目标的特征以及功能.docx

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目标的特征以及功能

目標管理

課程大綱

一、目標四個基本特性：

（1）可書面化

（2）可衡量性

（3）明確時間性

（四）具挑戰性及可達性

二、目標的功能

（1）目標提供組織方向感

（2）目標可提供組織資源集中的重心

（3）目標提供組織內各決策者之協調基礎

（4）目標也可作為控制績效的基礎

（5）目標有激勵員工的功效

三、企業目標

（一）企業目標之特性

1.企業目標具多元性

2.企業目標具有層次性

3.由長期企業目標至短期企業目標

4.企業各工作有其優先考慮順序

（二）常見之企業目標：

1.獲利能力2.成長率

3.市場佔有率4.社會責任

5.員工福利6.品質提升

7.研究發展8.多角化經營

9.財務穩定度10.生產效率

四、目標管理的哲學：

1.重視參與感2.授權原則

3.團隊合作精神4.目標之確定性

五、目標管理的特性

1.建立整體目標體系2.參與管理

3.自我控制4.明確的目標

六、目標管理的程序

1.高階層設立初步的目標2.目標與權責劃分清楚

3.部屬目標之設定4.資源配合目標

5.成果之測定與評價

七、傳統管理與目標管理之異同

八、實施目標管理的優點

1.提供較佳之管理

2.澄清組織

3.誘發承諾

4.幫助發展有效的控制

九、實施目標管理的缺點

1.無法傳授管理思想

2.未能提供目標制定者一適當的指引

3.目標不易設訂

4.幫助發展有效的控制

十、目標管理成功的要素

1.目標具體

2.決策參與

3.明確的期間

4.績效回饋

5.指標管理

6.績效薪酬

7.設定較困難的目標

8.高階管理當局的支持與承諾

壹、目標的涵義

將組織整體目標藉由參與管理，由員工與上司共同參與設定具體確實又能客觀衡量成果的目標。

一般而言，目標需具備下列四個基本特性，方能引導具體計畫之擬訂及控制活動之進行:

一、可書面化

以書面的方式呈現「目標」，可提昇組織成員對目標的瞭解與承諾。

二、可衡量性

目標應儘量數量化，「提高銷售量10％」的目標較之「提高銷售量」的目標為明確具體，使組織人員之行為有所依據。

三、明確時間性

組織成員必須知道所要達成之目標，必須於何時限內完成。

一個沒有時間限制的目標對組織成員而言，將不具控制績效的作用。

如前例，「提高銷售量10％」的目標，加上時間限制條件改為「×年×月前提高銷售量10％」，將更具激勵性及控制性。

四、具挑戰性兼具可達性

太容易達成之目標，即使完成目標，組織成員卻少有滿足感（satisf-action）。

反之，面對一不可能達成之目標，組織成員將產生挫折感。

一般而言，成功機率達50％之目標較能兼顧挑戰性與可達性。

貳、目標的功能

目標是我們希望達成的預期成果，有了明確而具體的目標，才能有統一的計畫，使有關部門或人員能以目標為依據，協調配合，齊一步調。

茲將目標在組織所發揮之功能說明如下：

一、目標提供組織方向感

任何計畫不論如何詳盡，事實上難以一一列舉所有細則，員工在作業時必須配合實際情況的變化隨時作適當的調整；如果組織中的成員沒有共同的目標來引導行動，而各自依環境變化自行決定行動途徑，將使整體組織的方向混亂。

目標之建立使組織成員有共同之方向，行為將有所依歸。

二、目標可提供組織資源集中的重心　　　　　　　　　　　　　　　　

組織資源是有限的，目標的確立，可提供組織成員資源使用的方向及優劣順序，如此可使有限資源發揮最大之效用。

三、目標提供組織內各決策者之協調基礎

組織內各階層各部門之決策者，從事各種經常性或非經常性的決策。

目標之確定提供了組織內各決策行為的共同依據，如此，可減少經常性決策的重覆分析時間，亦可化解各部門衝突性決策的產生。

目標可被視為各部門決策的共同限制條件，提供了各決策者之協調基礎。

四、目標也可作為控制績效的基礎

控制員工績效必須有一個標準，以作為採取矯正行動、實施獎懲和升遷的依據。

控制標準的選擇，往往頗費周章，如果設定了目標，即可以目標作為衡量及控制績效的標準。

五、目標有激勵員工的功效

有了目標可使一個人專心致志，為達成目標而努力。

每一個員工都需要「成就感」，而目標之達成，能給人一種「成就感」。

因此，我們要鼓舞員工努力工作，可為員工訂立目標，並使員工認清自己的目標。

參、目標體系

整個規劃活動，實際上為一連串目標形成的“手段與目的”的“連鎖鏈”。

所謂手段和目的，是很難區分的。

任何一項目的，都可以說是達成另一項目的的手段。

企業經營活動透過組織而實行，為了達成整體目標，又將它劃分為部門目標並採取適當的“理性”對策，逐步實施，而企業活動就在這種有秩序的手段與目的體系下進行。

因之大部份學者將規劃的程序描述為“手段與目的”的連鎖鏈。

因此，整個組織的目標體系有其層次結構。

先設定組織的總目標，由總目標分別制訂各部門的目標，再進而分別制訂各單位，甚至各個人的目標，目標也可以時間為準，劃分為長期目標、中期目標和短期目標，以說明在各個時間階段之內預期完成的成果。

肆、企業目標

企業目標不但「多元」而且具有層次及時間幅度。

所謂多元乃指企業目標除本身之獲利能力外有眾多其他目標，諸如成長、社會服務等多重目標。

層次之高低乃指企業的基本「宗旨」、策略目標乃至部門目標而言。

至於時間幅度有長期、中期、短期之別。

茲將企業目標之性質說明如下：

一、企業目標之特性

（一）企業目標具多元性

企業的主要目標通常有好幾個，可能包括某一投資利潤和報酬率、強調研究發展一系列的專利產品、股權大眾化、推銷產品至國外市場、確定優良產品、固守社會的各種價值觀念等。

因此，企業目標具多元性的性質。

（二）企業目標具有層次性

目標具有層次，譬如一個企業的目標是生產和行銷汽車，但這個目標的達成依次需要下一層次，其些研究發展、行銷、生產、定價和財務目標的達成；最後，一個裝配線領班的目標可能是每一千工時生產某一數量的汽車或減少退貨率或重製率至某一百分比。

因此，企業目標具有層次性。

（三）由長期企業目標至短期企業目標

要使規劃有效果，短期計畫應該是長期計畫的一部份，中短期目標與長期目標之間必須有整體的相互關係，長期計畫中指陳的各項特定目標中，必較短期目標模糊。

五年計畫中第五年的計畫，較第一年的計畫自然更難於碓實判定；依此類推，短期目標通常在長期計畫中之第一年就應達成，因此當較為具體與詳細。

短期目標之選擇，始於先評估長期目標間各有關事項的優先順序。

有些事物實在需要最先加以完成，其原因可能是因為在開始其他工作時，必須先具備這些事物；也有時候受前置時間的影響而不能不提早開始。

例如：

一個新公司行號的設立，籌集資金以供購置固定資產及營業開支，可能是它的主要目標，也可能同時為其唯一的短期目標，而以後應實現的短期目標可能包括聘雇工程、生產及銷售各部門經理，租賃房舍與設備，以及羅致組織所需的人員等等。

同時，如某一特殊設備之裝置若需要一較長的前置時間，則寫出此一設備之規格與訂貨，也成為短期的目標。

由於短期目標有助於目前與長期目標的達成，所以對於每一個目標都應編製一個計畫，然後綜合成一個整體計畫，再來檢討它是否合理、一致及其可行性。

（四）企業各工作有其優先考慮順序

雖然於某一短期時間內，企業追求多元化的工作，但各工作有其不同之優先考慮順序。

高階管理人員必須明確的指明，當資源和時間有限時，各工作間將如何取捨，譬如獲利率和市場佔有率何者被優先考慮達成等。

二、常見之企業目標：

（1）獲利能力。

（2）成長率。

（3）市場佔有率。

　　（4）社會責任。

（5）員工福利。

（6）品質提升。

（7）研究發展。

（8）多角化經營。

（9）財務穩定度。

　　（10）生產效率。

伍、目標管理（ManagementByObjectives;MBO）的意義及性質

今日企業是處在瞬息萬變的環境裏，企業為求生存發展，必須經常求新求變與應變。

以往只要將產品或勞務供給市場便能賺取巨額利潤，然而，現在情況已大不相同，面對競爭的環境，如何強化經營觀念，乃當務之急。

近幾年來，大多數的企業主管，都認為只依賴高度技術水準與有效的使用財力、物力等資源，尚無法將企業經營地十分理想，最主要的是如何妥善地運用人力資源。

基於這種觀點，一些新的經營觀念乃應運而生，如目標管理的發展。

　　「目標管理」，乃彼得杜拉克（PeterDrucker）於1954年所提出。

其強調目標之重要，藉由配合組織系統將公司整體目標逐次轉變為各階層單位之目標，建立一種目標體系，最後導致具體化之行動。

目標管理運用行為科學理論，實施人性的參與管理，使各級主管及部屬一起協商，制訂共同目標，確定彼此的成果責任，並自我控制，自我評核，藉以激勵組織成員的責任心與榮譽感，發揮工作潛能，達成整體目標。

簡言之，目標管理是訂定目標、決定方針、安排進度、使其有效達成，同時對成果加以嚴格評核的一種管理程序。

其主旨在於激勵個人能力，發揮最大潛力，故目標管理的哲學為：

（一）重視參與感

每一工作成員均有親自參與釐訂工作目標及達成方法的機會。

（二）授權原則

實施目標管理，首重分層授權，並採用成果重點的經營方式，各部門自我評估，且負盈虧之責。

（三）團隊合作精神

目標管理是一種團體的行動，只有在共同瞭解、合作、協調的情況下才能完成。

（四）目標之確定性

目標必須清楚確實，管理才能發揮宏效，然訂定確實之目標並非易事，此有賴高階層經理與各部門主管同心協力。

欲使目標確實的最簡單方法是將目標定量化，譬如某公司電視銷售部門在1993年營業目標為3億元，毛利為30％，稅前淨利10％，稅後盈餘1千萬元。

但若其目標無法或甚難定量化，則亦應評細列其特徵或配合其他欲追求之次目標，使主目標具有相當之確實性。

陸、目標管理的特性

一、建立整體目標體系

各階層、各單位之子目標逐層轉化為下一層的子目標，使組織努力朝向基本目標達成。

二、參與管理

各階層、各單位之子目標均是由各單位主管研議並與上司討論共同決定。

三、自我控制

由於目標之訂定是由上下層級雙向溝通所達成，對於各級管理者會產生較大動機力量以目標做為激勵的工具，並自我控制努力完成目標。

四、明確的目標

事先擬定具體的目標，有助於發展未來具體實施計畫，日後績效衡量評估標準，可收確實的控制效果。

柒、目標管理的程序

目標在管理上的重要，最能由目標管理實際執行的程序中顯示出來。

理想的管理系統，乃起自於企業最高階層，行政主管要積極支持，並設立確實之目標。

同時，目標之設定要與發展計畫前題的步調一致，否則在沒有指引的情況下，任何管理者是無法設定目標或建立計畫與預算的。

進行目標管理的步驟如下：

一、高階層設立初步的目標

有了適當的計畫前題之後，高階層主管根據企業未來應該完成那些事情的分析及判斷，考慮企業之優劣勢，初步決定要達成的目標，並建立衡量目標的準尺，諸如：

銷售額、利潤百分率、方案執行程度等等。

大多數情況，目標與年度預算協調一致，有些目標可在短期間內安排完成，譬如：

設備的重新佈置、特別人力資源計畫的編纂等；有些則需要長時間，而必須與預算相配合。

二、目標與權責劃分清楚

在設立及推行目標管理制度時，常常會忽略期望成果與職責分派之間的關係。

就理想狀況而言，應該清楚劃分各個目標，使成為某些人的明確實職責。

但實際上，利用期望成果來分析組織結構，常易顯出責任的不明，有關部門經理必須仔細的協調，方能對整個計畫目標的特定貢獻清楚地予以辨認。

三、部屬目標之設定

企業的總目標、策略及計畫前題確定之後，主管進一步與部屬舉行會商，討論：

部屬應該做些什麼？

應在什麼時間進行？

以及如何衡量工作績效等項目，以期共同製訂工作目標，並要與公司的總目標相符合。

同時，主管須持以耐心、恒心，幫助部屬擬定適當之目標，經過一段時日，再度會商，檢討工作成果、製訂下一期之目標。

四、資源配合目標

目標既定，則需人力、物力、財力等資源的配合。

實施目標管理，貴在建立確實之目標及認清有效的必要條件，俾使所需資金、材料及人力資源與目標緊密結合。

五、成果之測定與評價

目標設定並付諸實施後，必須對其結果作一番測定或評價，由於企業目標在實施之前已有明確之標準；因此，可依其基準的達成程度，實際加以評核，期使匡正缺失、策勵將來。

捌、傳統管理與目標管理之異同

一、傳統管理的目標設定，係由上往下高階層主管主觀決定，然後再逐級分配命令各階層去完成目標。

而MBO則主張雙向互動溝通之參與式設定目標，亦即由主管與部屬協商共同決定目標，以達激勵效果及成就感。

二、傳統管理之目標通常不重視追蹤管制。

因此實施MBO部屬可自行考核績效，自我控制。

三、傳統的目標僅考慮到個別目標疏忽組織整體目標，而MBO則強調目標體系的建立。

茲彙總如下：

傳統管理

目標管理

目標設定

由高層主管決定，再分配至各階層。

主管與部署共同參與決定。

目標設定

方式

不重視數量化（不具體）；考慮個別目標。

目標數量化具體明確；強調目標體系建立。

管理者人性假定

X　理　論

Y　理　論

績效評估

由主管評估員工，不重視追蹤管制。

強調自我控制。

玖、實施目標管理的優點

時至今日，雖然有關目標管理的爭論層出不窮，遠超過實際有效的行動，但業已引起大多數企業的興趣。

藉目標來管制及評核績效，甚具可行之潛力，但若運用不當，則難免是一大失敗。

因此，若能進一步瞭解其好處及問題所在，將更有助於目標管理之推展。

　　綜言之，實施目標管理之好處如下：

一、提供較佳之管理

計畫乃目標之起點，若無計畫，則不易訂定具體可行之目標。

目標管理之主要好處，乃是妥善引導管理，由於它著重成果導向計畫，使管理者為達成成果而仔細釐訂計畫，並精心設計方法、組織結構、人力資源等方案，以確保目標切合實際。

二、澄清組織

實施目標管理的另一主要優點，是有助於澄清組織的角色與結構，目標管理步驟之一，乃是將關鍵成果領域轉換為負責完成此目標的職位，依期望成果授其權責。

三、誘發承諾

目標管理最大好處是可以誘發部屬對組織目標之承諾，組織成員不再只是工作、聽從命令、等待指示；轉而成為積極主動，有明確目標的個人，實際參與目標之釐訂，提出構想並融入專案；管理當局也積極給予必要之援助，以確保目標之達成。

四、幫助發展有效的控制

　　控制乃是衡量活動，並採取行動以糾正偏差之程序，確實之目標可做為控制之準繩，而且目標管理正足以提供有效的決策、溝通及控制之基礎。

拾、實施目標管理的缺點

儘量目標管理制度有其優點，但若運用不當，且高階層管理不予支持，則難免會導致失敗，目標管理實行時常見之問題列示如下：

一、無法傳授管理思想

目標管理看起來似乎很簡單，但管理者真正想實行時，仍有許多事情需要瞭解及體認，諸如：

目標管理的真諦、如何發揮功效、評估績效時，它居於何種地位等等。

二、未能提供目標制定者一適當的指引

像其他計畫一樣，被期望設定目標的部屬若沒有給予適當的指引，則目標管理無法發揮功效。

管理者必須知道企業目標為何？

並要認清計畫前題及企業的控制政策，注意目標的本質與目標相連貫之計畫，如此，才能有效地協助部屬設定目標及釐訂計畫，若無法滿足這些需要，目標管理將成為空談而不切實際。

三、目標不易設訂

要設定真正確實之目標並非易事，尤其當主管與部屬共同協商時，常不免犯有下列錯誤，即：

（一）制訂之目標太容易達成。

（二）制訂之目標不可能達到。

（三）制訂之目標與公司政策發生衝突。

（四）制訂目標之過程中，主管與部屬發生衝突。

管理階層倘能明瞭這些問題，找出癥結在，則目標管理之進行將更易成功。

四、花費時間甚多

許多企業實施目標管理時，只是填寫大量表格，佔用寶貴時間，反而忽略了目標管理的真正作用。

如此，常導致組織成員之反感與抗拒。

拾壹、目標管理成功的要素

下列要素中，1.目標具體2.決策參與3.明確的期間4.績效回饋，又稱之為MBO計畫的四要素。

一、目標具體

目標應該要具體，可以客觀衡量及評估成果。

例如「削減50％的廣告費」、「營業額成長20％」、「市場佔有率增加10％」、「營業利潤成長金額數目」、「人事費用縮減金額數目」等。

二、決策參與

上司、部屬共同設定目標。

三、明確的期間

目標必須有特定的完成期限。

例如個人「每週」、「每月」、「每季」、「每年」之銷售量或營業額。

四、績效回饋

MBO強調必須不斷地將工作進度回饋給員工了解，以使其自我督導並改正偏差行為。

同時，也提供主管一個定期管理成效的評估參考。

例如每天、每週、每月公告「銷售績效表」。

五、指標管理

總體目標訂定後，必須再加以訂定各項執行指標，以便強化管理。

六、績效薪酬

績效薪酬的實務應用有下列方式

（一）個人獎金制度

（二）利潤分享

（三）酬償共享

（四）團體獎金制度

七、設定較困難的目標

採用「目標設定理論」說服員工設定，並接受較困難的目標。

八、高階管理當局的支持與承諾

拾貳、問題探討

一、何謂目標管理？

其制定目標的程序為何？

又目標管理有何特性及優缺點？

二、目標管理的成敗關鍵及效益為何？

其與傳統管理有何差異？

三、目標管理的功能和作法為何？

四、請針對以下五種企業實行目標管理最常碰的困難，說明應該處理的對策。

（一）當情況改變，使原先追求的目標不具價值。

（二）所欲完成的目標其結果效益並不具體。

（三）幕僚人員的具體目標不易訂定。

　　（四）故意訂定低目標水準以爭取績效獎金。

　　（五）個人與部門目標無法整合，各行其道。

拾參、實例探討