施工项目进度管理中存在的问题及对策.docx

施工项目进度管理中存在的问题及对策.docx

《施工项目进度管理中存在的问题及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工项目进度管理中存在的问题及对策.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

施工项目进度管理中存在的问题及对策

第1章绪论

建筑工程施工项目进度控制是保证施工项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

施工项目进度控制是指在既定的工期内,编制出最优的施工进度计划,在执行计划的施工过程中,经常检查施工实际进度情况,并将其与计划进度相比较,若出现偏差,分析产生的原因和对工期的影响程度,找出必要的调整措施,修改原计划,不断地如此循环,直至工程竣工验收。

施工项目进度控制的总目标是确保施工项目既定目标工期,或者在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下,缩短施工工期。

当然,这并不是说缩短工期越多越好。

因为,盲目缩短工期,会使工程直接费用增加,进而增加投资,甚至会影响到质量和安全。

而且,施工合同条件明确规定：

未经业主同意因工期缩短所引起的费用增加,业主将不负担。

因此,施工方必须全面考虑,同业主和监理方一起共同实施进度动态控制。

本文将对如何搞好建筑工程施工进度控制进行有益的探讨。

1.1研究背景

我国从70年代末引进国外的项目管理理论,并在改革开放的过程中结合中国的建设管理体制和建设管理实践进行了系统的理论研究和实践探索[1]。

随着改革的不断强化和我过市场经济体制的确立,宇哥与国家接轨的建设管理体制已经形成,当前着力推行的招标投标制,建设监理制和项目法人责任制标准着适应市场经济的建设管理体制的确立和完善。

与此相关的理论研究和实践探索不断促进着中国建筑企业的管理学科的发展。

1.2研究现状

在项目工程进度管理方面,我国从60年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有40多年,在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型工程项目中得到了较好的应用,取得了良好的经济效益和社会效益。

然而,这种科学的工程进度计划编制技术在大部分中小建筑企业中应用状况不令人乐观。

网络计划多被建筑企业用来作为投标文件的内容之一,能够切实用于指导项目实施的网络计划为数较少,即使编制了网络技术,也由于各种干扰因素的存在,无法及时调整,当工期需要压缩时,往往采用经验做法,而未采用科学的工期压缩法,导致工期达到目标,成本却超出预算,或者是进度失控,致使计划的工期目标最重落空的情况屡屡发生[2]而对进度进行动态控制时,缺乏信息管理和进度控制技术方法只能靠增加资源和人力对进度进行控制,致使进度控制和成本控制不能很好的结合,很难使工程项目达到预期的效果,制约了项目目标的实现,因此研究如何以往突破进度控制的局限,在保证成吧指标的情况下实现项目施工进度的管理目标就显得尤为重要。

1.3研究意义

进度,成本和质量称为建筑施工项目的三大控制目标,三者之间相互依存,相互影响,形成一个辩证的统一体[3]。

工程项目进度管理是工程项目管理的重要组成部分也是工程项目管理中矛盾比较突出的问题。

一项工程,能否在预定的竣工时间建成,对实现业主的财务计划关系极大,若工程项目按规定提前完工投入使用,会给业主带来很大的经济效益。

对于建筑企业来说,工程项目的进度决定了项目完成所需要的成本、资源配置等一系列问题,是体现企业管理水平的关键问题,在项目管理中占有至关重要的地位、如果工程不能按期完工,不仅会被业主按合同罚款,给企业造成经济损失,而且会给企业的声音带来不良的影响,使企业不能长久发展下去。

因此,运用系统工程的思维方法,采用现代科学技术和进度动态控制原理,在项目施工的过程中进行全过程的跟踪和控制,最终实现项目施工进度目标,对于工程项目管理和企业的各个方面,都具有重要意义。

第2章施工项目进度控制的基础理论

2.1施工项目进度控制的内容

2.1.1施工项目进度控制的概念

进度控制,是指在项目的工程建设中执行经审核的施工进度计划,利用相应手段定期检查施工实际进度状况,与原进度计划进行比较,并找出进度偏差,通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析,施工单位应及时采取措施调整进度计划并执行调整后的进度计划。

在计划执行中不断如此循环,直至实现既定的工期目标——项目竣工,或者在保证工程质量和不增加投资的条件下,缩短施工工期,提前竣工。

施工阶段是项目的实施阶段,进度控制是该阶段重点控制内容之一,直接影响着工期目标的实现和投资效益的发挥,同时也影响着项目计划系统的有效执行。

进度目标按期实现,首要前提是要有一个科学合理的进度计划。

这就要求必须对施工单位的施工进度计划进行审核,如各阶段的工期目标是否满足原施工合同的要求；是否与项目业主的图纸提供进度、供货进度、提供施工场地的时间等内容相一致。

进度计划编制的是否合理、科学和具有可操作性,直接影响到计划在实施中的控制效果。

进度目标按期实现的重要前提是进度控制,如果项目建设进度不能按审批后的计划实施而又未进行有效的控制,业主投资前期预定的项目目标,即工期、质量及投资等,将难以实现。

项目的进度、质量和成本三项目标控制关系是相互影响和统一的。

在一般情况下,加快进度、缩短工期将会引起成本的增加。

但由于建设项目提前竣工,就可尽早获得预期的经济效益；对质量标准的严格控制,极有可能影响进度,但对质量的严格控制而不致返工,不仅保证建设进度、也保证工程的质量标准及对投资费用的有效控制。

建筑工程进度的控制不应局限于仅仅考虑施工进度,还应在项目实施的各阶段与项目各个参与者做好协调和控制,通过对整个项目计划系统的有效控制,保证工期目标的实现。

2.1.2施工项目进度控制管理的工作内容

合理地安排项目进度是项目管理中一项关键内容。

进度管理的目的是保证按时完成项目、合理地分配资源、发挥最佳工作效率。

它的主要工作包括定义项目活动、任务活动排序、活动工期的合理估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、项目进度监控等内容。

〔1项目活动定义

进度管理工作开始以前应该先完成项目管理工作中范围管理部分。

项目一开始首先要明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构。

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务、在项目实施中。

要将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目组织中的每个成员能够清楚有多少工作需处理。

活动清单应该采用文档形式,以便于项目其他工程的使用和管理。

随着项目活动分解和细化,工作分解结构可能需要修改,这也将影响项目的其他部分例如成本估算,在更详尽的考虑了活动后,成本可能会有所增加,因此完成活动定义后,要更新项目工作分解结构的内容。

〔2活动排序

在产品描述、活动清单的基础上,要找出项目活动之间的依赖关系和工作顺序。

在这里,既要考虑组织内部希望的特定顺序和逻辑关系,也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的相关工作。

设立项目里程碑是排序工作的重要内容。

里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间,是项目成功的重要因素。

里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。

〔3活动工期估算

项目工期估算是根据项目范围。

资源状况列出活动所需要的工期。

估算工期应该现实、有效并能保证质量。

所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响,并在每项活动的工期估算中充分考虑风险因素对工期的影响。

项目工期估算完成后。

可以得到量化的工期估算数据,将其文档化,同时完善并更新活动清单。

〔4安排进度计划

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束,这事一个反复确认的过程。

进度计划的编制应根据项目网络图、估算活动工期、资源要求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划等统一考虑。

制定进度计划的主要目标是：

最佳时间,最少成本、最小风险、因此,在制定项目进度金红时应先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束时间得出时间进度网络图[4],在通过资源因素,活动时间和可冗余因素调整活动时间,最终形成最佳活动进度。

〔5项目进度动态监测

在项目实施过程中,为了收集反映项目进度实际状况的信息,以便对项目进展情况进行分析,掌握项目进展动态,应对项目进展状态进行观测,这一过程称为项目进度动态监测。

对于项目进展状态的观测,可以采用日常观测和定期观测两种方法,并将观测的结果用项目进展报告的形式加以描述。

日常观测就是随着项目的进展不断观测进度计划中所包含的每项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容。

并加以记录。

以此作为进度控制的依据、而定期观测是指每隔一段时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查,主要包括：

观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况。

以便采取措施调整或保证计划工期的实现；观测检查非关键线路上的工作进度,以便更好的挖掘潜力,调整或者优化资源,以保证关键工作按计划实施；检查工作之间的逻辑变化情况,以便适时进行调整；有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。

2.2施工项目进度控制的原理

动态控制原理

工程进度控制是一个不断变化的动态的过程。

在项目开始阶段,实际进度按照计划进度规划进行运动,但由于外界因素的影响,实际进度的执行往往会与计划进度出现偏差,产生超前或滞后的现象。

这时,通过分析偏差产生的原因,采取相应的改进措施,调整原来的计划,使二者在新的起点上重合,并通过组织管理作用的发挥,使实际进度继续按照计划进行施工。

同样,在一段时间后,实际进度和计划进度会出现新的偏差。

如此反复,工程进度控制出现一个动态的整过程。

2.2.2系统原理

工程项目进度控制是一个系统性很强的工作。

进度控制中计划进度的编制受许多因素的影响,不能只考虑某一个因素或某几个因素。

进度控制组织和进度实施组织也具有系统性。

因此,工程进度控制具有系统性,应该综合考虑各种因素的影响。

2.2.3信息反馈原理

信息反馈是工程进度控制的重要环节,施工的实际进度通过信息反馈给基层进度控制工作人员,在分工的职责范围内,信息经过加工逐级反馈给上级主管部门,最后到达主控制室,主控制室整理统计各方面的信息,经过比较分析做出决策,调整进度计划。

进度控制的不断调整的过程实际上就是信息不断反馈的过程。

2.2.4弹性原理

影响建筑工程进度计划工期的影响因素很多,因此进度计划的编制应留出余地,使计划进度具有弹性。

进行进度控制的时候就应该利用这些弹性,缩短有关工作的时间,或改变工作之间的搭接关系,使计划进度和实际进度吻合。

2.2.5封闭循环原理

项目进度控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施和再计划的一个封闭的循环过程。

网络计划技术原理

网络计划原理是工程进度控制的计划管理和分析计算的理论基础。

在进度控制中要利用网络计划技术原理编制进度计划,根据实际进度信息,比较和分析进度计划,又要利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论调整计划。

2.3施工项目进度控制的方法

2.3.1甘特图

它是在19世纪由美国科学家甘特发明的,为了纪念他就把这种图叫做"甘特图",我国多称之为"横道图"。

它以横坐标表示时间,工程活动在图的左侧纵向排列,以活动所对应的横道位置表示活动的起始时间,横道的长短表示持续时间的长短。

它实质上是图和表的结合形式[5]。

这种计划方法的特点是简单并容易制作,也容易理解和不断更新,它是进度计划方法中最简单的一种。

缺点是难以显示复杂的大型项目的细节内容,不能明确表达工作间的逻辑关系,不能直接进行计算,不便与进行优化和调整。

因此,横道图只适用于小而简单的施工计划,对大而复杂的项目施工计划与控制就有困难了。

2.3.2关键线路法

关键线路法常被称为"网络计划法",有两种表示方法：

双代号网络计划和单代号网络计划。

双代号网络计划是用一条箭线来表示一项工作,将工作的名称写在箭线上方,完成该项工作所需要的时间注在箭线下方,箭尾表示工作的开始,箭头表示工作的结束,在箭头和箭尾处分别画上圆圈并加以编号的计划形式。

单代号网络计划是用节点表示工作,在节点内标注工作持续时间,箭线表示工作之间的逻辑关系,在箭线上标注箭头工作和箭尾工作的搭接时距,具有绘图简便、逻辑关系明确,又称为工作节点网络计划。

由于单代号网络图好画一般不容易出错,且单代号网络软件较普通且价格便宜,所以一般采用单代号网络计划。

采用关键线路法可以确定出项目各项工作最早、最迟开始和结束时间。

通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要性程度,这种最早和最迟时间的差额称为机动时间或时差。

时差为零的工作通常称为关键工作。

关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作,以保证实施过程中能重点考虑,保证项目如期完成。

非关键线路上的时差是项目计划进度灵活性的尺度。

利用时差,可以进行可能的资源交换和再分配,把资源从有时差的活动上转移到关键线路的活动中,使项目计划从整体上得到改善,以达到资源优化的目的。

带资源的关键线路图的画法,是在关键线路图案的基础上,把每项活动所需要的资源加以注明。

CPM的优点是可以处理对于复杂项目的诸多活动,可以表明各工序之间的逻辑关系,便于进行优化和调整；CPM可以将项目进行分解,无形中将项目的队伍直接与其相应的内容相联系；CPM还有一个优点是可以预测各阶段的人员需求量,并设法通过计划的协调和修改使人员得到合理安排。

但在计划过程中需注意的是,不要将工作的内容划分得过于详细,以至于花大量的人力和时间来编制计划。

CPM缺点是与甘特图相比,其编制费用较高,现在普遍采用计算机作业,对编制人员素质要求较高。

2.3.3计划评审技术

计划评审技术是一种应用工作前后逻辑关系及活动不确定时间表示的网络计划图,其基本的形式与CPM网络计划基本相同,只是在工作时间估计方面PERT与CPM有一定的区别,CPM仅需要一个确定的工作时间,而PERT需要工作的三个时间估计,包括最短时间a、最可能时间m、最长时间b。

在项目中应用PERT时,必须明确各个项目阶段所有相互依赖的活动和事件。

事件是根据管理目标所确定的关键大事时间点。

项目负责人和计划人员以及项目执行人员共同规定这些目标,并确定任务和子任务。

在此基础上,做出活动和时间的逻辑关系网络图。

该网络包括从总体网络开始一直到计划各具体部分的详细网络。

考虑到大中型工程项目具有工期长、投资大,影响因素很多、不确定性强等特点,PERT网络计划体现出良好的适应性,因此受到项目管理者的高度重视。

然而,目前应用PERT进行编制网络进度计划并进行资源优化的方法存在着一些值得商榷的地方,主要表现在,工序持续时间的估计不够精确,传统PERT方法计算出来的网络计划各工序的开工时间得不到保障,以及在进行网络计划资源优化时没有充分考虑风险量的影响。

第3章施工项目进度控制管理中存在的问题

3.1施工项目进度控制目标确定不科学

许多施工项目从决策阶段开始就没能进行按项目管理的客观规律要求进行系统运作,施工前准备阶段往往在缺乏控制、无序状态、缺少管理或在极其宽松状态下进行,通常耗用时间过长,而进入施工实施阶段时所剩时间不多,因此确定施工工期时不顾项目规模大小、项目复杂程度、项目施工工艺条件、气候、地质等条件及相关施工单位的配合度、装备情况及必要的工序时间影响,而确定施工总工期,由此确定的总工期由于先天缺陷而缺乏科学性,必然引发一系列施工问题。

3.2施工进度控制依据编制不科学

主要表现在工作排序、确定工作间的逻辑组织关系时,对资源的合理使用、施工期间的合理安排考虑欠缺,而使施工进度计划在某一短暂的时间内工作安排过于集中,即高峰期安排得过于"窄",资源配置不合理,使计划不理想。

3.3施工进度计划编排不周全

施工进度计划编制时没能遍及所有工作,漏项过多,其结果往往造成：

一是在实施过程中编外工作过多,突发性工作人为增多,无疑会对计划中的工作产生冲击,影响工作计划的实行；二是往往抓住了主要的工作而疏忽了次要工作,使该项目"尾巴"拖得过长,比如一些工业项目常常抓住了主体设备、工艺生产线的安装,而可能忽视了辅助性设施的计划与实施,经常出现主体部分全部如期完成,但辅助设施<如排污、排废处理、道路交通等等>拖得太久,最终不仅影响了项目的完整性,而且亦影响了其功能的发挥,其原因虽然有施工原因,更有业主的因素。

3.4施工进度计划与资源配备计划不协调

施工进度计划的实施、完成应该说取决于资源上合理及时配置含人力资源、动力资源、设备、半成品供应、施工机械配备、环境条件要求、施工方法的及时跟进等的计划应该与施工进度计划一同出台、一同送审,才能使施工进度计划有基本保证,否则施工计划只是一纸空文。

在目前的施工项目管理中受旧体制的影响,人们的意识没有转变过来,使之认为先计划进度再说,资源配备则凭经验,不够到时再说,这种被动的施工进度计划注定是要失败,肯定是会被拖延的。

3.5施工进度计划检查跟踪不够

使施工进度实施变成计划与实际两张皮,计划是一套,实施是一套,完全失去了施工进度计划的"计划你的工作,工作你的计划"的作用,使项目施工进度控制陷入放任自流的无序状态,最终导致施工项目进度控制目标无法完成,最终使项目成为失败的项目。

3.6施工进度计划不能及时根据实际情况调整

施工进度计划在编制过程不可避免会因为掌握信息的有限性、编制人的经验、以及实施过程环境、现场情况变化使施工时实施情况与计划不符,那么就必须将计划根据实施实际情况进行切合实际的调整。

只有在实施中不断发现问题,不断调整计划,才能使施工项目总进度目标得以实现,才能保证施工进度计划的指导性,从而树立其权威性。

第4章影响施工项目进度的因素和产生原因

4.1影响工程施工进度的因素

由于工程建设项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点,故影响工程施工进度有很多其它的因素,主要有来源于工程建设相关单位影响。

4.1.1有来源于政府及上级主管部门、建设单位及业主代表

例如当业主或业主代表<监理单位>发了开工令后,施工场地还未能完全交出给施工单位施工,或属于业主责任应办而未办的前期工作、手续；房地产开发售楼,要求先完成小区外围的建筑物；或某些献礼工程,要求影响形象部分的建筑物先施工等。

4.1.2有来源于供货单位影响

施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求,都会影响施工进度。

例如,"XX某球场工程"由业主供料的日本进口黑色西班牙屋面瓦,迟迟不能运到现场,就影响了施工进度。

4.1.3有来源于资金的影响

通常,资金的影响来自业主,或由于没有及时给足工程预付款,或由于拖欠工程进度款,甚至要求承包商垫资,如"某山庄工程",施工单位在签工程承包工程时不得不接受业主<建设单位>在前期工程的结算工程款中扣下200万作为后期工程保修金的要求,这些都将影响承包单位的流动资金周转,从而影响施工进度。

4.1.4来源于设计单位的影响

由于原设计有问题需要修改,或由于业主提出了新的要求,特别是所谓的"三边工程三边工程三边工程三边工程",即边设计、边施工、边投入使用的工程,如以前的所谓"献礼工程",在施工过程中出现设计变更是在所难免的。

4.1.5有来源于施工条件的影响

例如某工程的建设地点在黄埔开发区,由于施工场地是淤泥冲积层,地下水位高,承包商根据图纸进入人工挖孔桩施工,在施工期间不断地发生塌方、流砂,不但给施工人员带来生命安全问题,还给承包商带来工期和费用损失；再如,"某某广场"进行土石方工程施工时,承包商发现了地下埋藏的文物,经考古学家考证地下原来是"南越王府的后花园"。

在施工过程中遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素的,由于处理地下的障碍、隐患和文物,则必然影响到施工进度。

4.1.6各种风险因素的影响

风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素,政治方面的有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济方面的有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面的有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面的有地震、洪水等等。

4.1.7来源于承包单位本身管理水平的影响

施工现场的情况千变万化,若承包单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等,都会影响工程项目的施工进度。

例如,在黄埔开发区的一个工程中,施工单位在编制技术方案时为节省施工措施费用,采用喷粉桩代替防渗墙作止水幕墙,结果止水效果不佳,造成工期延误。

4.2产生的原因

将上述影响工程施工进度的因素归纳起来,有以下几个原因：

在估计了工程的特点及工程实现的条件时,过高地估计了有利因素和过低地估计了有利因素；在工程实施过程中各有关方面工作上的失误；不可预见事件的发生。

第5章对施工项目进度控制的有效对策的探讨

5.1树立先进的管理理念

合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。

而现阶段施工项目进度控制在管理观念方面都需要克服的主要问题是：

缺乏进度计划系统的观念,分别编制各种独立而互不联系的计划,形成不了计划系统。

缺乏动态控制观念,只重视计划的编制,而不重视及时的进行计划的动态调整。

缺乏进度计划多方案比较和选优的观念,而合理的进度计划应体现资源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高施工质量、有利于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。

5.2采用先进的管理方法与手段

编制施工项目进度计划应采用工程网络计划技术,应符合国家现行标准《网络计划技术》〔GB/T13400.1～3-92及行业标准《工程网络计划技术规程》〔JGJ/T121-99的规定[6]。

用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨的分析和考虑工作之间的逻辑关系,通过工程网络的计算发现关键工作和关键路线,也可知道非关键工作可使用的时差,工程网络计划的方法有利于实现进度控制的科学化。

同时也应重视信息技术在进度控制中的应用。

虽然信息技术对进度控制而言只是一种管理手段,但它的应用有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高进度信息的透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。

5.3组建精干的项目管理部

首先应选拔一名优秀的项目经理。

由于项目具有唯一性、复杂性,项目在实施过程中始终面临各种各样的冲突,面临各种各样的问题,这就给项目经理带来了巨大的挑战。

因此挑选的项目经理应该具备多方面的能力,包括领导能力、技术能力、组建项目团队的能力解决冲突的能力,以及创业能力、获得及分配资源的能力。

项目管理部一般按项目管理职能设置职位〔部门,按项目管理流程进行工作,各自完成属于自己管理职能内的工作。

一般项目管理小组职能不能分得太细,否则不仅信息多,管理程序复杂,组织成员能动性小,而且容易造成摩擦。

对大型的,特大型的项目,常常必须设置一个项目经理部,项目经理下设各个部门,如计划部、技术部、合同部、财务部、供应部、办公室等。

5.4认真做好施工组织设计

编制好施工组织设计和实施正确、科学合理的施工组织设计方案是保证项目顺利实施的基础,施工技术方案和施工进度计划以及新工艺、新结构、新材料、新设备的采用或合理的技术革新应能有利于项目在安全的状态下进行,应确保项目的施工质量,更应保证项目的施工工期控制在合同要求的工期内,并能保证项目成本得到有效的控制。

5.5精心做好计划交底工作

施工进度计划的实施是项目全体工作人员的共同的行为,因此要做好计划的分发与交底工作。

在计划实施前的交底工作可以根据计划的范围召开项目部动员会大会或各级生产会议进行落实责任。

总控计划一般不需要进行全面交底,但需要项目部高层管理人员熟知计划,并围绕计划安排或创造良好的内外部施工环境。

月度计划是最为重要的施工控制计划,必须安排生产管理人员参加交底,让生产管理人员知悉计划并组织人员进行实施[7]。

各专业生产管理人员需要按照计划逐项进行人力和机械的加载,以确定本月度的人力和机械的需求情况。

这个环节是保证工程计划顺利实施的最关键环节。

周计划为各专业科室自定和审批的计划,各专业科室管理人员必须召开计划交底会,并要求相关施工人员都明确各项计划的任务、目标。

周计划的交底可以让施工人员有责任感和使命感,可以将计划实施变成全体员工的自觉行动,