ACCA P5 学习笔记 PART A.docx

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ACCAP5学习笔记PARTA

PARTAstrategicplanningandcontrol

第一章introductiontoSMA

战略管理会计（SMA）的目的：

为规划控制提供相关信息

特点

三个导向

1.Future

2.External如customersuppliercompetitor（competitiveadvantage）

3.Goalcongruence

提供怎样的信息competitors’costproductprofitabilitycustomerprofitability

PM是一项重要的控制手段

SWOTplan的model

Benchmark

SMA可以说就是贯穿企业planning和control的流程

我们需要使用strategicplanandcontrolmodels来planandmonitororganizationalperformance

Planning：

制定企业objective，决定要用哪些resource来完成这些objective，以及这些资源的获取、使用、处置的policy

Managementcontrol：

也叫tactics或者tacticalplanning，确保资源有效率、有效果的获取和使用。

Operationalcontrol：

也叫operationalplanning

Plan和decision-making是两个不可分割的过程

二SMA

弄清楚三个orientation

2.6讲了绩效管理和plan与control

绩效管理是用来提高企业业绩的任何活动，来保证达成目标。

因此绩效管理是在plan之后，是一项企业重要的control。

三plan和objective

Strategicplanning的structure就是strategy的三个过程，在p13。

四

可以说那六点的前四点都是plan，后两点是control

4.7budgeting

可以同时用于plan和control

Budget的五个目的是PRIME。

八benchmarking

三种类型的benchmark，三种level的benchmark，七个步骤，benchmark的原因，缺点

第二章performancemanagementandcontroloftheorganization

Budget用于plan和control

一各种预算模型的优缺点

预算在进步而不是变得过时

预测对于动态环境的作用越来越大。

从top-down到bottom-up

增量预算：

高估成本，为了不受到责难。

因此最小的必要成本和预算之间的差距形成了slack。

既不能过多消费，又不能过低（因为别人会怪你没有carefulbudgeting）

Rollingbudget，periodicbudget

Fixed：

只是提供一种output，因此适合plan不适合control

Flexible：

提供多种output

ABB：

固定成本多的不适合

第三章

1-4businessstructures

5-8IT

9-11权益相关者道德

1businessstructureandinformationneeds

2BPR完全重来

找出哪些业务与战略目标，CSF相关；重组后可以提高企业战略业绩

Fundamentalradicaldramatic

与ZBB的思考模式相似

理解process可能要改变组织结构，不再使用职能部门模式

不创造价值，不导向目的的process要被重组

重组有七个特点

2.1流程再造必须把握的七大原则

原则1、围绕最终结果而非具体任务来实施再造工程

　　原来有不同专业人员干的工作要合并为一个工作，由一个业务员或工作组来完成。

所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。

围绕最终结果来实施再造省去了传递过程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。

　　原则2、让后续过程的有关人员参与前段过程

　　采取就近原则来执行工作最有意义。

这将导致某个过程有最熟悉他的人来完成。

从而打破了传统的部门内和部门间的界限。

　　原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去

　　信息收集者应该负责信息处理工作，使得其他人处理、协调该信息的工作降到最低。

通过减少过程的外部接触点，从而大大减少了差错。

　　原则4、将地域上分散的资源集中化

　　信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。

他通过将完成统一工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的总体控制的以改善。

　　原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果

　　仅仅归总最终必将集合在一起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额成本和拖延整个过程的进展。

在再造过程中应该不断连续和协调这些平行工序。

　　原则6、决策点下移并将控制融入过程中

　　决策应成为工作的一部分。

一个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动并不是不可能的事。

控制已成为过程的一部分，他所产生的垂直压缩形成了更加扁平华的和快速响应的公司。

　　原则7、在源头获取信息

　　利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，这样做就避免了错误信息进入和高昂的信息重新获取费用。

2.2流程重组与部门间的联系

集合性相互依存（PooledInterdependence）：

指不需要多少员工或团队之间的互相作用就能够完成的工作活动。

各个部门相对独立，虽分享同一组织的资源，但互不相干。

序列性相互依存（SequentialInterdependence）：

当一个部门的工作输出成为另一个部门的输入时，就发生了顺序性相互依存。

前一部门操作正确才能保证下一部门的操作正确，一个典型的例子就是流水线生产。

相互性相互依存（ReciprocalInterdependence）：

每一个部门的输出成为其他部门的输入，而其他部门的输出又成为这个部门的输入。

资料在ppt第七讲技术与组织结构30页开始有详细讲解

我们在流程重组时应该避免第三种，因为有很多processoverlapping

2.3采用BPR企业的主要特点

a）工作小组由职能部门变为流程团队（processteam）

在流程团队中，团队一起来完成一个流程的所有工作；在职能部门中，很多部门都会拿着一份订单

Multi-skills一个人会做多项工作

b）Jobschange人们做的更多包括jobenlargementjobenrichment（quantityquality）

c）业务主管（linemanager）也可以做决策了

d）业绩衡量（performancemeasures）重视结果而非过程

e）组织结构由等级制（hierarchical）变为扁平（flat）

管理一个流程成为了wholeteam的工作，而不是各个部门的工作。

部门间事务减少，管理干预也减少，管理层级也因此减少

在流程团队里，天生就有沟通渠道（lineofcommunication）。

2.4implicationsofBPRforaccountingsystems对会计系统造成的影响

绩效衡量应该对于流程而非部门

报告有必要指出价值增加的地方

活动应该用ABC来作为企业流程的模型

结构应该对于流程团队来报告

差异（variances）应建立新的variances

标杆瞄准（benchmarking）可以运用标杆瞄准决定哪些流程需要重组

2.5BPR举例

传统车间布置到JIT

把生产计划直接交给供应商让他来检查省去了下单检查的环节

Casestudy

与其在接收货物之后将收货单与订单，发票一一对照，整理出对不上的，不如在接受的时候就拒绝那些对不上的

3businessintegration业务整合

强调

Peopleoperationsstrategytechnology之间的联系

无论企业是什么组织结构各部分之间都应该有联系以保证

Activitiesandprocessesarecoordinated,businesscreatesvalue

Integration意味着企业所有部分aligned以保证最有效的资源利用

两个模型以及它在业务整合里的作用原则

Mckinsey’s7s

所有元素都应该pullinthesamedirection指向同一目标

不能够有mismatch比如系统用最先进的MIS但是skills跟不上

Porter’svaluechain

所有活动consistentwitheachother

3.1Mckinsey7SModel麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素elements

包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）

各个部分是相互联系，相互影响的整体描述了企业行为与其中的个人行为

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

所有元素都应该pullinthesamedirection指向同一目标

不能够有mismatch比如系统用最先进的MIS但是skills跟不上

风格（Style）与企业文化相关

两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

共同的价值观（SharedValues）

由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。

因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。

企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。

这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

Casestudy在并购的时候考略7S考虑两个公司mismatch的影响

梅赛德斯-奔驰为戴姆勒-克莱斯勒公司下属品牌

比如不同国家公司合并企业文化style不同

战略strategy不同一个主打品牌一个量产

没有实现规模经济还是两条独立生产线system没有整合

克莱斯勒07分手09破产

3.2Valuechain企业整合更精确的方法

9种valueactivities它们的联系

Primaryactivitiessupportactivities

波特价值链分析模型简介

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：

基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤：

与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：

与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：

与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售：

与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：

与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购与物料管理：

指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发：

每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理：

包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。

人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

企业基础制度：

企业基础制度支撑了企业的价值链条。

如：

会计制度、行政流程..等

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

（3）是否可以在降低工序投入的同时又保持成本收入不变；

（4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。

通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。

价值链的应用不仅仅局限于企业内部。

随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。

企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。

价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：

决策层、管理层和运营层。

决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。

这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

3.2.2各种activities之间的联系

可以相互影响比如高质量的生产可以减少售后服务

需要协作比如JIT就需要各部门

但是activities的dispersion（散布）使得管理这些联系变得困难

3.2.3valuesystem和供应商顾客再联系起来

3.2.4如何帮助企业securecompetitiveadvantage

比如生产设备的效率优于竞争者就应该持续这一个竞争优势

a）用更好的方法完成activities

b）更好的组合activities

c）管理价值链中的联系

d）管理价值系统中的联系

对于绩效管理的启发（implications）

应该衡量那些为顾客创造价值的关键活动keyareas

为了衡量一项活动流程的效率应该用标杆瞄准来对比竞争者

3.2.5价值链在竞争策略中的举例

一个低价竞争

一个在质量服务上差异化

第二例非常好值得去看可以关注支持性活动可以对应每一项基本活动比如各个基本活动都有procurement的环节

两个不同的例子说明了在不同价值链当中，业务整合的重要性

所有的活动都要遵循成本领先

所有的活动都要遵循差异化

3.3业务整合四要素的联系以及影响它们的一些因素

4teamworkandempowerment

分权化信息共享化

4.1teams

Aspectsofteam

Workorganization避免部门之间的复杂沟通

Control控制个人业绩解决纷争

Knowledgegeneration

Decisionmaking

比起职能部门更加小灵活快速决策协调沟通掌控全局

Projectteam

Process/produceteam

4.1.1multi-disciplinaryteam多学科小组

其实一般学科交叉学科的范式是：

A领域的研究问题，用B领域的方法。

而这种研究方法和研究问题的重新组合，往往能产生很多新的发现，从而使得交叉学科能够得以蓬勃发展。

这也是最大优势。

4.1.2multi-skilledteam多技能小组

Cesestudy精益思维（LeanThinking）

在呼叫中心里

Ø多技能小组更加顾客导向因为经过训练之后接听者不用向其他人求教更加独立灵活

Ø不用再层级管理，结构扁平所有人有共同目标共同地位

Ø改变绩效评价方法顾客满意度而非接听速度

4.1.3因为teamworkMAS需要发生的变化

MAS需要记录team向上报告绩效的数据

4.2delayeringandempowerment

随着科技发展原来由中层领导者Middlemanagers完成的信息处理工作可以由电脑完成来cutcosts

上面两个加上downsizing可以减少管理干预managerialintervention

比如销售人员可以处理退款折扣等问题

Teamworkdelayeringandempowerment都对企业的信息处理流程有很大影响

4.2.1因为放权（empowerment）MAS需要发生的变化

MIS使得企业所有人都可以得到业绩数据（operationalperformance）然后他们的业务报告整合给上层管理者

4.3teamworkdelayeringandempowerment对管理会计的影响

在职能部门的层级制度里，信息处理要求十分明确部门数据整合到上级，然后以instruction（指示）的形式反馈下来

在team-based里

ØTeam需要信息来决策

Ø需要就与其他团队的联系就企业的绩效衡量标准方面进行反馈

Ø上层决策者需要信息来调配资源

4.3.1放权型组织或team-based里面对于信息的需求

Ø财务与非财务信息的mixture

Ø透明即时

ØCommondatadefinitions使得team了解绩效衡量标准可以在team之间进行比较

ØRelevance相关性必须和team的需求相关

ØAggregation

ØResponsibilitycentre每一个team要有一个预算

4.3.2MAS应该有什么变化

组织结构的改变新的团队的组建会对MAS有影响

当决定是否应该调整MAS时以下因素应该考虑

ØSourcesofinputinformation数据源记录方法

ØProcessinginvolved应该先要做一个成本收益分析

ØOutputrequired管理会计应该注意到管理者对信息的需求如detailaccuracy

ØResponserequired要注意管理者在收到信息之后会怎么办因此要强调对决策有用的信息

ØWhentheoutputisrequired

5informationneedsofmanufacturingandservicebusiness

5.1Informationneedsofmanufacturing制造业

先来讨论主要的（overriding）performanceindicators绩效指标

5.1.1Costbehavior随着科技发展固定器械费用越来越多变动劳力成本越来越少

Quality保证顾客满意度

Time包括开发时间送货时间瓶颈等

Innovation新的产品新的流程

从planningdecision-makingcontrol这三个方面来谈这几项KPI指标的应用

Experiencecurve对于新产品当output增加时，每件成本减少

Ø规模经济

Ø学习效应learningeffect

Ø技术进步

Targetcosting开发阶段成本大于价格但是渐渐来到targetlevel

5.1.2从三中信息类型来看制造业需要的信息

Strategic

Tactical

Operational

5.2服务业servicebusiness

服务业与制造业的五个主要区别

无形性、不可触性

这是服务作为无形产品与有形产品最本质、最重要的区别。

虽然许多服务的一部分也是可触的，如服务没施和所提供的物品，但是从顾客的角度来说，其购买服务的目的是要得到一种解决问题的能力，得到一种功能，而不是物品本身，如顾客购买一张机票的目的不是为了购买机票，更不是购买某个航班或飞机上的座位，实际上购买的是空间位置的转移。

飞机仅仅是顾客实现空间位置转移的物质于段。

生产与消费同步性

服务只能在顾客到达的时候才能“生产”。

例如，只有当患者在场时医生才能给患者诊断治病，理发店只有顾客在场时才能为顾客提供理发服务。

服务的这种特性使得服务质量不可能预先“把关”，使得服务能力〔设施能力、人员能力）计划必须能够对应顾客到达的波动性，使得服务的“生产”与“销售”难以以分，这此特性也导致服务运作管理必须采用此特殊的方法

异质性不均匀性

过去与现在的服务无法保持一致无法标准化

服务的不可储存性

当飞机离开跑道时。

一般情况下，从该航班可获得的收人就已确定，即使该飞机仍然有空座位。

也不可能再从该航来获得任何收人;饭店某夜的空要过了该夜，就不可能再利用，从该生产能力获利的机会就完全消失。

由于服务不可服务能力的设定就是非常关键的。

服务能力的大小、设施的位置对于服务业企谁的获有至关重要的影响。

如果服务能力不足。

会带来机会损失;而服务能力过大，会白白支付多固定成本。

没有使用权的转移

5.2.1服务业的类型

Massservice大众服务如银行交通