年度培训计划的目的范文.docx

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年度培训计划的目的范文

年度培训方案的目的范文

培训方案工作要紧密围绕企业经营生产开展战略目标，以大人才观，大培训格局为指导思想，那么年度培训方案是怎样的。

下面是第一小编收集整理关于年度培训方案的资料，希望大家喜欢。

年度培训方案篇一一新员工培训的重要性

新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。

员工通过逐渐熟悉、适应组织环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯开展，不断发挥自己的才能，从而推动企业的开展。

对企业来讲，在此期间新员工感受到的企业价值理念、管理方式将会直接影响新员工以后工作中的态度、绩效和行为。

成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的根底。

二新员工培训的目的

新员工培训的根本目的是让新员工了解企业的根本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略开展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度标准，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、标准、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效。

同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。

三新员工培训的内容

1、常识性培训，是指对员工进行企业开展历程、企业文化、管理理念、组织结构、开展规模、前景规划、产品效劳与市场状况、业务流程、相关制度和政策及职业道德教育展开介绍、讲解和培训，使其可以全面了解、认识企业，加深认识并激发员工的使命感。

2、专业性培训主要包括。

介绍部门结构、部门职责、管理标准、培训根本专业知识技能、讲授工作程序与方法、介绍关键绩效指标等。

在这过程中部门负责人要向新员工说明岗位职责的具体要求，并在必要的情况下做出行为的示范，并指明可能的职业开展方向。

四新员工培训的考前须知

1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的方案，并对执行的过程进行监控。

2、新员工培训不是人力资源一个部门的事情。

对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确人力资源部、高层管理者、岗位所在部门负责人、相关部门负责人的职责划分，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。

3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。

好的开始等于成功的一半。

，新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。

新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。

成功的新员工培训是人力资源管理的重要一环，为员工顺利融入企业，进而选择长期开展迈出了坚实的一步。

年度培训方案篇二1定义及其定位

年度培训方案就是根据培训规划制订的全年运作方案，本质上属于作业方案。

执行主体应该是公司各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。

它答复的是公司培训做什么、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等根本问题。

年度培训方案的内容是各类作业方案组合，包括多方面如培训组织建设、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建设等，它的任务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。

其中工程运作方案中的工程运作方案非常关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质根底，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定工程培训的目标，选择培训内容及培训方式。

2主要内容

年度培训方案的内容主要由如下几局部组成：

培训目的

每个培训工程都要有明确目的〔目标〕，为什么培训。

要到达什么样的培训效果。

怎样培训才有的放矢。

培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。

培训对象

哪些人是主要培训对象。

根据二八法那么，20%的人是公司的重点培训对象。

这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。

确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以防止培训浪费。

培训课程

年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原那么，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。

其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来开展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。

这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业缺乏。

因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。

培训形式

培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、mba进修、专业会议交流等。

培训内容

培训内容涉及管理实践、行业开展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。

从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工那么以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。

培训讲师

讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。

涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。

在设计年度培训方案时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。

培训时间

年度培训方案的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。

时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原那么，同时要兼顾学员的时间。

一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。

并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。

培训费用

预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。

在预算分配时，不能人均平摊。

培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。

3制订工作分析

年度培训方案的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要责任。

它的主要工作内容有：

1、培训组织建设。

培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，并提出组织改善建议，包括培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善方案等。

2、培训工程运作方案。

培训工程组合是培训工程运作方案的根本表现形式，培训部门必须清晰地答复本年度都将举办什么培训工程，都有哪些类别，什么时间进行，谁主办，费用等资源要求，也包括课程子方向分解或细化等。

这个必须通过深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。

3、资源管理方案。

无论是培训工程，还是培训组织建设，都需要一定的资源保证，培训部门必须充分地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部参谋等。

并对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。

4、年度预算。

不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行策略。

甚至包括费用管理制度的修订。

年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用，

5、机制建设。

必须考虑如何推动组织建设。

如何调动讲师积极性。

如何催促学员的参训热情，如何保证教学质量。

如何降低教学及培训组织本钱。

机制建设实际上是属于作业方案里的政策规那么，为保证年度方案实施质量的。

4制订根本策略

整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。

年度培训方案制订作为一个小工程，其启动必然是自上而下来的。

总部培训管理部门必须承当这个责任。

首先，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训方案，这个方案表达员工需求和部门需求两个层次。

主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改良意见采集等。

同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训方案的方向。

具体手段是根据总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作方案分解，此时注意排除个人意见干扰。

然后，总部培训部门综合所有年度培训方案，并对各局部进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训方案。

最后，各个部门或机构根据公司通过的年度培训方案，对本部门或机构的年度培训方案做修改，并提交总部培训管理部门进行备案。

5制订根本流程

年度培训方案的制订步骤可以根据公司具体情况进行具体界定，但如果试图说局限于几个步骤的描述那么不甚科学合理。

大体上由下面几类任务组成：

1、前期准备。

年度培训总结、年度规划制订工作，培训年度方案制订发动会〔宣传年度方案工程进程等〕，面对各机构或部门的策略宣传，等。

这局部自上而下启动。

2、培训调查分析研究。

内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。

甚至要统一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。

3、年度培训方案主体内容。

包括培训组织建设、工程运作方案、资源管理方案、年度预算、机制建设等方面的内容，需要有量化目标，具体行动方式，保证机制等。

这部门自下而上形成。

总部必须重新排列工程组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析。

4、年度培训方案的审批以及展开。

总部培训管理部门整合年度培训方案，遵从一定流程获得审批后，下发各部门或机构进行传导，并催促其完成年度培训方案的二次修订。

6三大技巧

培训需求分析是否有效决定了培训方案是否准确。

培训的需求分析是有方法的，掌握了年度培训需求分析的技巧，单项培训需求分析就更简化、更容易操作了。

合纵连横，启开工作

年度培训需求分析一般在11月份启动。

在进行培训需求分析之前，先在公司内营造一种气氛〔条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会〕，让上至领导、部门经理，下至普通员工都有心里准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。

在进行培训需求分析之前要明确以下事项：

取得公司各级管理人员的参与和支持。

公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。

如果缺少了领导的参与，就无法获得他们对于培训的看法，设计的培训也不是他们所要的，保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。

同时，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的行政过程顺利进行，如培训需求分析面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时回收等。

培训本身并不能解决问题。

如果认识不到这一点，就会对培训抱有过高的期望，往往会产生失望的心理。

培训是通过提高员工的技能，改变员工的行为与习惯来解决问题。

把培训当成是万能解药非常危险，很多问题通过培训是解决不了的，一个有技能的员工也有可能无法胜任他的岗位。

明确绩效标准和衡量尺度。

员工的期望表现和现实表现之间的差距就是培训需求。

培训需求包含了企业的需求、群体的需求和员工个人需求三个不同的层面。

培训需求不是主管和员工的主观期望，也不是超过岗位要求的优秀表现。

如果期望一个普通的操作工讲一口流利的英语，从员工个人开展的角度来看当然是好的，但他的工作中根本用不到英语，因此就不是真正的培训需求。

找准端点，系统分析

培训必然为业务运营效劳，因此，培训需求的分析首先要从业务需求开始。

要将负责培训的成员按照企业的职能区域进行分工，每个人负责一个区域，了解相关业务，最后再汇总到一起，从而将培训需求分析进行到深处，真正做到想业务部门之所想。

在了解部门的业务之后，就要引导部门从业务需求开始寻找培训需求。

一般来说，可以从以下几个方面去分析：

企业/部门上一年度目标完成情况、下一年度目标。

企业的运营具有连续性，未完成的目标有可能延续到下一年度，如果不清楚企业上一年度目标未完成的原因，就会影响下一年度的业绩。

目标未完成的原因需要逐项进行分析，如果问题可以通过培训来解决就产生了培训需求。

同样，企业在未来的一年中会设定很多的目标，尤其是有很多新技术、新工程，这些对于企业来说是新的内容。

新事物的导入需要一个载体