21世纪饭店业的核心竞争力打造.docx
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21世纪饭店业的核心竞争力打造
浅谈酒店的核心竞争力
摘要：
加入WTO之后，中国旅游业面临新的发展机遇。
同时，众多优秀的世界连锁酒店纷纷涌入我国，形成新的竞争格局。
与世界酒店连锁集团相比，中国酒店业存在“小、弱、散”等缺点。
为此，酒店管理者要认清形势，找到差距，提升管理理念和层次，采用现代化的发展战略，在酒店内部发展优秀的企业文化，建设良好的人才机制，以优质服务产品立足于市场，走集团化的发展道路。
从而形成强大的核心竞争力，打造富于特色的酒店业民族品牌。
关键词：
酒店核心竞争力；企业文化；人力资源；服务质量管理；集团化连锁经营
中国酒店业的发展一直走着引进的道路，引进设备、引进管理、引进人才。
假日、喜来登、希尔顿、香格里拉、凯悦等世界一流酒店的先进管理经验先后引入我国。
经过选择、吸收，到了九十年代，众多的酒店逐步形成自己的管理风格，有的注重财产经营，有的注重服务质量等，各有千秋。
例如，珠海度假村的管理模式是争取三方满意：
员工满意、客人满意、业主满意。
其运行机制是：
满意的员工——满意的服务——满意的客人——满意的效益；青岛海景花园大酒店则创立了独具特色的“双零动式”管理，即“零距离服务与零缺陷管理”。
零距离服务就是把客人当作家人，酒店就是客人的家外家，让客人找到一种人性化的超近距离感，充分享受家庭式的温暖。
零缺陷管理则是把酒店看成一个系统网络，不断完善这一过程，使管理质量无限接近零缺陷的过程。
其他的先进管理理念如白天鹅的“诚挚、热情、亲切、朴实”的风格；锦江集团“一流服务、一流管理、一流效益”的信念、“谦虚、认真、严格、高效”的锦江精神，都充分显示了我国酒店业的发展成果。
与此同时，酒店业存在的问题也不容乐观。
从纵向看，我国的酒店管理普遍处于初级阶段，尤其是服务模式“从情绪化到标准化”的提升还没有完成，除了一些大牌的酒店如白天鹅、锦江、金陵等，大部分中小型酒店服务管理不规范，缺乏科学化、制度化、标准化,员工中存在情绪化服务倾向。
从横向看，西方酒店业已完成标准化管理，并向个性化方向迈进。
在市场竞争策略上，西方重管理技术、服务质量、企业品牌等策略，而中国的竞争还停留在依靠价格和关系上；西方酒店走的是一条集团化联盟竞争的道路，采用网络化的营销手段。
中国的酒店则是单枪匹马闯天下，存在“散、弱、小”等缺点，这无异于小帆船与航空母舰的竞争。
综合考虑以上因素，中国酒店业应克服自身缺点，对内重视人才，蕴育独特的酒店文化；对外推崇服务质量，形成系统的市场发展战略，全面打造民族化的酒店品牌，形成强大的核心竞争力。
一、运用现代化激励机制，开发酒店人力资源
现代员工寻求组织的尊重，追求自我价值的实现。
许多成功的企业领袖非常重视员工的价值开发。
酒店管理者要运用现代化的管理手段与激励理念，充分尊重人、关心人、信任人，发挥员工的主观能动性，适当授权与授责，使员工主动参与到酒店管理与服务中，创造性的完成工作。
树立强烈的集体责任心和自豪感，培养员工的奉献精神与忠诚度。
著名的家族企业总裁马里奥特提出：
“我们的工作就是激励员工，教导他们，帮助他们，支持他们，关心他们。
只要我们关心照顾他们，他们就会加倍关照我们的顾客。
”马里奥特的经营哲学是“人是最关键的，他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神非常重要，随处挖掘与培养人员是你的基本责任”。
没有满意的员工，就没有满意的顾客，只有快乐与充满激情的员工才能为宾客提供优质的服务。
作为酒店，应加强团队凝聚力的培养，并通过以下措施激励员工的奉献精神。
1、充分授权，适当控制。
尊重员工、信任员工，就要器重员工。
采用扁平化组织结构，权力中心下移，善于发现人才，大胆授权，充分调动员工的积极性，发挥其创造精神。
使员工在工作中找到定位，以酒店为家，主动积极、创造性的完成任务。
2、采用“走动式管理法”，及时与员工沟通。
民主与开放式的领导是培养员工奉献精神的关键。
作为管理者，要树立以人为本的理念，关心员工的发展，注重与员工的沟通。
采用走动式管理的方法，走到员工中间，了解员工的思想、生活，并能及时从员工反馈中发现问题，从而改善管理与服务质量；采用“开门办公”的政策，鼓励员工提出建设性意见；开设总经理热线，及时收集员工的心声；注重与员工的交流，重视员工的建议甚至奖励优秀者等等。
这些活动本身就是对员工的激励手段，能激发员工对酒店的责任感，培养其组织忠诚度。
3、关心员工生活，在活动中增强感情。
紧张的工作之余，关心员工的精神文化生活，通过开展形式多样的娱乐活动，培养团队精神，增强团队凝聚力。
一些大型酒店或企业集团非常注重员工的文化活动，如沃尔玛，联想等，酒店业如麦当劳、香格里拉、里兹-卡尔顿等都有一套富于特色的员工活动。
这一点将在企业文化里论述。
4、合理的利润分享政策。
经济利益是员工与企业之间的结合点。
建立合理的利润分配体系，能真正发挥激励作用。
在利润分配中应注意以下几个方面：
一是公平原理。
员工会拿自己所得与同类型的人相比较，如果发现有不公平因素，就会影响其积极性乃至跳槽，所以工资奖金的发放应遵循公平原理。
二是采用多种形式的激励手段。
如优秀员工奖、最佳服务奖、客人满意奖、最佳团队奖、突出贡献奖，创新奖、服务质量奖等等。
需要注意的是，集体奖与个人奖要结合起来。
大型的酒店集团应鼓励员工入股，抛开融资渠道的好处不谈，员工持股使之成为酒店的主人，将自己的工作与酒店发展紧紧联系在一起，提高对公司的忠诚度，培养了奉献精神。
另外，信息透明化管理，使员工了解酒店的运转情况、财务情况也是很好的管理策略。
二、建设富有特色的酒店文化
行内人士戏称，中国酒店是服务人才的培训基地。
反映的是酒店行业频繁的跳槽现象。
作为酒店管理者，如何打造酒店品牌，建设“实现员工价值、凸现客人地位”的酒店文化，是促进酒店发展、增强酒店竞争力的关键所在。
专家指出，酒店的竞争大致经历三个阶段：
初期是价格竞争，第二阶段是管理与人才竞争，现在和今后是企业文化与品牌的竞争。
酒店文化是指一个酒店内共同的价值观念、精神追求，它表现为酒店的规章制度、员工的共同信念，反映了酒店的共同远景。
酒店文化的建设必然成为富有远见卓识的领导者的明智决策，体现了酒店的管理层次与实力。
它对员工忠诚度的培养、酒店品牌的树立起着重要作用。
如何蕴育和形成自己的强势文化呢？
笔者认为应从以下几个方面进行：
1、建立共同愿景，以理念的形式进行渗透。
对共同愿景，彼得圣吉在《第五项修炼》中有这样的描述：
“共同愿景是人们心中一股令人深受感召的力量。
共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。
”企业中的共同远景会改变成员与组织中的关系，它不再是“他们”的公司，而是“我们”的公司。
培养酒店的共同远景，确立企业目标。
将员工的愿望与酒店的目标联系起来。
并细化分解到每个部门和员工，与员工切身利益挂起钩来。
与此同时，愿景要内化为信念、制度和口号等，对员工进行理念和文化的渗透。
在公司制度约束员工行为的同时，企业文化导航员工精神，达到自觉行止的目的。
中国著名的家电企业海尔集团战领中国市场同行业老大，与总裁张瑞敏的经营思想和企业文化有密切关系，海尔口号是“不断学习、不断创新、打倒自己”，这种创业精神已渗透到每个员工的思想和行动中，目前海尔已进军国际市场。
世界零售业之王沃尔玛的企业精神是：
“顾客永远是对的”、“三米微笑原则”、“善待员工就是善待顾客”等等，从员工、顾客、经理人的不同角度定位了服务理念，可以想见沃尔玛的成功很大程度上得益于山姆文化。
酒店业老大里兹-卡尔顿的服务理念是：
“我们是为女士先生们服务的女士先生们”，一句话定位了员工形象。
如果没有共同远景，很难想象福特、苹果等公司是怎样建立起他们的傲人成绩的。
2、发挥榜样作用，用行动说话。
俗话说“受人爱戴的将军打仗走在最前边”。
足以见领导的人格具有强大的影响力。
一是领导的身先垂范作用。
作为酒店文化的建设者和传播者，管理者要用行动带动大家，发挥人格的力量，影响员工行为；二是要树立榜样，以榜样的力量激励员工。
当然典范要来自员工中间，有可比性、真实性和公平性。
著名的联想集团原总裁柳传志，为联想的发展做出巨大贡献，其人格力量在企业文化中的影响可见一斑。
公司制定的天条里有“迟到罚站”一条。
有一次开会，因为电梯出故障，柳总被卡在电梯而迟到，柳先生以身作则自罚自站五分钟，令人佩服。
从许多企业的发展来看，领导人的风格起着非常重要的作用。
3、建立良好的文化宣传渠道。
作为酒店，要树立自己的品牌，以独特的形象定位于市场，形成品牌忠诚，必须建立良好的信息宣传渠道，对外要通过广告媒体的宣传途径，尤其要重视顾客的口碑效应。
酒店的产品对顾客而言是“一条龙”服务，任何一个环节的失误都会影响酒店的品牌形象，故抓好员工的素质建设非常重要。
通过酒店文化的强势影响，采用形式多样的信息宣传渠道，使酒店文化内化为员工理念。
另一方面，酒店应办好自己的报刊，开展形式多样的娱乐文化活动，关心员工，在活动中培养团队精神，增强团队凝聚力和对酒店的忠诚度。
例如利用节假日慰问员工家属，组织联欢，组织户外旅游，参加团队信任度测试活动等等。
在这方面有许多成功企业的例子。
麦当劳每月组织一次郊外野营，沃尔玛给员工举办生日宴会，有的酒店举办“经理为员工服务日”，有的定期举行“经理员工交流会”，有的每月举行一次经理宴请会，会上畅所欲言，交流情感；有的在员工生日时，总经理发感谢信等等不一而足，都起到良好的沟通效果。
三、服务质量管理应立足于标准化、走向个性化
从中国酒店业的现状来看，服务标准化是不可逾越的阶段。
标准化是基础，个性化是趋势。
采用那一种方式与酒店所处的层次有关，中低档酒店以标准化为基础，高星级酒店则倾向个性化服务。
目前国内几家大酒店在标准化方面可以作为榜样，例如珠海度假村“量化管理”出效益，前厅服务坚持“359”标准，入住接待限时3分钟，结帐5分钟，别墅区退房9分钟；餐饮服务“15-15-20”的标准：
上第一道菜15分，客房送餐15分钟，别墅区送餐20分钟；上海锦江集团的标准是：
“客到、茶到、毛巾到”、“走路轻、说话轻、操作轻”；“边服务、边观察、边研究、边改进”；“请字当头、谢字随口、笑口相迎、站立答话”。
总的说来有相互关联的五大标准：
组织机构标准化，工作流程标准化，服务规范标准化，民主管理标准化，检查制度标准化。
以上酒店的做法都是很好的典范。
以上四五星级的大型酒店在完成了标准化管理的基础上，应向个性化服务与管理方向发展。
个性化服务与管理有多层含义。
从宏观上看，酒店一定要创出富有特色的个性化品牌，包括酒店的建筑风格、硬件设施、目标市场定位、独特的酒店文化。
例如假日集团的‘热情’、希尔顿的‘快捷’、喜来登的‘关怀体贴’、肯德基的‘101%满意’、香格里拉的‘亚洲式’亲情服务等等都是品牌特色；微观方面，服务个性化具有两层含义：
一是要充分展现服务员的个性。
每个员工都有自己富有个性的人格和素质，在坚持规范化服务程序的前提下，培养员工的个性化服务意识，发挥其创造性，在客我接触的真实瞬间，充分挖掘员工潜力，为客人提供有针对性的超值服务，如员工的微笑服务、快捷服务、创造性服务。
当然，要提供规范化而富有个性的瞬间服务，在客人心里制造心动，还需要从以下方面提高员工素质：
1、敏锐的洞察力是做好瞬间服务的前提。
培养员工善于观察、用眼睛说话、用微笑沟通的意识；
2、敏捷的行动是做好瞬时服务的关键。
在准确判断客人的需求之后，要迅速行动，避免让客人过久等候引起投诉。
3、广播的知识是做好瞬时服务的基石。
旅游服务人员要做杂家，上知天文下通地理，对当地的旅游景点、气候、交通、民俗文化都要知晓。
以满足不同客人的不同需求。
4、说话的艺术性是瞬时服务的催化剂。
服务语言要讲求艺术性，巧妙处理好客服中出现的突发性事件。
5、独具匠心的个性是瞬时服务的升华。
细心、耐心、创新的性格品质是个性和人情化服务的必备素质。
个性化服务的第二方面是满足客人的个性化服务需求，为顾客提供为他们订制的高接触、高个人的服务，并为客人提供更多的产品选择。
例如WAIKOLOA凯悦为客人提供与受训海豚一起探测珊瑚礁的机会，马里奥特的庭院酒店则引进自我客房服务，瑞士酒店的客人可进行客房内电话购物等等。
酒店业的一枝独秀“金钥匙服务”更是把个性化服务演绎到极致。
国内酒店在个性化服务管理上还处于起步阶段，应学习西方成功酒店的经验，在保护原有的服务品牌基础上，采用“品牌延伸”策略，开发市场隔区，满足客人的多样化服务要求。
当然，个性化产品的实施，上到酒店文化、经营者的管理策略，下到员工的独特素质和富有人情味的服务，需要酒店全体员工共同努力来完成。
四、市场竞争策略：
要走集团化发展道路
集团化道路即“联号经营”是酒店的一种营销与分配方式。
联号公司授予成员饭店特定的时间、地点、按照规定的方式经营业务的权利。
对成员酒店来说，联号的优势有以下几点：
能得到广告促销、集体购买、计算机预定、定期检查、及经营建议。
成员饭店还能得到培训机会、融资渠道，因联号声誉而产生品牌识别与顾客忠诚，很快得到顾客认同，使品牌形象迅速提高。
中大型酒店走连锁经营的道路，连品牌，连标准，连特色，连创新，连管理，锁定技术秘方，实行统一管理，统一采购陪送，统一服务标准，统一标志，从局部小规模向全局大规模转移。
因此加盟连锁是餐饮业走向规模化发展的另一重要标志，是扩大品牌影响力的重要通道。
饭店走集团化成长的道路有许多规模上的优势：
1、财务方面的经济性使集团从内部筹措到款项，还能以更好的条件代到款。
2、管理方面的经济性源于这样的事实：
某些管理成本不必随业务量的增加而同时增加，比如集中进行客房预定。
3、技术方面的经济性也与权利集中形成的收益有关，比如提供服务，象洗衣服务和进行维修，从服务中心到具体部门都可进行。
4、规模经济效益也源于对风险的化解能力。
旅游业具有不可确定性、季节性和多重目标市场的特点，有一定规模就可以使集团用某些领域的获利去弥补另一领域或重要业务出现的失误。
另外，从集团批量购买供应品并以优惠条件进行讨价还价的能力看，也能实现购买的经济性。
最后，集团还可以从规模营销的经济性上获利，这种经济性表现为：
在市场上提供引人注目的集团形象的机会，提供进行促销活动、增加消费者认同意识、从而降低成本的机会。
即追求规模效应、增加流动成本的同时，相对降低固定成本，带来消费示范效应。
国外酒店大多走的是集团化道路，因此在竞争中有强大的优势。
中国酒店应改变单枪匹马的经营战略，进行资源与人才的融合，把市场做大做强。
依靠集团化经营战略创民族品牌，实现市场高占有率，多出几个白天鹅、锦江和凯莱。
尤其是中小型酒店，目前饭店正经历一场渐进式的但却是稳步的转型，即由独家所有和经营的饭店转化成具有附属关系的连锁饭店。
在中国，四五星级的酒店基本上完成了连锁化经营，加入国际或国内饭店集团。
而一二星级的饭店则受地方政府干预太多，又多为地方政府接待性宾馆，在体制上受制约，故三星级酒店是最适合未来连锁经营对象。
具有一定规模的三星级酒店成本高，而效益又无法与四五星级酒店相争，所以走集团化的路子尤适合此类酒店。
当然，集团化道路相应地还要求其营销网络化，并建立自己的计算机营销系统。
中国的酒店业目前还达不到这个要求，缺乏网络系统也正是中国酒店业发展的最大制约因素，这正是未来的突破口。
总之，中国酒店的发展既要加强内部文化的建设，转变人才观念，又必须立足于世界，采用集团化、个性化、网络化等管理战略，克服自身的缺点，走富有中国特色的酒店发展道路。
路虽长，但充满希望。
中国酒店业现状
长沙酒店业会步广东后尘吗？
——透视长沙酒店业
危机：
湘粤两地共同的“伤痛”
据报道，2000年广州最大的花园酒店总营业收入是人民币4.1亿元，比起1996年的5.4亿，短短4年间缩水了将近24个百分点。
其它的广州著名酒店也同病相怜：
中国大酒店是3.9亿，白天鹅宾馆为3亿，比起1996年的5.2亿和3.4亿，跌幅之大令人震惊；东方宾馆及国际大酒店的日子同样也不好过，年营业总收入同样是大幅下降。
遥想当年，广州五大五星级酒店每年的营业额达到了20多亿，这种好日子怎么会转眼就溜走了呢?
与广东相比，即使是长沙酒店业的“新五虎”，2000年营业总收入超过1亿元的也仅有两家，其它的都还在为“突破亿元大关”而努力。
别人的苦日子，我们想过还过不上。
翻阅全国旅游涉外饭店星级评委会编写的《中国星级饭店指南》一书可以看到，1997—1998年，长沙有四星级酒店1家，三星级酒店4家。
和我们相邻的武汉当时四星级也只有亚洲大酒店1家，三星级酒店却多达18家，单就数量而言，长沙不如武汉。
但现在长沙已评五星的有了4家，武汉却只有1家，长沙一下子就远远跑到了武汉的前头。
武汉的同业人士对此有点看不懂了，记者一位在武汉从事酒店业管理的大学同学就曾打来电话：
湖南近几年的经济发展速度并非超常增长，长沙的人们也远不如武汉，怎么高星级酒店发展却那么快?
资金从何而来?
消费跟得上吗?
回答这些问题需要搬出一大堆数据，在长沙，业内人士对此都讳莫如深，但还是不免有一些风声传出来，不外乎是某酒店贷了多少款、某家老酒店到现在连贷款利息都无力支付……不一而足。
这个问题在广州则早巳不再是秘密，白天鹅宾馆一位管理人员就表示，广州的高星级酒店，以前收益的骄人增长是来自不断投入的粗放式增长，一旦需求下调或停止投入，收入就掉头下跌。
酒店的经营成本日益增涨，酒店员工的素质却并没有相应的改观，凝聚力、吸引力相对下降，再加上人才流失，服务水平也不断—下降，这些都是导致广州酒店业“江河日下”的病因。
在与湖南相邻的湖北、江西、四川等地，其省会城市大都有国际著名酒店集团的连锁店，但长沙酒店业却至今也没有一只“境外狼”。
这是我们的自豪还是我们的悲哀?
一位酒店策划人在接受记者采访时认为，长沙商界，自从有了“平和堂”，这池水就波澜壮阔多了，本土商界在与之“近身肉搏”的同时也增进了技艺，树立了信心。
靠围墙与栅栏，也许可以拒敌于一时，但终非长久之计。
与其到时让其群起攻入仓促应战，还不如现在就有一个“热身”借鉴的机会。
他认为，我们的酒店业虽然在管理、服务等方面学习了一些专业、规范的模式，但“在‘法治’和‘人治’的冲突中，互碰互撞，虚耗惊人。
”一个明显的特征是，有的酒店高层管理人员一年一个新面孔，随之而来的是中层人员的不稳定、酒店制度及文化理念缺乏连贯性，有的甚至来一个老总就不惜血本搞一次装修，也不管前任老总搞的装修还有多新，“如果一个老总真把酒店当成自己创造一番事业的地方，他手下的员工就会觉得有奔头，倍增干劲。
反过来，大家就会上下齐心挖酒店墙角，这样的酒店怎么能搞好?
”
湖南大学工商管理学院欧阳润平教授在接受记者采访时就认为：
“长沙不缺大酒店，也不是没有富有责任心、事业心的酒店管理人才，但长沙缺乏独立的、面向市场的、具有独立法人资格的酒店。
”酒店业的经营收入主要分为四部分，其一是相对较为稳定的客房住宿收入，其二是餐饮，三是康体娱乐，四为写字楼等出租收入。
实践证明，广州酒店经营业绩的衰退，与其收入结构的剧烈变化不无关系。
餐饮、娱乐原本是酒店收入的重点，写字楼出租也可以给酒店带来稳定的收入，但层出不穷的街边酒楼、单纯的娱乐场所及专门的写字楼抢走了不少份额。
和它们相比，酒店在成本、特色、经营灵活度上，无疑都占了下风。
在采访过程中，一位五星级酒店的老总带着记者参观其酒店设施，当走到宽敞明亮的餐厅时，他情不自禁地叹了口气：
“生意太差了，我看着就急。
”一位做生意的朋友则告诉记者：
“带客户去星级宾馆吃饭，图的是一个面子。
如果街边酒楼装修同样上档次，服务也不比宾馆差，口味比宾馆好，价钱还便宜得多，那我何必还去宾馆呢?
”
金源大酒店的策划人张杰认为，宾馆餐饮、娱乐萎缩，这是大势所趋。
长沙酒店业，餐饮这一块，近两年应该问题不大。
娱乐则应该尽快往健身转移。
国外的酒店，餐饮主要是为住客服务，餐厅面积并不大。
在宾馆配套设施上，他们主要是建一些健身场所。
这应该值得我们反思：
宾馆有必要建那么多餐厅、KTV包厢吗?
出路：
联合重组势在必行
鉴于目前广州酒店业的现状，广东省旅游局一负责人透露，广州酒店行业打算成立一个由业界、政府及学术精英组成的专门性组织，引入西方先进的酒店管理经验，并对广州本地酒店经营现状进行探讨和研究，理论与实践相结合，以求提升广州酒店业的管理及经营运作水平，同时实现从高投入、高成本的“粗放式”增长模式向注重生产力和效率的“集约式”增长模式转变。
“广州酒店业要在服务质量上狠下功夫，创造该地区的品牌效应，并提升自己的经营管理水平。
”北大一位对酒店业颇有研究的经济学博士表示，“他们要在想办法增强酒店业的凝聚力、防止人才流失的同时，再尝试从国内外引入一批高素质的经营管理人才。
而且，广州酒店业要避免遍地开花式的多元化经营，要从‘精’和‘专’的角度人手，确实将与酒店业相关的客房、餐饮、娱乐等业务提升到一个新的水平。
这样，广州的酒店业也许可以止住下滑的颓势并为自己赢得新的发展契机。
”
杨小鹏是广州白天鹅宾馆的董事总经理，他认为，目前全球经济日趋一体化，实力雄厚的跨国酒店集团将在“入世”后以各种方式大举进入中国市场，同业竞争将更加激烈，市场环境日趋复杂多变。
中国酒店业缺乏在市场经济中形成的大型连锁性酒店，为了与之抗衡，可以走强强联合的道路，树立品牌意识，尽快造就一批大型酒店集团。
这种联合的形式可以是产权联合，也可以是投资或是基于共同客源市场的联合，以实现“1+1>2”的合作目的。
只有这样，才有能力参与由于市场开放而形成的国际化竞争。
在长沙，华天借助品牌、资金、人才优势，已在全省托管或收购了5家分店，并计划向北京、厦门延伸，野心勃勃要打造“旅游湘军”旗舰。
据通程老总郭虎清介绍，他们也在研究延伸通程品牌，输出管理，走集团化道路。
佳程、金源则已成立了各自的酒店管理公司。
夏天是庄稼抽穗扬花的季节，不少酒店负责人都神秘地告诉记者，他们正在酝酿—些大动作，届时一公开必将引起轰动。
至于究竟是什么动作，因为属于“商业秘密”，暂时不能向记者透露。
欧阳润平教授则谆谆告诫，酒店一定要有自己的个性，如果酒店装饰风格、客房布置包括配套设施，各家都差不多，趋同化的服务必将带来价格上的恶战。
因为反正你们能提供的东西都没有什么区别，客人当然会选择价格相对实惠一些的酒店，到头来你降我也降，谁都没有好果子吃。
（《三湘都市报》2001年7月28日古竹）
酒店旅行社高管现状：
缺人！
来源：
中国青年报
业内人士预测，2005年，酒店、旅游业将成为上海服务产业的支柱，上海星级饭店客房数量将增长近一倍，接待入境游客400万人次。
目前，全世界已有17个国际酒店管理集团在上海投资或管理高星级酒店，每年都需要数以千计的国际化酒店管理人才。
但是，早在2003年，上海酒店业高级管理人才供求差距已达到最高值。
有19年酒店业从业经验的王先生说，这个行业目前最大的困难是难以找到合适人才。
首先，由于市场规模扩大，酒店行业在不断扩充，对人才的需求也不断增加。
相关数据显示，中国现有旅游涉外酒店8000多个，星级酒店3000余家。
现有的酒店人才远远不能满足市场的需求，酒店业人才，特别是高级管理人才十分抢手。
其次，正规教育培训机构培养的人才相对较少。
目前国内的职业教育培养的大多是低层服务人员，经营管理人员培养相对欠缺。
另外，在酒店从事服务工作，生理和心理上都要接受不断的挑战，上班时间不能休息，中午吃饭也只有半个小时，而且必须轮换就餐。
这些服务行业的特性使酒店业对年轻人的吸引力下降。
据介绍，旅游业人才的奇缺，不仅表现在人数上，而且突出地体现在“质”的差距上。
作为国际化酒店人才，不仅要有较高的语言能力、沟通能力和文化素养，而且要有把握市场动态及发展趋势的能力，要精通经营管理，要善于营造一个“宾至如归”的氛围。
尽快形成一支具有国际管理能力，熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式的酒店高级管理人员队伍，已是当务之急。
一位四星级宾馆老总曾说：
“隔行如隔山。
这在酒店业体现的
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