项目经理手册v.docx

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项目经理手册v

项目经理操作手册

项目经理非常重要，是项目组的灵魂，项目经理的能力将直接影响项目的最终质量。

项目经理负责在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足相关利益者对项目的要求。

简而言之，就是能使“客户满意、公司获利”。

项目经理要为项目成败负责。

1项目经理的基本素质

项目经理是项目成功的关键因素，认真做事和愿意沟通是项目经理应该具备的两个基础素质。

认真做事是把事情做好的基本保障，愿意沟通指的是愿意无条件的与各式各样的人进行沟通。

除了这两个基本技能之外，项目经理应具备以下几类项目管理技能，充分发挥项目经理应有的作用。

1.1领导能力

项目经理需要通过项目团队来达成目标，因此项目经理应懂得如何授权和分配职责，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作；项目经理对项目成员的工作成绩要及时表示认可。

及时是非常重要的，并且最好是当众表扬；项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。

1.2沟通能力

有效的沟通是项目顺利进行的保证。

沟通的方式可以是口头的或书面的。

在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能经常站在对方的角度思考问题。

能够“搞定”客户也是一个好的项目经理必需的能力。

除了了用户沟通，和组员沟通，项目经理还需要经常与领导沟通。

因为有高层的支持，是项目做完做好的基础，因此应该在项目一开始就和领导多沟通，而不是埋头布置组员任务

1.3人际交往能力

良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。

协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。

人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要采取主动、热情的姿态。

1.4应付压力的能力

项目的特点决定了项目工作过程存在一定的不可预见性，项目经理需要作好随时面对压力甚至是冲突的准备。

一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免使项目陷入困境。

项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队中以及上级或客户面前。

要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。

1.5其他能力

除此之外，作为技术支撑中心的一位项目经理，还必须精通技术，能和厂商进行较深层次的技术交流，能够把握项目的技术方向。

如果不能很精通技术，项目经理就必须对于相关的业务很精通，一些概念性的技术加上很强的业务知识，才能引导厂商正确的开发，取得良好的用户满意度。

2项目经理的操作流程

为了确保项目在预算内按计划优质完成，达成项目目标，使客户满意，项目经理具应遵循以下操作流程：

2.1立项准备阶段

如果项目经理在项目立项阶段就能参与进来，对理解项目意义，增强项目目标的理解，明确用户需求等方面都是很有好处的。

因此项目经理要尽早参与到项目之中。

在立项准备阶段，项目经理要理解项目意义，这样才能更好的撰写项目建议书，突出重点和亮点，为争取项目的下达打好基础。

项目经理在这个阶段要和目标用户进行多次交流，了解大致需求，把握项目方向。

评估工作量，并且要确定项目所采用的技术，找出技术难点和重点要攻关的地方，充分评估项目风险。

在这个阶段项目经理负责撰写立项所需的项目建议书。

项目建议书的撰写，要突出项目意义，技术难点和经济效益分析。

项目建议书提交给项目管理室后，项目管理室会组织多次立项评审，每次评审前项目经理还要负责准备汇报ppt，做到重点突出，条理清晰，页面美观。

汇报时演讲熟练，声音宏亮，有自信。

2.2项目下达

项目下达，是一个项目经理正式行使职责的开始。

项目经理在这个阶段要组建项目组，明确项目目标，制定项目计划，撰写相关文档。

2.2.1组建项目组

局限于技术支撑中心现有资源，项目组的组建一般由部门指派，包括本部门员工和合作厂商人员组成。

项目经理在项目下达后，要与项目管理室讨论明确项目组成员，并了解人员专长，合理分配任务，充分发挥人员最大能力。

如果人员技能需要培训，项目经理也要制定培训计划及要求，以便人员尽快符合项目要求。

2.2.2明确项目目标

项目经理首先要明确项目所要达到的目标。

一般一个项目会包含几方面的目标，例如系统功能实现目标，人员培养目标，论文发表等等，每一个目标都要简洁明确，遵循SMART原则（Specific：

特定的、具体的；Measurable：

量化的，可测量的；Agree：

认同，各方都觉得有道理的；Realistic：

实实在在的，有意义的；TimeBased：

有期限的）。

项目目标要与客户取得一致意见，并保证被每一位项目成员所理解，让他们有一致的工作目标。

简单明确的项目描述也可以给局外人增加项目成功的信心。

2.2.3落实项目资源

明确项目目标后，项目经理要做的就是落实项目资源，在这个阶段，项目经理需要考虑完成项目目标，需要什么知识和技能？

需要什么设备？

需要什么网络资源？

是否需要机房施工等等。

2.2.4分配职责

项目经理还必须分配组员职责，确定任务顺序，落实工作日程，保证项目能够按照用户的要求准时交付。

在分配职责阶段，项目经理要落实所有工作的负责人。

每一个任务都到落实到人，列出参加工作的人员及其责任，多人参与时，标出主要责任人。

2.2.5制定项目进度计划

在制定项目进度计划时，项目经理必须合理估算开发工作量和资源配套情况，合理安排项目进度，并且设立必要的进度检查点。

一般每个检查点的间隔不宜超过一周。

进度计划按照一周5个工作日计算。

项目经理在安排项目进度计划时，必须考虑测试组的测试时间，根据以往项目经验，一般需要预留一个月的时间进行测试和修正，并且及早与测试人员沟通。

项目经理的以上这些工作，需要在项目下达两周内完成，工作成果体现在《技术支撑中心项目实施计划书》文档中。

若是科研项目，项目经理在此阶段，还必须撰写项目计划任务书。

文档应及时提交项目管理室评审。

2.3项目实施

在项目实施计划得到项目管理室批准后，项目进入正式实施阶段，这个阶段是项目最重要的阶段，也是项目成败的关键，项目经理要对整个项目的成败直接负责。

项目经理是项目质量的第一负责人。

在这个阶段中，项目经理除了要负责需求调研，概要设计、详细设计、代码开发、进度控制等常规工作之外，还可能需要进行可研设计协调、机房施工协调、割接方案准备、项目质量控制、组员考核等工作。

项目经理在开始项目实施之前，首先要和组员约定好本项目开展的一些内部规范，可以包括项目的例会制度，出现问题后的汇报制度项目遇到难题后的会诊制度，项目进度的检查制度，文档的检查方法，项目质量的检查制度，人员的考核制度等等。

在每个项目组成员的都知晓和理解后，有利于项目的后续沟通，也有利于保证项目的按进度完成。

根据项目性质的不同，非软件开发项目不需要执行2.3.2概要设计，2.3.3详细设计与代码开发，2.3.6代码质量控制。

2.3.1需求分析

在需求分析阶段，项目经理要负责收集整理用户需求，并形成文档。

我们特别强调项目经理对用户需求的掌握，对业务信息的理解，否则我们就没有了立身之本。

项目经理必须亲自撰写项目的需求分析文档。

需求分析的对象不能仅限于项目接口人和用户代表，有条件的话，项目经理需要到最终用户工作的地方，去和最终用户直接交流，这对准确把握用户需求，提高开发效率，提高用户满意度都很有好处。

需求分析文档完成后，需要及时提交项目管理室组织评审。

2.3.2概要设计

鉴于目前中心很多项目都是和厂商合作，有时也选用了部分成熟产品，因此现在项目的概要设计不能完全按照我们的设想。

项目经理在这时就要发挥重要作用。

和厂商充分沟通，了解成熟产品的特性和架构，立足部门利益，立足信网部利益，和厂商在竞争协作中取得共赢。

不管哪种形式的合作，项目经理都要充分理解和掌握概要设计的内容，保证系统架构的合理性。

概要设计文档完成后，也需要及时提交项目管理室组织评审。

概要设计阶段，除了考虑软件功能开发外，项目经理应充分考虑软硬件架构、系统安全性、系统备份等设计方案。

这些内容也需要一并体现在项目概要设计文档里。

2.3.3详细设计和代码开发

因为目前大多项目的人手不足，中心对详细设计不做具体要求，但是希望项目经理能够严格要求组员，因为前期工作越细致，后面出现问题的可能也就越少。

代码开发方面，我们要求使用我们不掌握的技术开发的代码，以后功能可能会频繁变更的代码部分，项目经理必须参与开发。

并且必须对相关代码开发的规范性进行经常性的检查，并留有记录。

要求代码符合部门代码开发规范及版本管理规范，并且注释清晰明了。

技术支撑中心鼓励我们自己的项目人员多参与开发。

2.3.4进度控制

项目进度控制是项目经理的重要职责，也会极大的影响用户满意度。

项目经理在项目下达后两周内，制定详细的项目开发计划（PROJECT版，包含在《项目实施计划书》中），经本室主管审核后，提交项目管理室，进度计划应充分考虑硬件采购、部署、软件测试时间。

项目管理室审核通过之后，将成为考核该项目的重要依据。

为了监控项目进度，项目经理必须检查团队（包括开发方）的工作进展。

在每周一提交上周项目周报给项目管理室，项目实际进度如与计划不符，需及时调整并由主管审核后报项目管理室审批。

2.3.5设备采购与资金控制

项目经理需要控制项目设备的采购资金的使用，设备采购金额不能超出预算，并按照计划进度及时完成设备采购和合同签订工作。

设备采购要填写设备申购单，并由部门领导签字盖章后，交给项目管理室进行后续操作。

项目经理必须对本项目采购的设备情况做到心中有数，了解配置、安装地点等必要信息。

在设备到货后，及时做好资产贴标签工作，并保留好设备领用单，在项目结束后一并提交项目管理室存档。

2.3.6代码质量控制

为了保证软件开发代码质量，我们建议项目经理做好以下几方面的工作：

1）项目组成立后,项目经理要落实版本管理责任人及代码维护工具。

2）要求组员按时对代码进行保存,并由版本管理员检查并做好记录。

3）项目经理负责对软件开发中约定的代码编制规范进行落实，监督并定期抽查代码规范执行情况。

2.3.7设计评审

技术支撑中心要求项目在进行到以下各个阶段的时候都需要进行评审：

立项申请、需求分析、概要设计、项目验收。

项目经理在评审前，负责准备评审汇报资料，并亲自进行汇报。

由项目管理室组织专家对各个阶段工作进行评审，项目经理负责根据评审结论，修正相关问题，修正后仍需提交项目管理室审核。

原则上关键阶段必须评审通过后才能开始下一阶段工作。

项目经理负责按照评审通过的设计文档，组织并指导项目开发工作，保证设计和实际开发不发生偏差。

项目经理需确保需求文档中的各项要求在系统中得到实现。

2.3.8系统测试

开发完毕后，项目经理负责组织项目组内部的模块测试。

内部测试通过后，提交项目管理室测试组进行整体开发质量验证。

项目经理负责提交最终版本需求文档、全部源码并配合测试人员在测试环境中编译的编译工作（包括后续更新版本编译）。

项目管理室进行最终的集成测试，开具BUG单，项目经理安排项目组及时做好改进工作。

只有经过测试组测试通过的系统，才可以申请上线实施。

2.3.9变更管理

项目过程中，当出现用户需求，设计方案，项目进度等发生变化时，必须进行变更申请。

项目经理需提交项目变更申请单，描述变更原因和具体变更内容，以及可选的解决方案，提交项目管理室评审和备案。

变更管理是确保项目成功，保护项目经理工作成果的关键步骤，项目经理必须引起重视。

项目经理一定要将项目中的变更及时通报出来，杜绝只有项目经理知晓的变更，这可能会影响项目经理和团队的绩效考评。

2.3.10项目会议与沟通

项目下达后，召开用户部门、项目组、开发方共同参加项目启动会，明确本项目的目标、时间进度安排、团队成员、各部门联系人、任务分工等。

组织需求调研，并以会议纪要的形式记录。

在项目开发过程中，项目经理必须定期召开项目例会，一般最长期限是2周一次。

项目经理负责召集用户方、开发方、项目管理室相关人员，汇报项目进展，以及需要协调解决的问题，下一步的工作计划等内容。

充分听取用户方的意见，对用户意见及时反馈。

项目例会召开后，项目经理需要撰写会议纪要发给与会各方和相关领导。

项目中如出现紧急问题，或者是项目组内部会议，则不限时间不拘形式，随时召开。

如果沟通过程中，出现重大变更，或关键问题的确认，则必须撰写相关书面文档，及时上报项目管理室。

除了分派项目组员任务外，项目经理还必须关心组员的成长，要定期与项目组员沟通，包括厂商的开发人员。

听取他们对项目的理解，意见或者建议，指出组员的有点与不足，积极鼓励，促进保持高昂的战斗力。

2.4系统上线实施

在项目开发完成，并经过项目管理室测试组验证后，项目才可以申请上线实施。

上线实施包括两方面的内容，系统上线实施和用户培训。

2.4.1系统割接上线

在信网部生产机房进行任何物理操作，都需要提前至少一天提出工单申请，并按照批准的日期，按时进行施工。

施工中如有设备需要上电，必须联系电力机务员在场，决不允许在无电力机务员在场的情况下，私自接入电源。

如需网络跳线，如果项目组自己能够完成施工，则由项目组完成，否则需要事先联系多媒体中心相关人员配合。

如果新上系统可能对原有在线系统造成影响，或者是已在线系统的升级，必须撰写详细割接计划，并提交割接申请给项目管理室。

如果割接过程中存在停机，并影响最终用户的话，根据网运处规定，必须提前7天通知用户，请项目经理务必提前准备。

割接报告在提交给项目管理室后，由项目管理室组织相关方面进行评审，确保割接方案能够正确周密，保证割接质量。

评审通过的割接计划才允许实施。

项目经理还必须落实割接后的系统监控人员和监控计划，便于割接后及时发现异常，并及时处理解决。

2.4.2用户培训

系统上线前，项目经理还需要对最终用户进行培训，确保系统上线后，用户马上就会使用，不能因为系统变更影响生产的正常开展。

考虑使用人员的特性，培训可以分一次或多次进行。

2.4.3试运行

系统上线后，会进入试运行期（一般要求为3个月），项目经理要主动了解系统运行状况，积极和用户沟通使用反馈等，对出现的问题认真分析原因，分类归总，如：

开发原因、测试原因、新增需求等，分别采取相应措施，持续改进项目运行效果。

2.5项目验收与总结

项目实施完成后，由项目管理室组织相关管理部门进行项目验收。

项目经理必须认真对待公司层面的项目评审，积极做好准备，提前确认测试环境、用例能正确执行。

在汇报中，充分表现出对项目成果架构、功能、技术的了解，切忌磕磕巴巴、理解不清或者有所遗忘等。

在项目割接上线稳定运行后，项目经理需要撰写项目总结文档，对项目进行总结，论述项目历程和经验收获。

在项目经理提交项目总结文档后，项目管理室将召开项目总结会。

总结会将由专家评审团对项目的各方面情况进行考察和提问，项目经理进行答辩，并有评审团给出这个项目的综合得分。

部门会根据综合评分，给予项目经理相应的激励。

2.6文档提交

文档的撰写也是项目经理的重要职责，配合项目管理室做好项目各类文档、代码的收集归档工作是项目经理应尽的义务。

项目文档质量也是项目综合评估的重要一环。

总结项目各个环节，项目经理需要提交的文档包括：

✧立项申请阶段提交《项目建议书》，重点突出项目意义，应用前景，投资回报，以及技术风险等等。

✧项目下达后，每周提交项目周报

✧项目下达后，最长每两周召开一次项目例会，并提交会议纪要

✧项目下达后两周之内，提交项目开发计划，内容包括项目目标、时间进度、选用的技术，人力资源等等

✧按计划进度提交需求分析，要求挖掘用户深层次需求，需求内容明确，并且标明具体的需求提出人。

✧按进度计划提交概要设计，概要设计架构合理，模块化清晰，并且要包括IT架构设计和数据库设计

✧项目过程中，保留至少3次代码检查记录

✧上线实施前，及时提交《割接计划》

✧项目验收前，按需提交《研制报告》《技术报告》《运行报告》《测试报告》《用户使用报告》等

✧项目实施过程中发生的任何变更，包括用户需求，设计方案、实施进度等，及时提交《项目变更说明》

✧不定期的项目汇报文档

✧项目文档（含开发方提供文档）由项目负责人提交。

✧各类文档需按照部门内约定的模版或者规范给出。

2.7系统维护

系统正式运营后，纳入日常维护体系。

项目经理需要整理日常维护所需的操作，包括硬件维护和系统维护方面，整理成《系统维护说明书》。

如果系统移交其他部门维护，项目经理需要负责培训相关维护人员。

如果系统有技术支撑中心维护，项目经理负责协调主机自动监控资源，以及除此之外的系统维护工作。