
策略3：
提高建筑施工单位的质量意识
策略4：
确定综合管理的组织模式，强化管理职能
◎◎链接：
标杆地产质量管理的经典示范◎◎
◆万科打造标准化流程来提高品质
基于对建筑的理解出发，万科主要是通过开发工厂化的材料，调整设计方式，打造标准化流程来提高品质。
另外，万科对于住宅要作全装修的住宅的理解也是别具一格，无论是毛胚房，还是简装和精装房，从设计到施工都是二次生产的过程。
万科提出全面家居解决方案，第一步是优化住宅户型，得房率一般比普通提高三个百分点，其次是建立十四道品质管理体系。
◆富力采用地产一体化的运营模式来提高质量
富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都制定出一套严格的程序，并协助业主办理银行按揭、产权登记等相关服务，真正的实现了一体化的地产运营之道，为消费者提供周到的贴心服务，创造出真正的和谐人居。
一体化的地产运营模式使得富力地产能有效地进行成本控制及全程监控，达到质量过硬、价格合理。
◆中海地产的项目管理成功策略
在房地产开发企业中，由发展商自己编制组织设计的情况并不多见。
而中国海外的工程管理人员，不仅在实施前自己编制完整、详尽的施工组织设计，同时还在施工组织设计中明确提出高起点的质量管理目标，这已成为中国海外工程管理之规范。
施工组织设计作为质量文件不仅明确工程质量的努力目标，而且详细论述实现目标的方法、步骤和措施，使发展项目在未开工时，就建立了明确的工程质量体系。
管理对象2：
客户管理
房地产开发项目客户的三个层次
房地产开发项目客户的三个层次分析
客户层次
具体区别
终端客户
开发项目最总终产品的购买者、使用者，也就是在房地产开发界常说的业主
中间产品客户
房地产开发项目生产过程中的成品、半成品的购买者、使用者。
房地产商本身就是房地产项目开发过程中中间产品的客户
过程客户
房地产开发项目中的分部、分项、工种、工艺、工序的承继者
管理对象3：
冲突管理
（1）房地产开发项目可能会发生的7种冲突
房地产开发项目的7种冲突类型及其表现
七大冲突
具体表现
开发项目优先级冲突
通常，房地产开发项目会设立优先级。
项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。
在项目团队和支持职能部门之间，项目团队内部，都会产生优先级冲突。
管理程序冲突
这是在如何对项目进行管理这个问题而引发的，即对项目开发经理的报告关系的定义，对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。
技术见解和质量、性能权衡的冲突
以技术为导向的房地产开发项目中，产生冲突的原因可能来自技术争议，性能质量要求、技术权衡和达到绩效所采取的方式。
人力资源冲突
如项目团队人员来自其他职能部门和人力支持部门，或者需要其他职能部门来对项目进行支持，而这些人仍属于职能部门或人力支持部门，这时人员配置就会引起冲突。
成本冲突
涉及各种项目工作分包的单位，其成本估算常常会引起冲突。
时间规划冲突
关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。
个性冲突
与“技术”纷争相比，争议更多围绕人与人之间关系的差异来产生。
冲突常常以“自我为中心”的。
（2）有效解决冲突的方式选择
冲突管理的5种解决方式
方式
执行要点
正视
直接面对冲突，通过某种解决问题的方式使争执的各方消除其争端
妥协
通过相互探讨寻求能给争执的各方带来一定程度满足的解决方案。
以“平等交换”的态度为特征
调和
弱化或者回避差异的部分，突出共同部分
强制
以他人的潜在损失为代价，把自己的观点强加于他人。
常以“输-赢”为特征
退出
从一种现实或潜在的争端中推出或放弃
3、跨区域项目管理的具体手段
1．明晰跨区域开发项目管理的三个关键点
关键点1:
管理模式如何选择
管理模式的选择实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应
升级会员 