精细化管理文稿2.docx

1、精细化管理文稿2精细化管理科学的企业管理策略唐光照 行为管理导师 企业管理教练课堂公约 本课堂公约是我们共同的承诺，必须有承必诺，严格遵守： 为保证培训效果学员必须全程参与 不得迟到早退 手机传呼设置静音状态，课堂上不接打手机 积极配合培训师的教学活动 及时反馈，随时建议 积极参与，乐于分享 认真完成课后作业讲师的期望 积极参与及投入 愿意冒风险, 不怕犯错 举错手 说错话 做错事 遵守纪律教练的角色 引导 协助 分享绩效团队的建立为你的小组命名 队名: 口号： 队徽： 时间: 10分钟 报告: 1 分钟 课程大纲一、精细化管理时代的到来二、企业五大转变与细节管理三、企业精细化管理的瓶颈四、精

2、细化管理的科学方法五、建立精细化管理操作系统六、精细化管理的基石责任型思维精细化管理的概念 “ 精” 是指精确、周密、高品质的词义 “ 细” 是指细节、细致的词义 “ 精细化管理” 强调“ 精细” 是一种意识，一种态度，一种理念，一种精益求精的文化。 “ 精细化” 是“ 精细” 系统化 “ 精细化管理” 是“ 精细化” 的理论化，是系统化、理论化的“ 细节” 与“ 精细” 。 天下大事，必做于细；天下难事，必成于易。 老子一、精细化管理时代的到来1竞争走向垄断 2利润趋近于零 3市场标准日渐提高 4产品高度同质化 5服务的标准化及人性化 6中国文化传统的弊端1竞争走向垄断 同质化红海市场竞争的

3、结果，必然会走向垄断经营，走向细致而规范的管理。 参与国际化的市场竞争需要精细化管理，方能与发达的国家与公司一争长短。 2利润趋近于零 越来越激烈的市场竞争背后，利润的空间愈来愈小，整个经济走入了微利时代 经营者要应对利润逐渐下滑的状况，除了转变观念与思路外，需要更精细的管理。3市场标准日渐提高 要想在激烈的市场竞争中生存，公司需要有两个准备策略： 1 、公司的战略，市场开拓的指导纲领； 2 、公司的标准作业程序 许多企业有自己的工作流程、工作手册，但是设定标准市场相应的标准做的不足，标准的精髓没有掌握 例如：海尔管理战略：高标准、精细化、零缺陷4产品高度同质化 全球企业面对的经营难题：同质化

4、趋势 企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺和服务等方面越来越同质化，差异性越来越小，竞争表现在细节的竞争层面 “没有最好，只有更好”按照发展的观点，需要完善的精细层面没有止境。在压力中不断得到发展与提高5服务的标准化及人性化 当我们迈进信息化时代时，就开始了全球一体化的市场竞争，面对西方跨国企业及社团组织先进的管理，我们要不断地学习与借鉴，才可能站在同一起跑线上 举例：酒店业的崛起长达二十年的管理经验的积累与人才的培养 人们的消费观念与水平日益提高，个性化的需求成为消费的趋势，需要人性化的、超值的、周到的服务细节。6中国文化传统的弊端 中国的传统文化中，管理是以管为主。古文中“管”“官”相通

5、。官本位意识浓厚，对下属讲“管”而不讲“理”。 现代企业中职业经理人的兴起，就是以“理”为中心任务。 从农业时代的管理走入后工业时代的管理，实质上就是从粗放型管理走向精细化管理的过程。二、 企业五大转变与细节管理1、 管理从随意化到规范化转变2、 由常识型管理到科学型转变3、 从关注理论向改变行为转变4、 从机会型企业向战略型转变5、 从粗放型经营向精细化管理转变事故的发生是偶然吗？ 国内某企业真实的案例海恩定律 德国人帕布斯。海恩： “每一起严重事故的背后，都有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。” 三、国内企业精细化管理的瓶颈 瓶颈一：员工的抵触行为 瓶颈二：岗位“法码”

6、不合理 瓶颈三：企划力不足 瓶颈四：执行不到位 瓶颈五：治标不治本瓶颈一：员工持抵触的行为 员工自作主张和持怀疑态度的抵触行为 在企业内经常会发现，员工对上边布置的事情往往并不“理解”，认为那样做对他们并没有什么用，有的员工甚至按照自己的理解行事。瓶颈一：对策 让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义 大家形成统一的共识，知道什么是对，什么是错，应该如何去做，为什么要这样去做，就可以减少自作主张或持怀疑态度的抵触行为。瓶颈二：岗位“法码”不合理 特别是基层员工，工作内容往往是由多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子

7、一把抓。 “哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。瓶颈二对策 1、尽量不要超越“专业”极限 2、工作量要适当1、尽量不要超越“专业”极限 “简单的事情重复做”，是精细化的特点。不熟悉的“异域之事”，未能经过培训的“意外事件”，只会使应变能力有限的员工感到困惑。 勉为其难、影响效率和效果，宁可另设岗位，或深入培训，也不乱了阵脚，才能达到高质高量的理想效果。2、工作量要适当 无论是人，还是动物、计算机等，都有一个正常工作的时限和节奏。 如汽车每小时行驶不超过多少公里，创意人员需要多少小时才能产生一个好的创意，运动员每隔多久要中场休息等，都有一个极限的标准。 一味地追求挑战极限，让员工疲惫作战，

8、只会让精细化变成粗耕化。一会扯到东，一会又扯到西，必定会造成哪一方面都顾不好的结果。瓶颈三：企划力不足 随着精细化管理的推进，企业间的竞争日渐激烈，消费者对企业的要求越来越高，企业间竞争的背后往往隐藏着系统、周密的“预谋”。 做好企划工作，不仅仅是为了赢得第二次竞争的胜利，对前面的整体规划更起着调整、补充、提升的战略性作用。瓶颈三对策1、补充性规划2、部门性规划1、补充性规划 信息化、知识化的今天，市场瞬息万变，任何一项决策，都需要与时俱进，不断地进行PDCA。 企业必须坚持不懈地提升木桶的短板，填补木桶的漏洞、缝隙，并由专业的人员进行护理，水才会越来越满。2、部门性规划 与消费者直接“面对面

9、”沟通接触的部门，是构成木桶的一块重要的板。部门领导担任着领导者与执行者的双重角色，规划部门必须给予技术指导，或引进咨询外脑协助处理。 没有经过精心规划就是粗耕化，员工单凭个人经验和想法各自盲目上阵，终会弄得大小问题一大堆，砸了企业精细化耕耘的锅。部门领导应该把好这个关，有困难应及时反映，争取协调与支持。瓶颈四：执行不到位 “赢在执行” ？ 这个道理似乎高、中、基领导无人不晓；而执行不力造成任务失败的例子却比比皆是。 正如柏杨先生所说，中国人有不求精的习惯。瓶颈四对策 我们必须强化员工的意识，特别是基层领导的意识，通过学习、考核等强制措施将以下几个要点在他们的脑海中打上烙印。1、布置不等于完成

10、2、严格是保障3、过程控制是关键案例：学员作业瓶颈五：治标不治本 部分企业为了一味追求目标管理，往往导致一些领导为了目标而目标，要求员工方面也只看目标，最终造成员工不择手段地追求目标的恶果。 员工采取什么样的手段和方法去达成目标，这些手段和方法是否已经损害了企业既有的形象和利益，是否损害其它部门的利益，是否根本就是为了目标而凑数等，则无人问津。 举例瓶颈五对策 企业在治标的同时注重治本，势在必行。1、标本同治2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤1、标本同治 管理，管是手段，理才是目标。目标管理可以量化，这是它的优点，但一味地追求“量化”，就会让员工变成被动执行，并有生活在皮鞭下的感觉，不但

11、会丧失主观能动性，甚至有人会钻制度的空子。 企业必须正确考虑管理中的非量化重要影响因素，在实施标准化管理的同时，适当地考虑个性化管理手段进行补充，管理才能优化。尽量避免一刀切，充分调动领导、员工的主观能动性，只有将被动式管理转换为能动式管理，才能达到标本同治的效果。2、通过企业文化建设培养精细化耕耘的土壤 对于实施精细化耕耘的企业，则需要培养勇于“挑战极限”的文化和“不折不扣”的执行文化。企业可以根据实际需要，分阶段、分层次地围绕这两种文化主题展开多形式的活动，培养精细化耕耘的土壤。 精细化管理是一项复杂、系统、艰巨且周而复始的工作，企业应该根据自身的人力现状，和目前面临的核心瓶颈，制定针对性

12、较强的应对措施，既要重点突破，又要长期培养，精细化管理才能步步为赢。“XXX”为何能屹立不到？ 精细化管理的成功案例 四、 精细化管理的科学方法1、 高度精确-持续取得高绩效的前提2、 有效度量-科学而客观的计量3、 积极的反馈员工行为改变的具体信息与数据4、 正向强化提高员工绩效的重中之重1、 高度精确 持续取得高绩效的前提 首先精准确定需要的结果 精准描述完成任务的行为 精确控制行为与结果的一致性2、 有效度量-科学而客观的计量 计数法 判断法3、 积极的反馈 员工行为改变的具体信息与数据 反馈曲线图在精细化管理的作用 个人行为与团队行为反馈的区分 反馈的关键：对员工可控制范围的变化因素

13、反馈与正面强化：员工潜质的最强开发4、 正向强化 提高员工绩效的重中之重 ABC科学行为分析法 负面强化的高昂代价 正面强化对工作成果有重大影响的细小而日常行为 有效实施正面强化创新企业的管理绩效五、 建立精细化管理操作系统 建立精细化管理操作系统神奇而科学的行为管理模型1、 管理是一个系统工程2、 科学的行为管理模型3 、行为科学管理理念与价值观1、 管理是一个系统工程 精细化管理的“火箭科学” 它一套完整的体系封闭的的管理系统 战略的精确制定 精细的实施执行 周密的监督修正 评估与正面强化 精细化管理的依据：系统、完整、全面、细致的规章制度 精细化管理的关键：国人思维模式的转变 精细化管理

14、的精髓：标准、科学、人性、简洁墨菲定律 安全工作的一条定律墨菲定律 凡有可能搞错的地方，一定会有人搞错，而且以最坏的方式发生在最不利的时机。 该定律告诉我们：小概率事件在一次活动中是不可能发生的，但在多次重复性的劳动中是会发生的。在生产中，人们有一种错觉，小概率事件不可能发生发生，从而形成了一种侥幸和麻痹思想，很多工作不按程序办，走近路，找窍门，久而久之隐患就变成了事故。2、 科学的行为管理模型 精准确定 计量 反馈 强化 评价3 、行为科学管理理念与价值观 开诚布公 信守承诺 平等与尊重 公正 自尊与个人成就 内在安全感 黄金法则：正面强化成为公司的处世哲学六、 精细化管理的基石 责任型思维

15、 管理者的责任型思维 检验行为管理者思维框架（心智模式） 分派任务和承担责任管理技能 态度决定一切1、管理者的责任型思维 我是一切的根源 他人是一面镜子 我对自己的行为负100%责任2、检验管理者思维框架（心智模式） 第一型思维：面对失败的两种反应 英雄式的承担责任 绵羊似的放弃责任 第二型思维：责任型思维（举例） 一）模型一思维：自我封闭的框架主导价值观 只赢不输 保持控制 避免尴尬（死要面子） 保持理智 自我防御框架（思维模式） 自我： 我知道正确答案 其他人： 无知或存心不良 任务 让他/她以我的方式行事 二）模型二思维：跳出局限的框架主导价值观 共赢/无输方 自由和有根据的选择 不惧尴

16、尬（非死要面子） 公开检验自己的理论并鼓励他人检验与调查 更少防御，开放框架（思维模式） 自我 我有大量数据和经验，但我并不是全知全能 其他人： 他/她可能会看到我所未看到的东西，这可能有益于我的理解 任务： 运用集体的智慧，以作出最佳的选择。3、分派任务和承担责任管理技能 不同等级分担责任大小不一，责任阶梯有六个等级等级六：不承担任何责任，问题抛给对方等级五：请对方来解决问题，但自己观看、学习，以保证下一次自己可以解决等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化等级三：向对方提出几个想法，并请他们做出选择等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采取哪种办法等级一：考虑各个选项并做出决定，然后

17、通知对方。4、态度决定一切 学会创造性思考，把注意力放在机会上 面临困境善于自我激励，坚强的意志力是取得突出成就的前提 竭尽所能，做到最好 停止抱怨，再好的组织也会有资源不足的压力精细化管理的五大难点 战略目标的精细化精确目标的技能 工作流程的精细化制定关键行为标准 人员开发的精细化激发员工动能的模式 衡量标准的精细化产出与投入标准设计 管理人员技能的水准起码掌握的管理技能重要的十大管理技能 1.言语沟通(包括倾听) 2.时间和压力管理 3.个体决策管理 4.发现、定义和解决问题 5.激励和影响他人 6.授权 7.目标设置和阐明愿景 8.自我意识 9.团队建设 10.冲突管理 祝愿大家工作顺利！ 谢 谢！