产品项目考核管理方案.docx
《产品项目考核管理方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品项目考核管理方案.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
产品项目考核管理方案
产品/项目考核方案（总则）
一、立项
在项目立项书，规格说明书等被提出后，由各部门经理在部门的范围内评估并提供最佳的资源配置，包括已有的开发资源，有相关经验的技术人员等。
从而在最佳资源配置的基础上评估项目的时限，成本等。
同时，在项目计划发生变更从而需要资源投入时，在评估通过后，由相关的部门负责提供项目经理需要的最佳资源配置，并记入项目成本。
（详见附后的立项书）
二、考评方式：
1、产品/项目考核
产品/项目考核是对产品/项目整体的一个评估，一个产品/项目的整体测评结果直接影响到奖池的结果。
产品/项目考核由VP组织，总监、各部门经理（支持、开发、测试、文档）、PM、销售及客户（如果可能的话）参加，财务部、人事部列席，根据情况确定的其他人员。
原则上本产品/项目组成员不参加产品/项目考核。
时限
时限是指完成产品/项目的约定期限。
项目的时限的确立，一般根据合同的约定，项目的时限一经确定，一般不再改变，如果项目的实施中客观情况发生了重大改变，理由充分，可申请对时限进行调整，调整的流程需参照立项的流程。
产品立项时，根据开发的团队、功能特征等确立产品开发的时限，同时确立不同开发阶段的阶段性时限。
随着产品开发的进行，可能需要调整产品开发的时限，每一次调整都需要分析调整的原因。
当功能冻结时，产品开发的期限不再调整。
质量
VP组织产品/项目考核时，其中主要考核内容之一就是质量的评定，质量的评定将依据下列标准及平时的相关记录，评定的结果将记录在案：
国际项目符合ISO9000的标准；
国防项目符合军标；
公司自己的产品符合ISO9000的标准或CMM认证的标准或公司自己的标准；
基于项目的考核主要依据与客户合同要求的质量标准；
人事部在项目结束后3--6个月内组织销售的评价，收集客户的反馈。
成本
在产品/项目立项时，财务部和人事部将计算出产品/项目开发的目标成本，项目结束时将对项目的成本进行核算，并根据低于成本或高于成本的不同情况给予奖励和处罚，总结高于成本的原因。
当成本金额在20万以下时，目标成本的±10%范围内均为目标成本；
当成本金额在20万以上50万以下时，目标成本的±7%范围内均为目标成本；
当成本金额在50万以上100万以下时，目标成本的±5%范围内均为目标成本；
当成本金额在100万以上时，目标成本的±3%范围内且现金额不超过6万元均为目标成本；
2、PM考核方案
PM管理水平的考核分为自评、（开发、文档、测试、支持）部门经理考核和VP考核部分。
部门经理考核由部门经理专门会议进行，根据PM工作情况，部门经理共同决议考核结果。
对PM管理水平的考核分为以下几个方面：
工作计划能力
工作督导能力
工作派遣能力
工作组织能力
技术规范执行
成本控制情况
工作完成质量
压力下工作能力
革新创造能力
责任感与使命感
协调与公共关系能力
（PM考核细则附后）
3、项目组成员考核
PM每周对该组成员进行考核一次，并记录员工周工作情况。
项目结束后，PM根据周考核结果做综合评价，综合评价的结果决定成员的奖池分配情况。
成员考核分为自评、（开发、文档、测试、支持）部门经理考核、下道工序考核和PM考核部分。
部门经理只对属于本（开发、文档、测试、支持）部门的员工进行考评。
（项目组成员周考核和综合考核细则附后）
三、考核结果的申诉与复议
当PM和员工对本人的考核结果持有疑义时，在考评结果公告后五个工作日内，可以向人力资源部提出书面申请，要求给予复议，人力资源部自受理之日起两周内组织复议，将复议结果通告本人，复议结果为最终结果。
当项目组对对项目评议的结果持有疑义时，PM在考评结果公告后三个工作日内，可以向人力资源部提出书面申请，要求给予复议，人力资源部自受理之日起两周内组织复议，将复议结果通告本人，复议结果为最终结果。
四、奖励与惩处
1、现金的奖励
1）小额即时奖励
时间：
在项目/产品的实施过程中，即时奖励
对象：
开发部门所有员工
条件：
对一些勤奋努力（付出额外劳动时间）、工作积极主动、工作成果显著、有具体事实行为者
金额：
50元、100元、200元不等的现金奖励
流程：
由PM、HR部门确认，VP审核，相关会议上颁奖，公司布告栏上公告。
2）产品/项目奖励
产品/项目立项之初，由公司财务部、人事部及VP根据项目的实际情况决定该产品/项目的总奖池。
其中时限奖励占40%-60%，质量的奖励占30%-50%，成本的奖励占10%。
财务部、人事部及VP确定总奖池的同时，根据项目的特点，决定时限、质量、成本奖励的具体比例。
时限
A、阶段性时限对时限奖励的影响：
a）从不拖延或偶尔拖延了一次，但对项目整体的时限影响较小。
时限奖池仍为原来的100%。
b）偶有拖延，但积极补救，没有对项目整体的时限造成重大影响。
时限奖池为原来的90%。
c）因拖延对项目整体的时限造成重大影响，但采取了措施进行积极补救。
时限奖池为原来的80%。
d）习惯性拖延，对项目整体的时限造成重大影响。
时限奖池为原来的70%。
B、产品/项目组如果提前和按时完成该产品/项目，则按已确定的时限奖励进行奖励。
C、产品/项目组如果拖延完成该产品/项目，从奖池中扣除拖延时间的成本直至扣完已确定的时限奖励。
D、产品/项目组如果提前完成该产品/项目，则按提前时间的日成本的80%进行奖励，也可以根据提前时间适当休假，或者二者的结合。
关于休假的规定参照下文。
质量
质量的奖励按奖池的30%--50%进行奖励。
质量奖励的70%部分根据由VP组织的项目质量评价的结果进行奖励。
质量奖励的30%部分根据人事部在项目结束六个月内组织的反馈评价结果进行奖励。
成本
当实际成本低于目标成本时，按所节约成本的80%进行奖励，当项目因为提前完成而节约成本的奖励需要和时限奖励酌情合并奖励；
当实际成本低于或等于目标成本时，则奖励奖池的10%；
当实际成本高于目标成本时，则从奖池中扣除高于目标成本的部分，直至扣完奖池的10%。
产品/项目奖励的最后结果为时限、质量与成本奖励之和。
PM的奖励
奖池中的20%--50%为奖励给PM的部分，在项目立项时确认具体的比例，对PM的考核增加管理水平考核部分，管理水平考核占PM奖励的20%--50%。
假定奖池为I，项目评定后实际应发奖金额为F（I），PM的奖励占奖池的百分比为g（g=20%--50%），PM的管理考核占e（e=20%--50%），PM的管理考核结果为x（x为百分制评分结果），则PM的奖励E为：
E=F（I）×g×（1-e）+F（I）×g×e×x%
项目组成员的奖励
假定奖池为I，项目评定后实际应发奖金额为F（I），项目组成员的奖励占奖池的百分比为g（g=50%--80%），项目组成员人数为n，项目组成员评分结果为Mi（i=1-n），项目组成员在项目中的工作量值为f（f根据该员工在项目开发中所占的成本、该员工在产品/项目中的工时、产品/项目的总工时和项目总成本由人事部核算确定），则项目组成员i的奖励E为：
E=F（I）×g×Mi÷（M1…+Mi…+Mn）×f
年度奖励
年度奖励主要是针对公司目标的实现给予全体员工的奖励。
当公司的经营目标实现时，公司在年度末将给予开发部门纯利润的一定比例（待定）进行奖励，分配方案将依据平时考核另行确定。
当公司未能实现经营目标时，则没有年度奖励。
2、假期的奖励
1）在产品/项目的实施中，对一些勤奋努力、经常付出额外劳动时间、工作积极主动、工作成果显著、有具体事实行为的项目组成员，在不影响项目进程的前提下，由PM（流程参见公司事假流程）可酌情给予该成员1-2个工作日的休假的奖励。
2）产品/项目组如果提前完成该产品/项目，可以给予休假奖励或现金与休假结合的奖励，按提前时间的80%折算。
休假须一次休完，一般不得累积和在下一个项目期间休假，具体方案由项目负责人提出，人事部和财务部复核，休假的流程参照公司休假的流程。
PM有2天以内的审批权限，VP有5天以内的审批权限，5天以上由总裁审批。
产品/项目周期在3个月及3个月以内，最多不超过2个工作日/人的休假；
产品/项目周期在3个月以上6个月以内，最多不超过3个工作日/人的休假；
产品/项目周期在6个月以上9个月以内，最多不超过5个工作日/人的休假；
产品/项目周期在9个月以上12个月以内，最多不超过7个工作日/人的休假；
3、期权
公司将考虑给予VP、各部门经理、PM及个别掌握关键技术的人员期权奖励，具体方案公司将另行规定。
4、处罚
1）工作管理即时处罚
据项目/产品实施计划，公司每周对项目/产品进展情况检查一次，要求开发人员每周提交一次源代码，按标准提交程序文档。
在一个项目或产品期间（三个月至一年，不足三个月时则与上一个项目累计，超过一年时，记录一年内有效）：
A、一次未能按时提交源代码和文档扣除月绩效工资的5%（下限50元，上限200元），连续两次未能按时提交源代码和文档扣除月绩效工资的10%（下限100元，上限400元），连续三次未能按时提交源代码和文档扣除月绩效工资的15%（下限150元，上限500元）；
B、第一次未能按时提交源代码和文档扣除月绩效工资的5%（下限50元，上限200元），累计两次未能按时提交源代码和文档扣除月绩效工资的7.5%（下限75元，上限300元），累计三次未能按时提交源代码和文档扣除月绩效工资的10%（下限100元，上限400元）；累计四次未能按时提交源代码和文档扣除月绩效工资的15%（下限150元，上限500元）；
C、连续三次或累计四次以上未能按时提交源代码和文档将暂停其工作；
处罚当月执行，所有处罚均纳入该项目的总奖池。
根据部门管理的需要，将随时对《工作管理即时处罚》相关内容进行删除、修改和增补。
2）项目组成员的考核处罚
员工在项目评分中20分以下或年度内两次在项目组中排名最后20%以内，公司将考虑暂停该员工工作，停发该员工绩效工资。
五、关于本方案的一些说明
1、方案强调了以目标为导向，项目/产品目标的实现需要各小组的共同努力，团队协作的结果（项目最后的结果）将直接决定了奖池实际的大小，即F（I）。
2、本方案需要每周对员工进行考核，考核的方案操作简单容易，考核的内容大多容易量化。
每周考核的方式对员工当前工作状态记录准确，易于掌握工作进展的程度。
每次考核的结果并不是每一次直接和奖励相关，有利于真实考评员工工作状态。
不同的考评者（PM）之间评分尺度的差异不影响奖励的结果，因为项目评估后，F（I）是一定的，所有成员分数的整体的偏高和偏低不影响奖励的分配。
3、本方案需要对PM的管理能力进行评估，有利于分析出PM管理能力的不足方面，提高PM的管理能力。
4、本方案对员工和PM的考核各方面，表明了公司当前关注员工和PM的各个方面，有利于指导员工和PM的工作和行为。
本方案在未来的发展中，将调整对员工和PM考核的方向，在考核中融入公司的文化，体现公司的价值取向。
附件一PM考核方案
一、工作计划能力
0.制定偏差大，各环节完成与之基本不相符，项目延迟
1.制定有偏差，各环节完成与之基本不相符，项目延迟但有详细挽回计划
2.制定理想化，实际操作和计划有差距，计划宽松或实际延迟
3.制定科学，各环节中会有延迟，总进度略有延迟，但没有影响客户要求（产品进度）
4.制定科学，个别环节中稍有延迟但总进度按时完成
5.制定科学，各环节都按计划完成或有所提前
二、工作督导能力
0.只布置工作，不及时检查，造成工作混乱
1.只布置工作，不做检查，缺乏审核意识，造成拖延
2.布置工作，但检查不及时，造成拖延现象
3.检查偶有不及时性，了解大概工作情况，详细程度和力度会因其它原因淡化，对成员的工作掌握不是很清楚，局部延迟不影响整个进程
4.及时检查工作，但详细程度和力度不会因其它原因淡化，不会造成工作延迟
5.掌握小组每个成员工作进展，能够控制小组成员在各阶段计划内完成工作，及时发现问题，解决或上报
三、工作组织能力
0.没有组织管理，导致团队成员做事散漫，影响工作效率
1.管理意识淡薄，少有管理措施，团队工作松散，工作有拖欠现象
2.管理力度弱，团队管理工作混乱，团队工作延误，
3.有管理意识但管理力度不够，工作各环节有延迟拖欠现象
4.进行阶段性项目管理，要求团队成员严格，有力度项目进行顺利
5.每天都抽时间进行项目管理，严格要求团队成员完成工作，并在管理体制上有建设性意见
四、技术规范执行
0.不清楚、不执行或执行意识淡薄，需要强制执行
1.本身不能严格自己执行，需要有人提醒监督，团队执行情况不好
2.能够严格自己执行，但整个团队的执行情况不好
3.能够严格自己执行，但整个团队的执行情况一般
4.能够严格自己执行，并能够严格更个团队按部就班执行
5.能够严格自己执行，并能够严格更个团队执行，对技术规范总结经验提出合理化建议，并被采纳
五、成本控制情况
0.没有成本控制意识，成本变动，工作延迟时间长，后果影响较多
1.成本控制意识差，项目进行中经常有成本变动，并有较大的、无故的成本变动，工作延迟造成不良影响
2.成本控制意识淡薄，项目进行中经常有成本变动，并有无故的成本变动，工作延迟但有可商议余地不影响大局
3.成本控制意识较好，项目进行中没有无故的成本支出，在有成本变动时有较好的处理方式和向上汇报，工作延迟有根有据
4.成本控制意识非常强，项目进行中没有无故和较大的成本变动，在有成本变动时有较好的处理方式和向上汇报
5.很好的计划成本，并在项目中没有额外的成本支出，项目成本控制得好
六、工作完成质量
0.
1.
2.
3.
4.
5.
七、压力下工作能力
0.不能承受任何压力，遇到困难则逃避或推诿
1.消极对待困难，怨天尤人
2.遇到困难不能积极解决，经多方督导协助被动完成
3.尚能直面困难，但缺少解决困难的办法，解决情况一般
4.面对困难能主动思考解决，解决情况尚可
5.能积极面对困难，遇到挫折不气馁，能积极找出解决途径，完成情况良好
八、革新创造能力
0．因循守旧，从不考虑改变，导致工作每况愈下
1．很少改变，努力维持现状，团队工作缺乏进展和提高
2．经督导尚能设法改变，但效果不佳
3．能设法改变现有工作方式，使工作效果有所提高
4．能优化过去的工作方式，能不时提出技术上的革新与改进，团队工作效率提高
5．能时刻关注工作进展，及时优化工作方式，提出技术革新方案，团队创造性强
九、责任感与使命感
0.没有责任感使命感，工作出现严重问题
1.责任感使命感欠佳，对小组的工作情况反映淡薄，自由产品/项目发展，工作延迟
2.责任感使命感一般，对小组工作情况处理不及时，产品/项目不能得以控制，造成工作延迟
3.有责任感使命感，能够对小组工作情况采取积极的相应措施，不使产品/项目发生重大问题
4.较强的责任感使命感，视小组的工作成败为己任，保证项目的正常进展
5.极强的责任感使命感，努力使小组各项工作做到最好
十、协调与公共关系能力
0.与客户、上司、下属、行政部等职能部门、其它业务部门关系僵化，造成矛盾，合作困难，协调混乱，阻碍产品/项目进展
1.与客户、上司、下属、行政部等职能部门、其它业务部门关系复杂，协调方式欠佳，疲于处理各种关系，产品/项目进展缓慢
2.与客户、上司、下属、行政部等职能部门、其它业务部门关系一般，被动协调，被动推进产品/项目进展
3.能主动与客户、上司、下属、行政部等职能部门、其它业务部门关系进行沟通，协调关系，但方式欠佳，影响产品/项目的推进
4.能主动与客户、上司、下属、行政部等职能部门、其它业务部门关系进行沟通，协调关系，效果明显，有效推进工作
5.与客户、上司、下属、行政部等职能部门、其它业务部门相处融洽，工作协调通畅，团队合作良好，士气高涨，产品项目进展顺利。
附件二成员周评估
本周工作任务填写（成员自己填写）
1．
2．
3．
一、本周工作完成情况
0．未完成本周工作任务，未提交代码及文档
1．提交代码但未能通过
2．仅提交代码或文档之一
5．代码和文档顺利提交，完成情况良好
二、本周工作完成质量
1．
2．
3．
4．
5．
三、本周工作热情
0.怠慢工作，表现拖沓，经常要人提醒、解释、催促，完成工作效果差
1.积极性差，时有晚到早退，经常需要人提醒、解释才配合完成工作，不采取积极的措施
2.积极性一般，有提醒才配合工作，偶尔晚到早退
3.配合团队工作，交给的工作能够完成，但工作热情一般
4.积极向上，按时、保质完成交给的工作目标
5.主动热情、经常为赶制项目加班工作保证项目按期完成阶段目标和整体目标
四、本周规范性操作
0.不按照规范执行，自成一套，给整个团队的整齐性带来负面影响
1.规范操作意识淡薄，经常抱怨，不愿执行
2.可以按照规范操作，但经常要人提醒或督促
3.可以按照规范操作，但需要有人提醒或督促
4.可以自主按照规范操作，无需提醒
5.积极按照规定的规范执行，在实际运用中总结经验，并有合理化建议
五、本周服从安排情况
0.经常找借口推脱工作，不愿承受工作压力
1.在经过思想工作后，可以接受工作安排，但表现不积极严重影响工作进展
2.可以接受工作安排，但表现不积极，经常需要人督促会延误工作进展
3.服从工作安排，主动性不够，可以完成工作不影响整个工作进展
4.服从工作安排，并能够积极完成
5.能够承受较大的工作压力，积极配合工作安排，有合理化建议
六、本周工作责任心
0.差，工作经常迟缓，质量差，且不思补救办法，严重耽搁整个小组的工作
1.可接受，工作经常迟缓，质量一般，没有及时补救的方法经常需要有人来督促完成，给整个小组的工作带来不好的影响
2.一般，工作时有迟缓，质量保证，需要有人督促完成，延迟整个小组的工作进展
3.较好，能够按计划完成自己的本职工作，质量保证，偶有迟缓但能够及时补救完成，不影响整个小组的工作进展
4.好，工作从不拖欠，质量保证，能够较好的完成本职工作，使整个小组可以按照计划工作
5.强，工作从不拖欠，质量上佳，不仅对本职工作有责任心，对集体的工作也负有责任心，有团队荣誉感
七、革新创造能力
0．因循守旧，从不考虑改变，工作每况愈下
1．很少改变，努力维持现状，工作缺乏进展和提高
2．经督导尚能设法改变，但效果不佳
3．能设法改变现有工作方式，使工作效果有所提高
4．能优化过去的工作方式，能不时提出技术上的革新与改进，工作效率提高
5．能及时优化工作方式，提出技术革新方案，创造性强
PM小结：
附件三成员综合评估
一、工作表现
0.工作随意性大，经常拖延工作，影响整个团队进展
2.不清楚计划安排，按计划提供不了工作成果，延迟时间较长，但有补救措施
4.同步团队整体计划，实施执行计划安排，但经常延误（2次以上），有碍整体计划安排
6.同步团队整体计划，执行计划安排，工作中略有出入（1－2次），但不影响整个团队计划
8.同步团队整体计划，严格遵守计划安排，没有拖延
10.配合团队整体计划，有个人工作计划，能够按照工作计划严格执行，有完备的文档资料
二、工作完成质量
1．
2．
3．
4．
5．
三、规范性操作
0.不按照规范执行，自成一套，给整个团队的整齐性带来负面影响
1.规范操作意识淡薄，经常抱怨，不愿执行
2.可以按照规范操作，但经常要人提醒或督促
3.可以按照规范操作，但需要有人提醒或督促
4.可以自主按照规范操作，无需提醒
5.积极按照规定的规范执行，在实际运用中总结经验，并有合理化建议
四、服从安排情况
0.经常找借口推脱工作，不愿承受工作压力
1.在经过思想工作后，可以接受工作安排，但表现不积极严重影响工作进展
2.可以接受工作安排，但表现不积极，经常需要人督促会延误工作进展
3.服从工作安排，主动性不够，可以完成工作不影响整个工作进展
4.服从工作安排，并能够积极完成，合理地拒绝超负荷工作
5.能够承受较大的工作压力，积极配合工作安排，有合理化建议
五、技术能力
0.能力较差，不能完成交给的工作，影响整个小组工作进程
1.完成交给的工作有难度，在别人帮助的基础上依旧不能完成工作，有延迟并影响整个项目进展
2.完成交给的工作有难度，在别人帮助的基础上可以完成工作，有延迟但不会影响整个项目进展
3.可以完成工作要求，但攻关能力欠佳，需要其他成员协助可以按时保质完成工作
4.可以胜任项目要求，可以独立解决攻关问题，按时保质完成工作
5.迎接新的技术挑战，掌握新技术按时保质完成工作
六、沟通与交流
0.无沟通，工作交流少，经常时别人询问才有回答，延误工作，增加内耗，整个项目因此推迟
1.交流简单，增加工作摩擦，增加内耗有工作延误现象，影响到整个小组工作
2.交流迟缓，意识薄弱，会给同组人造成工作障碍，耽搁工作
3.不主动，必要环节可以及时交流，不延误工作
4.交流沟通较强，可以将工作情况与团队交流
5.及时反应问题，及时交流工作情况，使得工作情况透明化，使工作顺畅
七、工作热情
0.怠慢工作，经常要人提醒、解释、催促，完成工作效果差项目因此会推迟
1.积极性差，经常需要人提醒、解释才配合完成工作，不采取积极的措施使整体进展推迟
2.积极性一般，有提醒才配合工作，阶段目标经常延迟，不采取积极的措施有碍整体进展
3.配合团队工作，交给的工作能够完成，在个别阶段性目标有所延迟但不会推迟整体进展
4.积极向上，按时、保质完成交给的工作保证项目按期完成阶段目标和整体目标
5.主动热情、经常为赶制项目加班工作保证项目按期完成阶段目标和整体目标
八、工作责任心
0.差，工作经常迟缓，质量差，且不思补救办法，严重耽搁整个小组的工作
1.可接受，工作经常迟缓，质量一般，没有及时补救的方法经常需要有人来督促完成，给整个小组的工作带来不好的影响
2.一般，工作时有迟缓，质量保证，需要有人督促完成，延迟整个小组的工作进展
3.较好，能够按计划完成自己的本职工作，质量保证，偶有迟缓但能够及时补救完成，不影响整个小组的工作进展
4.好，工作从不拖欠，质量保证，能够较好的完成本职工作，使整个小组可以按照计划工作
5.强，工作从不拖欠，质量上佳，不仅对本职工作有责任心，对集体的工作也负有责任心，有团队荣誉感
九、革新创造能力
0．因循守旧，从不考虑改变，工作每况愈下
1．很少改变，努力维持现状，工作缺乏进展和提高
2．经督导尚能设法改变，但效果不佳
3．能设法改变现有工作方式，使工作效果有所提高
4．能优化过去的工作方式，能不时提出技术上的革新与改进，工作效率提高
5．能时刻关注工作进展，及时优化工作方式，提出技术革新方案，创造性强
PM评价：
附件四项目/产品评审表
项目/产品评审表
项目/产品名称：
***
编号：
**
项目负责人：
***
年月日
一、产品/项目概况：
二、特征描述：
特征冻结：
特征实现情况：
三、项目组成员
四、时间表schedular
时限奖励占奖池的比例为：
%VP签名：
日期：
A）目标时间：
第一次拖延时间：
原因：
第二次拖延时间：
原因：
B）阶段性时间：
阶段性目标：
1、目标时间：
拖延时间原因
2、目标时间：
拖延时间原因
3、目标时间：
拖延时间原因
C）特征冻结
升级会员 