精细化管理文稿2.docx

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精细化管理文稿2

精细化管理

¡ª¡ª科学的企业管理策略

唐光照行为管理导师

企业管理教练

课堂公约

♦本课堂公约是我们共同的承诺，必须有承必诺，严格遵守：

♦为保证培训效果学员必须全程参与

♦不得迟到早退

♦手机传呼设置静音状态，课堂上不接打手机

♦积极配合培训师的教学活动

♦及时反馈，随时建议

♦积极参与，乐于分享

♦认真完成课后作业

讲师的期望

☐积极参与及投入

☐愿意冒风险,不怕犯错

⏹举错手

⏹说错话

⏹做错事

☐遵守纪律

教练的角色

☐引导

☐协助

☐分享

绩效团队的建立

为你的小组命名

☐队名:

☐口号：

☐队徽：

☐时间:

10分钟

☐报告:

1分钟

课程大纲

一、精细化管理时代的到来

二、企业五大转变与细节管理

三、企业精细化管理的瓶颈

四、精细化管理的科学方法

五、建立精细化管理操作系统

六、精细化管理的基石——责任型思维

精细化管理的概念

☐“精”是指精确、周密、高品质的词义

☐“细”是指细节、细致的词义

☐“精细化管理”强调“精细”是一种意识，一种态度，一种理念，一种精益求精的文化。

☐“精细化”是“精细”系统化

☐“精细化管理”是“精细化”的理论化，是系统化、理论化的“细节”与“精细”。

天下大事，必做于细；

天下难事，必成于易。

老子

一、精细化管理时代的到来

1．竞争走向垄断

2．利润趋近于零

3．市场标准日渐提高

4．产品高度同质化

5．服务的标准化及人性化

6．中国文化传统的弊端

1．竞争走向垄断

☐同质化红海市场竞争的结果，必然会走向垄断经营，走向细致而规范的管理。

☐参与国际化的市场竞争需要精细化管理，方能与发达的国家与公司一争长短。

2．利润趋近于零

☐越来越激烈的市场竞争背后，利润的空间愈来愈小，整个经济走入了微利时代

☐经营者要应对利润逐渐下滑的状况，除了转变观念与思路外，需要更精细的管理。

3．市场标准日渐提高

☐要想在激烈的市场竞争中生存，公司需要有两个准备策略：

☐1、公司的战略，市场开拓的指导纲领；

☐2、公司的标准作业程序

⏹许多企业有自己的工作流程、工作手册，但是设定标准——市场相应的标准做的不足，标准的精髓没有掌握

⏹例如：

海尔管理战略：

高标准、精细化、零缺陷

4．产品高度同质化

☐全球企业面对的经营难题：

同质化趋势

☐企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺和服务等方面越来越同质化，差异性越来越小，竞争表现在细节的竞争层面

☐“没有最好，只有更好”按照发展的观点，需要完善的精细层面没有止境。

在压力中不断得到发展与提高

5．服务的标准化及人性化

☐当我们迈进信息化时代时，就开始了全球一体化的市场竞争，面对西方跨国企业及社团组织先进的管理，我们要不断地学习与借鉴，才可能站在同一起跑线上

☐举例：

酒店业的崛起——长达二十年的管理经验的积累与人才的培养

⏹人们的消费观念与水平日益提高，个性化的需求成为消费的趋势，需要人性化的、超值的、周到的服务细节。

6．中国文化传统的弊端

☐中国的传统文化中，管理是以管为主。

古文中“管”“官”相通。

官本位意识浓厚，对下属讲“管”而不讲“理”。

☐现代企业中职业经理人的兴起，就是以“理”为中心任务。

☐从农业时代的管理走入后工业时代的管理，实质上就是从粗放型管理走向精细化管理的过程。

二、企业五大转变与细节管理

1、管理从随意化到规范化转变

2、由常识型管理到科学型转变

3、从关注理论向改变行为转变

4、从机会型企业向战略型转变

5、从粗放型经营向精细化管理转变

事故的发生是偶然吗？

☐国内某企业真实的案例

海恩定律

☐德国人帕布斯。

海恩：

☐“每一起严重事故的背后，都有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

”

三、国内企业精细化管理的瓶颈

☐瓶颈一：

员工的抵触行为

☐瓶颈二：

岗位“法码”不合理

☐瓶颈三：

企划力不足

☐瓶颈四：

执行不到位

☐瓶颈五：

治标不治本

瓶颈一：

员工持抵触的行为

☐员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为

☐在企业内经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不“理解”，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的理解行事。

瓶颈一：

对策

☐让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义

☐大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。

瓶颈二：

岗位“法码”不合理

☐特别是基层员工，工作内容往往是由多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。

☐“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。

瓶颈二对策

☐1、尽量不要超越“专业”极限

☐2、工作量要适当

1、尽量不要超越“专业”极限

☐“简单的事情重复做”，是精细化的特点。

不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，只会使应变能力有限的员工感到困惑。

☐勉为其难、影响效率和效果，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。

2、工作量要适当

☐无论是人，还是动物、计算机等，都有一个正常工作的时限和节奏。

⏹如汽车每小时行驶不超过多少公里，创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。

☐一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，只会让精细化变成粗耕化。

一会扯到东，一会又扯到西，必定会造成哪一方面都顾不好的结果。

瓶颈三：

企划力不足

☐随着精细化管理的推进，企业间的竞争日渐激烈，消费者对企业的要求越来越高，企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。

☐做好企划工作，不仅仅是为了赢得第二次竞争的胜利，对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。

瓶颈三对策

1、补充性规划

2、部门性规划

1、补充性规划

☐信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行PDCA。

☐企业必须坚持不懈地提升木桶的短板，填补木桶的漏洞、缝隙，并由专业的人员进行护理，水才会越来越满。

2、部门性规划

☐与消费者直接“面对面”沟通接触的部门，是构成木桶的一块重要的板。

部门领导担任着领导者与执行者的双重角色，规划部门必须给予技术指导，或引进咨询外脑协助处理。

☐没有经过精心规划就是粗耕化，员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，终会弄得大小问题一大堆，砸了企业精细化耕耘的锅。

部门领导应该把好这个关，有困难应及时反映，争取协调与支持。

瓶颈四：

执行不到位

☐“赢在执行”？

☐这个道理似乎高、中、基领导无人不晓；而执行不力造成任务失败的例子却比比皆是。

☐正如柏杨先生所说，中国人有不求精的习惯。

瓶颈四对策

☐我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。

1、布置不等于完成

2、严格是保障

3、过程控制是关键

案例：

学员作业

瓶颈五：

治标不治本

☐部分企业为了一味追求目标管理，往往导致一些领导为了目标而目标，要求员工方面也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。

☐员工采取什么样的手段和方法去达成目标，这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益，是否损害其它部门的利益，是否根本就是为了目标而凑数等，则无人问津。

☐举例

瓶颈五对策

☐企业在治标的同时注重治本，势在必行。

1、标本同治

2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤　

1、标本同治

☐管理，管是手段，理才是目标。

目标管理可以量化，这是它的优点，但一味地追求“量化”，就会让员工变成被动执行，并有生活在皮鞭下的感觉，不但会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。

☐企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，在实施标准化管理的同时，适当地考虑个性化管理手段进行补充，管理才能优化。

尽量避免一刀切，充分调动领导、员工的主观能动性，只有将被动式管理转换为能动式管理，才能达到标本同治的效果。

2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤

☐对于实施精细化耕耘的企业，则需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。

企业可以根据实际需要，分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动，培养精细化耕耘的土壤。

☐精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，企业应该根据自身的人力现状，和目前面临的核心瓶颈，制定针对性较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。

“XXX”为何能屹立不到？

☐精细化管理的成功案例

四、精细化管理的科学方法

1、高度精确---持续取得高绩效的前提

2、有效度量---科学而客观的计量

3、积极的反馈——员工行为改变的具体信息与数据

4、正向强化——提高员工绩效的重中之重

1、高度精确——

持续取得高绩效的前提

☐首先精准确定需要的结果

☐精准描述完成任务的行为

☐精确控制行为与结果的一致性

2、有效度量---科学而客观的计量

☐计数法

☐判断法

3、积极的反馈——

员工行为改变的具体信息与数据

☐反馈曲线图在精细化管理的作用

☐个人行为与团队行为反馈的区分

☐反馈的关键：

对员工可控制范围的变化因素

☐反馈与正面强化：

员工潜质的最强开发

4、正向强化——

提高员工绩效的重中之重

☐ABC科学行为分析法

☐负面强化的高昂代价

☐正面强化——对工作成果有重大影响的细小而日常行为

☐有效实施正面强化创新企业的管理绩效

五、建立精细化管理操作系统

☐建立精细化管理操作系统——神奇而科学的行为管理模型

1、管理是一个系统工程

2、科学的行为管理模型

3、行为科学管理理念与价值观

1、管理是一个系统工程

☐精细化管理的“火箭科学”

☐它一套完整的体系——封闭的的管理系统

⏹战略的精确制定

⏹精细的实施执行

⏹周密的监督修正

⏹评估与正面强化

☐精细化管理的依据：

系统、完整、全面、细致的规章制度

☐精细化管理的关键：

国人思维模式的转变

☐精细化管理的精髓：

标准、科学、人性、简洁

墨菲定律

☐安全工作的一条定律—墨菲定律

凡有可能搞错的地方，一定会有人搞错，而且以最坏的方式发生在最不利的时机。

☐该定律告诉我们：

小概率事件在一次活动中是不可能发生的，但在多次重复性的劳动中是会发生的。

在生产中，人们有一种错觉，小概率事件不可能发生发生，从而形成了一种侥幸和麻痹思想，很多工作不按程序办，走近路，找窍门，久而久之隐患就变成了事故。

2、科学的行为管理模型

☐精准确定

☐计量

☐反馈

☐强化

☐评价

3、行为科学管理理念与价值观

☐开诚布公

☐信守承诺

☐平等与尊重

☐公正

☐自尊与个人成就

☐内在安全感

☐黄金法则：

正面强化成为公司的处世哲学

六、精细化管理的基石

——责任型思维

☐管理者的责任型思维

☐检验行为管理者思维框架（心智模式）

☐分派任务和承担责任管理技能

☐态度决定一切

1、管理者的责任型思维

☐我是一切的根源

☐他人是一面镜子

☐我对自己的行为负100%责任

2、检验管理者思维框架（心智模式）

☐第一型思维：

面对失败的两种反应

⏹英雄式的承担责任

⏹绵羊似的放弃责任

☐第二型思维：

责任型思维（举例）

一）模型一思维：

自我封闭的框架

主导价值观

☐只赢不输

☐保持控制

☐避免尴尬（死要面子）

☐保持理智

☐自我防御

框架（思维模式）

☐自我：

⏹我知道正确答案

☐其他人：

⏹无知或存心不良

☐任务

⏹让他/她以我的方式行事

二）模型二思维：

跳出局限的框架

主导价值观

☐共赢/无输方

☐自由和有根据的选择

☐不惧尴尬（非死要面子）

☐公开检验自己的理论

并鼓励他人检验与调查

☐更少防御，开放

框架（思维模式）

☐自我

⏹我有大量数据和经验，但我并不是全知全能

☐其他人：

⏹他/她可能会看到我所未看到的东西，这可能有益于我的理解

☐任务：

⏹运用集体的智慧，以作出最佳的选择。

3、分派任务和承担责任管理技能

☐不同等级分担责任大小不一，责任阶梯有六个等级

等级六：

不承担任何责任，问题抛给对方

等级五：

请对方来解决问题，但自己观看、学习，以保证下一次自己可以解决

等级四：

向对方描述问题，并请他们将问题结构化

等级三：

向对方提出几个想法，并请他们做出选择

等级二：

向对方提出几个想法，以及自己建议采取哪种办法

等级一：

考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。

4、态度决定一切

☐学会创造性思考，把注意力放在机会上

☐面临困境善于自我激励，坚强的意志力是取得突出成就的前提

☐竭尽所能，做到最好

☐停止抱怨，再好的组织也会有资源不足的压力

精细化管理的五大难点

☐战略目标的精细化——精确目标的技能

☐工作流程的精细化——制定关键行为标准

☐人员开发的精细化——激发员工动能的模式

☐衡量标准的精细化——产出与投入标准设计

☐管理人员技能的水准——起码掌握的管理技能

重要的十大管理技能

⏹1.言语沟通（包括倾听）

⏹2.时间和压力管理

⏹3.个体决策管理

⏹4.发现、定义和解决问题

⏹5.激励和影响他人

⏹6.授权

⏹7.目标设置和阐明愿景

⏹8.自我意识

⏹9.团队建设

⏹10.冲突管理

祝愿大家工作顺利！

谢谢！