第5章竞争者分析教学内容.docx
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第5章竞争者分析教学内容
第5章竞争者分析
教学目的与要求：
理解行业和竞争的概念，正确识别竞争对手，了解竞争者的特点；
了解市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略；具有判断竞争者的战略、目标、优势和劣势、反应模式及制定竞争战略的操作能力。
能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略
教学重点：
正确识别竞争对手；市场领先者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。
教学难点：
能正确选择企业处于不同竞争地位的竞争战略
5.1 市场竞争者识别
5.1.1影响竞争的五种力量
企业的竞争者一般是指那些与本企业提供类似产品和服务，并具有相似的目标消费者和相似价格策略的企业。
例如：
美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要的竞争者；通用汽车公司把福特汽车公司作为主要的竞争者，长虹集团把康佳当作自己的主要竞争者，而不是其他经营性企业。
乍看起来，识别竞争者是一件很容易的事，但是公司的现实和签字竞争者的范围事极其广泛的，如果不能正确地识别，就会患上“竞争者近视症”。
公司被潜在竞争者击败的可能性往往大于现实的竞争者。
从理论上分析，竞争者有狭义竞争者与广义竞争者之分。
确定竞争者的关键是如何把握“竞争者”概念的问题。
广义上，一个企业可以把凡是生产相似或同类产品的企业都可以看作是自己的竞争者。
如：
春兰集团可以把所有的冰箱生产企业都作为自己的竞争者。
在更广泛的意义上，还可以把所有提供类似功能和服务产品的企业，都看作是自己的竞争者。
如春兰集团不仅把其它冰箱生产企业看作竞争者，还可以把冰柜、空调制造者都看作竞争者。
甚至范围更拓宽一些，把所有与本企业争夺顾客购买力的企业，都纳入竞争者的范畴之内。
与企业相关的环境范围很广，但对企业影响最大的是本企业所在行业中各个企业之间的竞争，企业在决定竞争原则和竞争战略策略时必须考虑同行成员的状况。
当然，行业外的力量也不容易忽视，它将对本行业中所有的企业产生影响。
美国战略家迈克尔·波特从竞争的角度，指出市场中存在五种竞争力量，他们共同决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力。
这五种力量具体表现在以下几个方面（如图5-1）：
1、同行业内企业竞争的威胁
一般来说，同业竞争有5种基本竞争形式。
（1）份额竞争
这种竞争形式主要是在成熟行业中表现突出。
当市场需求减缓，需求增长率不断下降，企业为了保持已有的利润率和维持投资效益，只有通过扩大市场占有率达到目的。
（2）均势竞争
若某个行业的所有竞争者力量均衡，任何一个企业均无明显优势可言，那么该行业可称为均衡竞争行业。
（3）差别竞争
同行业里企业之间通常使用的竞争手段是差别竞争。
（4）规模竞争
在经验曲线陡峭的行业，规模扩张是企业降低成本最有效的手段。
（5）多元化竞争
如果企业对所处行业的发展预期是悲观的，则企业会转移其部分资金、设备到另一行业中去，从而导致行业中的企业普遍存在多元化经营现象。
2、新进入竞争者的威胁
一个细分市场的吸引力随着市场进退难易程度而有所区别。
根据行业利润的观点，最有吸引力的细分市场应该是进入壁垒高，退出壁垒低的市场。
在这样的细分市场里，新的企业很难进入，但经营不善的企业可以安然撤退；如果细分市场进入和退出的壁垒都高，则该细分市场的利润潜力就大，但也往往伴随着较大的风险，因为经营不善的企业难以撤退，必须坚持到底；如果某个细分市场进入和退出的壁垒都较低，企业可以进退自如，尽管企业可以获得的稳定回报，但汇报率并不高；最坏的情况是进入细分市场的壁垒较低，而退出的壁垒却很高，这种情况导致在经济环境良好时，竞争企业蜂拥而入，但在经济环境萧条时，企业却很难退出。
其结果是企业生产能力过剩，收入下降。
3、替代品的威胁
与某一产品具有相同的功能，能满足同一需求的不同性质的其他产品属于替代产品。
如果某个细分市场存在着替代产品或者有替代产品，那么该细分市场就失去吸引力。
替代产品会限制细分市场内价格和利润的增长。
企业应该密切注意产品的价格趋向。
如果在这些替代产品行业中技术有所发展，或者竞争日趋激烈，这个细分市场的价格和利润就可能下降。
为了减少替代品对企业的威胁，企业会设法扩大产品的差异化程度，强调替代产品所不能发生作用的方面。
4、购买者讨价还价能力增强的威胁
如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强，该细分市场就没有吸引力，购买者便会设法压低价格，对产品质量和服务提出更高的要求，并且使竞争者相互斗争，所有这些都会使企业的利润受到损失。
如果购买者比较集中或者有组织，或者该产品在购买者的采购成本中占较大比重，或者产品无法实行差别化，或者购买者的转换成本较低，或者由于购买者的利益较低而对价格敏感，或者购买者能够向后实行联合，购买者的讨价还价能力就会加强。
5、供应商讨价还价能力增强的威胁
如果企业的供应商能够提供或者降低产品和服务的质量，或减少供应数量，那么，该企业所在的细分市场就会没有吸引力。
如果供应商集中或者有组织，或者替代产品少，或者供应的产品是重要的投入要素，或转换成本高，或者供应商可以向前实行联合，那么供应商的讨价还价能力就会增强。
因此，企业与供应商建立良好关系和开拓多种供应渠道才是防御竞争的上策。
5.1.2识别竞争的方法
1、从行业竞争角度识别竞争者方法。
行业的定义为一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司群。
如果一种产品的价格上升能引起对另一种产品的需求明显增加，那么这两种产品就是密切替代产品。
产业经济学认为，一个行业的竞争强度主要是由行业结构决定的。
决定行业结构的主要因素有：
销售商的数量；产品差异化的程度；进入和缺席；流动性和退出障碍；成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。
（1）销售商数量及产品差异化程度
描述一个行业的出发点就是要确定销售商的数量以及产品是同质的还是高度差异的。
根据这一出发点，可划分4种行业结构类型：
①完全垄断。
②寡头垄断。
③垄断竞争。
④完全竞争。
（2）进入与流动障碍
企业进入各个行业的难易差别很大，进入行业的主要障碍包括：
企业缺乏足够的资本，不能实现规模经济，无专利和许可证条件，企业缺乏场地、原料或分销商、信誉条件等。
（3）退出与收缩障碍
当某个行业利润水平很低甚至亏损时，已进入该行业的企业可能会主动将人力、物力和财力退出并转向更有吸引力的行业。
但退出一个行业也存在种种障碍：
企业仍存在对消费者、债权人或职工法律上和道义上的义务；由过分专业化或设备技术陈旧引起的资本利用价值低；缺少可选择的市场机会；企业实现高度纵向一体化；感情障碍等。
即使不能退出该行业的企业，仅缩小经营规模，也会遇到收缩的障碍，收缩的主要障碍是合同的约定与某些管理的限制等。
因此，仍然留在行业内的企业应设法减少其退出障碍。
（4）成本结构
各个行业从事经营活动所需成本的大小及成本结构不同。
企业应将注意力放在最大成本上，即在不影响经营业务发展的前提下减少这些成本。
（5）纵向一体化
在某些行业，企业通过实行前向或后向一体化来取得竞争优势。
纵向一体化可以降低成本并能更好地控制增值流，还能在它们所经营业务的各个细分市场中控制其价格和成本。
（6）全球经营
全球性经营必须以全球竞争为基础。
企业可以依据以上因素对自己所处行业的结构特点进行分析，并由此识别出企业的竞争对手。
2、从市场竞争角度识别竞争者方法
除了从行业角度识别竞争者外，还可以从市场角度，即把其他竞争者看做是力求满足相同消费需求或服务于同一消费者群的企业。
从市场角度看，对竞争者的识别开阔了企业的视野，扩大了实际和潜在竞争者的范围，使企业能制定出更具竞争性的营销战略。
这样我们可以区分四种类型的竞争者：
品牌竞争者、产品形式竞争者、一般竞争者车、愿望竞争者（具体解释见第二章）。
其关系如图5-2所示。
5.2 市场竞争者分析与选择
5.2.1分析竞争者战略与目标
1、分析竞争者的战略
各企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越激烈。
根据竞争者所采取的主要战略不同，可以把竞争者划分成为不同的战略群体。
战略群体是指一群在既定目标市场实施相同战略的企业。
企业要想进入某个战略群体，必须注意以下问题：
（1）不同战略群体进入的难易程度不同。
（2）同一战略群体内竞争最为激烈。
（3）不同战略群体之间同样存在着竞争。
企业必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。
2、确定竞争者的目标
企业确定了谁是自己的竞争者以后，下一步需搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么?
每个竞争者的行为动力是什么?
所有竞争者都在最大限度地追求利润，但是每个企业对短期利润或长期利润的侧重则有所不同。
有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润，只要企业达到既定的利润目标就满意了，即使通过其他策略能赢得更多的利润，他们也置之不理；而有的企业可能追求利润最大化。
这就是说，每个竞争者都有自己侧重点和不同的目标组合，如盈利能力、市场占有率，销售增长率，技术领先地位和服务领先地位等。
5.2.2分析竞争者的优劣势
1、收集每个竞争者的信息
主要是收集有关竞争者最关键的数据，诸如销售量、市场份额、利润率、投资受益、现金流量、新的投资、生产能力的利用情况、成本情况、综合管理能力等。
有些与市场营销相关的其他方面的因素，在评估中应加以跟踪调查，如
（1）市场占有率；
（2）心理占有率。
这是指在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时，提名竞争者的消费者在全部消费者中所占的比例。
（3）情感占有率。
这是指在回答“举出你最喜欢购买其产品的一家企业”这一问题时，提名竞争者的消费者在全部消费者中所占的比例。
2、分析评价
根据已收集的信息综合分析竞争者的优势与劣势。
见表5-1。
表5-1竞争者优势与劣势分析
竞争者
顾客知晓度
产品质量
产品利用率
技术服务
推销人员
A
优
优
差
差
良
B
良
良
优
良
优
C
中
差
良
中
中
表中，优劣分四个等级，即优、良、中、差。
根据四个等级评估ABC三个竞争者的优劣势。
3、寻找标杆（Benchmarking）
即找出竞争者在管理和营销等方面较好的做法作为标准，然后加以模仿、组合和改进，并力争超过标杆者。
5.2.3判断竞争者的反应模式
在竞争中常见的一些竞争者反应类型如下所述：
1、从容不迫型
有些竞争者对既定竞争的变化反应并不迅速或者反应不强烈。
2、选择型
这一类型的竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。
3、凶猛型
一些竞争者对任何方面的进攻都会迅速强烈地作出反应。
4、随机型
有些竞争者并不表露可预知的反应模式。
5.2.4竞争对象的选择
1、强竞争者与弱竞争者
2、近竞争者与远竞争者
3、“好”竞争者与“坏”的竞争者
5.3 市场竞争的基本战略
5.3.1市场领先者战略
1、市场领先者的含义
所谓市场领先者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。
2、市场领先者的战略
一般来说，市场领先者为了维护自己的优势，保持自己的领先地位，通常可采取三种战略：
一是设法扩大整个市场需求：
二是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；三是在市场规模保持不变的情况下进一步扩大市场占有率。
（1）扩大市场需求总量
①开发新用户。
企业可以从三个方面发掘新的使用者。
一是转变未使用者。
二是进入新的细分市场。
三是地理扩展。
②开辟产品新用途。
企业也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。
同样，消费者也是发现产品新用途的重要来源，公司必须注意消费者对本公司产品使用的情况。
③扩大产品的使用量。
促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。
主要方法包括提高使用频率、增加每次使用量、增加使用场所等。
（2）保护市场份额
具体来说，有六种防御策略可供市场领先者选择（见图5-3）。
竞争者
3.先发制人的防御
4.反击式防御
1.阵地防御
2.侧翼防御
市场主导者
6.收缩防御
5.运动防御
图5-3防御策略示意图
①阵地防御（PositionDefense）。
阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是不能作为惟一形式。
对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，就会患“营销近视症”。
②侧翼防御（FlankingDefense）。
侧翼防御是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。
特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。
③先发制人防御（PreemptiveDefense）。
这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前，先发制人抢先攻击。
具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。
④反攻防御（CounteroffensiveDefense）。
当市场领先者遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、实施市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。
领先者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击等策略。
⑤运动防御（MobileDefense）。
运动防御要求领先者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。
市场拓展可通过两种方式实现：
一是市场扩大化，二是市场多样化。
即向无关的其他市场拓展，实行多元化经营。
⑥收缩防御（ContractionDefense）。
即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。
（3）扩大市场份额
市场领先者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。
5.3.2市场挑战者战略
在行业中名列第二的企业称为亚军企业或者追赶企业。
他们虽然实力不及市场领先者，但在市场中瓜分了相当多的市场份额，并且实力远远强于市场中的其他竞争者。
这些亚军公司对待当前的竞争形势有两种态度：
一种是向市场领先者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领先者和其他竞争者产生争端，这时他们称为市场追随者。
市场挑战者如果要向市场领先者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。
1、明确战略目标和竞争对手
（1）攻击市场领先者
挑战者进攻市场领先者企业，可以有两种意图：
一种是要争夺市场占有率，而不在于马上打跨领先者企业，另一种是击败对手取而代之。
（2）攻击与自己规模相当的企业
挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。
（3）攻击区域性小型企业
一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战者的攻击对象。
以较小的代价获得其人员和资产。
2、选择进攻策略
进攻者
正面进攻
侧翼进攻
迂回进攻
游击进攻
防御者
包围进攻
在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。
其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。
总的来说，挑战者可选择以下五种战略（见图5-2）。
图5-2进攻策略示意图
（1）正面进攻（FrontalAttack）
正面进攻就是挑战者集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点。
这样胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可能成功。
（2）侧翼进攻（FlankingAttack）
侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。
侧翼进攻可以分为两种：
一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发动攻击。
另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细分市场。
（3）包围进攻（EncirclementAttack）。
包围进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。
（4）迂回进攻（BypassAttack）。
这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂回进攻。
具体办法有三种：
①发展无关的产品，实行产品多元化经营。
②以现在产品进入新市场，实现市场多元化。
③通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。
（5）游击进攻（GuerrillaAttack）。
游击进攻主要适用于规模较小、力量较弱的企业，目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。
游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，突袭式的促销行动等。
5.3.3市场追随者战略
市场追随者与挑战者不同的是它不向主导者发动进攻并企图取而代之，而是紧随其后自觉地维持共存局面。
因此每个市场跟随者必须懂得：
如何保持现有消费者，并争取一定数量的新消费者；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。
市场跟随者也不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的成长途径。
以下是3种可供选择的跟随策略：
1、紧密跟随
这种策略是在各个子市场和营销组合方面，尽可能仿效主导者。
这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。
2、有距离的跟随
这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但在包装、广告和价格方面又与主导者保持若干差异。
这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。
如果模仿者不对领导者发起挑战，领导者不会介意。
3、有选择的跟随
这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是。
也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。
这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。
5.3.4市场补缺者战略
市场补缺者（又称市场利基者）是指专门为规模较小或较大企业不感兴趣的细分市场提供产品和服务的企业。
市场补缺者拾遗补缺、见缝插针，虽然在整体市场上仅占有很少份额，但是比其他企业更了解和满足某一细分市场，同样能通过提供高附加值得到高利润和快速成长。
下面是几种可供选择的专业化方案：
1、按最终使用者专业化
专门致力于为某类最终使用者服务，如，电脑行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等）进行营销。
2、按垂直层面专业化
专门致力于生产——分销渠道中的某些层面，如，制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。
3、按顾客规模专业化
专门为某一种规模（大、中、小）的客户服务，如，有此小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。
4、按特定顾客专业化
只对某一个或几个主要客户服务，如，美国有些厂商专门为西尔斯百货公司或通用汽车公司供货。
5、按地理区域专业化
专为国内外某一地区或地点服务。
6、按产品或产品线专业化
只生产一大类产品，如，美国的Wrigley公司专门生产口香糖一种产品，现已发展成为一家世界著名的全球性公司。
7、按质量和价格专业化
专门生产经营某种质量和价格的产品，如，专门生产高质高价产品或低质低价产品。
8、接服务项目专业化
专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如，美国有一家银行承办电话贷款业务，并为客户送款上门。
在选择市场利基时，多重利基比单一利基更能减少风险，增加保险系数。
因此，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。
总之，只要营销者善于经营，小企业也有许多机会可以在获利的条件下提供优质服务。
思考：
（1）什么是竞争者？
如何识别竞争者？
（2）企业可运用的基本竞争战略有哪些？
选择的条件是什么？
（3）举例说明企业可以选择的竞争战略
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