二级实操技能整理背诵.docx
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二级实操技能整理背诵
二级人力资源管理师考试
实操复习资料
第一部分《人力资源规划》
一、组织设计理论的基本原则是什么？
答：
组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则：
是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点，衡量组织结构设计优劣及评判是否有利于实现企业任务和目标的标准。
2、专业分工和协作的原则：
实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则：
管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系，也是决定管理层次的一个基本因素。
4、集权与分权相结合的原则：
集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则：
既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。
二、组织的职能设计的步骤和方法是什么？
答：
1、组织的职能设计的步骤：
组织的职能设计的过程包括：
职能分析、职能调整和职能分解，其中职能分析是核心，具体如下：
（1）职能分析。
从宏观角度确定组织的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能。
（2）职能调整。
包括充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
（3）职能分解。
将已确定职能按照一定的逻辑关系细化到若干相对独立的易于操作的业务活动。
2、组织的职能设计的方法：
职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计，具体如下：
（1）基本职能设计。
即企业组织一般性职能，如：
生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等。
（2）关键职能设计。
根据组织职能重要性程度，提取出一定数量的决定性和关键性的职能，如：
技术研发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。
三、影响管理层次的主要因素有哪些？
管理层次的设计步骤和方法是什么？
答：
1、管理幅度是影响组织层次的重要因素，因此影响管理幅度的要素也必将影响到管理层次的设计，主要包括：
（1）工作的性质。
工作复杂程度越高，变化性越大，管理幅度越小；反之，则越大。
（2）人员素质状况。
能力素质越高的管理者，管理幅度可加大；反之，则减小。
（3）管理业务标准化程度。
标准化程度越高，管理幅度越大；反之，则越小。
（4）授权的程度。
分权，则幅度相应大；集权，则幅度相应小。
（5）管理信息系统的先进程度。
信息系统越先进，管理幅度越大；反之，则越小。
2、减少管理层次，设计扁平化的组织结构，是现代组织结构设计的基本要求。
一般管理层次设计的步骤和方法如下：
（1）从纵向职能上，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次诚反比。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
四、设计部门结构时有哪些选择模式？
各模式有哪些优缺点？
答：
1、以工作和任务为中心来设计部门结构。
包括：
直线制、直线职能制、矩阵结构。
优点：
具有明确性和高度稳定性。
缺点：
每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。
适用于：
企业规模较小或外部环境变化不大的情况。
2、以成果为中心来设计部门结构。
包括：
事业部制、超事业部制、模拟分权制。
优点：
使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。
缺点：
需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
适用于：
大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。
3、以关系为中心来设计部门结构。
包括：
多维立体组织模式、流程性组织结构、网络型组织结构。
它是将其他组织设计原则加以综合应用，流程再造的结果，更加灵活性、多样性和机动性，适应竞争激励的市场变化。
缺点：
缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
适用于：
特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。
五、企业组织战略与组织结构的关系是什么？
有哪些主要的组织战略？
答：
1、企业组织战略与组织结构的关系主要包括：
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
（2）组织结构随企业战略变化而调整。
（3）战略前导性和结构滞后性。
2、组织战略主要有：
增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。
六、组织变革时间应注意发挥的三个系统、四个层面及三项基本原则有哪些？
答：
1、三个系统：
指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统。
2、四个层面：
决策层、管理层、执行层、操作层。
3、三项基本原则：
（1）以系统为主、功能为辅的原则；
（2）以效率为主、结构为辅的原则；
（2）以工作为主、层次为辅的原则。
七、企业组织结构变革的程序有哪些？
答：
企业组织变革的程序分为三个大步骤：
1、组织结构诊断。
包括：
（1）组织结构调查；
（2）组织结构分析；（3）组织决策分析；（4）组织关系分析。
2、实施结构变革。
包括：
（1）企业组织结构变革的征兆：
企业经营业绩下降、组织结构本身的病症、员工士气低落。
（2）企业组织结构变革的方式：
改良式变革、爆破式变革、计划式变革。
（3）排除组织结构变革的阻力：
让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。
3、企业组织结构评价。
对变革后的组织结构进行分析，针对问题进行反馈和修正，为今后的调整和变革作准备。
八、企业结构整合的过程是什么？
答：
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
遵循“先进合理、科学适用、精简效率”的原则。
包括：
1、拟定目标阶段。
2、规划阶段。
3、互动阶段。
4、控制阶段。
九、工作岗位设计的基本原则是什么？
需处理哪几方面关系？
答：
1、工作岗位设计三原则：
（1）明确任务目标的原则
（2）合理分工协作的原则
（3）责权利相对应的原则
2、一切从企业的实际出发，具体设置岗位时，还应充分考虑并处理五个方面的关系：
（1）根据企业发展战略，对当前的组织结构模式以及组织机构设置进行评价，是否合理，是否需要调整；
（2）在模式和机构设置科学合理的前提下，对所有岗位的责任和目标评价，是否具体、明确、有效；
（3）岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求；
（4）站在组织总体系统的高度上，研究各岗位之间的关系、协调性及作用；
（5）对每个岗位剖析，设置是否科学、合理、系统，内容是否充实、丰富、饱满，责权是否明确、具体、清晰。
十、改进岗位设计的基本内容及意义是什么？
答：
1、改进岗位设计的基本内容，包括：
（1）岗位工作扩大化与丰富化。
A.工作扩大化：
横向扩大化、纵向扩大化。
B.工作丰富化，考虑五方面要求：
任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主性、注重信息的沟通与反馈。
（2）岗位工作的满负荷。
每个岗位的工作量满负荷，有限的劳动时间应当得到充分利用，这是岗位设计的一项最基本的原则和要求。
（3）岗位的工时工作制。
岗位的工时工作制具有双重意义：
对企业来说，影响工时利用的状况、劳动生产率及整体经济效益；对员工来说，体现“以人为本”，科学合理的工作轮班和作业时间，保证员工身心健康。
（4）劳动环境的优化。
建立适合于劳动者的生理心理特点，建立起“人-机-环境”的最优化系统，包括物质因素（工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操纵器的配置），自然因素（空气、温度、湿度、噪声及厂区绿化等）。
2、从整个生产过程来看，改进岗位设计的意义：
（1）符合企业劳动分工与协作的需要；
（2）符合企业不断提高生产效率，增加产出的需要；
（3）符合劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动的身心需要；
（4）符合岗位设计“位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜”的目标。
十一、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些？
答：
1、内容人力资源规划分为广义和狭义的两种。
狭义的人力资源规划包括：
人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。
广义的人力资源规划：
除了上述三个规划外，还包括：
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）。
2、人力资源规划的作用主要有以下五点：
（1）满足企业总体战略发展的要求；
（2）促进企业人力资源管理的开展；
（3）协调人力资源管理的各项计划；
（4）提高企业人力资源的利用效率；
（5）使组织和个人发展目标相一致。
3、人力资源规划的制定应遵循以下基本原则：
（1）确保人力资源需求的原则；
人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。
（2）与内外环境相适应的原则；
（3）与战略目标相适应的原则；
（4）保持适度流动性的原则。
十二、制定企业人力资源规划的基本程序是什么？
答：
狭义的人力资源规划的核心部分包括：
人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡。
基本程序有：
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、调查了解企业现有人力资源状况。
3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。
5、人员规划的评价与修正。
十三、企业各类人员计划的编制内容/目录包括哪些内容？
答：
1、编写人员配置计划；
2、编写人员需求计划（需求预测是整个人员规划中最困难、最重要的部分）；
3、编制人员供给计划；
4、编制人员培训计划；
5、编制人力资源费用计划；
6、编制人力资源政策调整计划；
7、对风险进行评估并提出对策。
十四、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么？
答：
1、人力资源需求预测的内容有：
（1）企业人力资源需求预测（数量和质量）；
（2）企业人力资源存量与增量预测；
（3）企业人力资源结构预测；
（4）企业特种人力资源预测：
对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。
2、人力资源需求预测的作用是：
（1）对组织方面的贡献：
A.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求，B.提高组织的竞争力，C.是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（2）对人力资源管理的贡献：
A.是实施人力资源管理的重要依据，B.有利于调动员工的积极性。
3、人力资源需求预测的局限性是：
（1）环境的不确定性；
（2）企业内部的抵制；
（3）预测的代价高昂；
（4）知识水平的限制。
十五、人力资源需求预测的程序是什么？
答：
1、准备阶段。
（1）构建人力资源需求预测系统，包括：
企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统；
（2）人员预测环境与影响因素分析，包括：
SWOT分析法、竞争五要素分析法；
（3）岗位分类，包括：
专门技能人员分类、专业技术人员分类、经营管理人员分类；
（4）资料采集与初步处理，包括：
数据的采集、数据的初步处理。
2、预测阶段。
（1）根据岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准；
（2）进行人力资源盘点，对现有人员的缺编、超编及是否符合任职资格条件统计分析；
（3）将上述统计结果与部门主管进行讨论、修正，确定现实人力资源需求量；
（4）根据历史数据，对预测期内退休人员、未来可能发生的人员离职、流失状况统计分析；
（5）根据企业发展战略规划、工作任务总体增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量；
（6）对现实人力资源存量、未来的人员流失状况、未来人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来预测期内企业整体人力资源净需求量。
3、编制人员需求计划。
计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。
补充需求量主要包括两部分：
（1）企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。
（2）因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。
十六、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些？
答：
1、顾客需求的变化；
2、生产需求（企业总产值）；
3、劳动力成本趋势（工资状况）；
4、劳动生产率的变化趋势；
5、追加培训的需求；
6、每个工种员工的移动情况；
7、员工出勤率；
8、政府的方针政策的影响；
9、工作小时的变化；
10、退休年龄的变化；
11、社会安全福利保障。
十七、企业人员内部和外部人员供给的影响因素及方法有哪些?
答：
1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。
企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。
影响因素：
企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。
内部供给预测的方法有：
人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
2、企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决。
影响企业外部劳动力供给的因素有：
（1）地域性因素；
（2）人口政策及人口现状；
（3）劳动力市场发育程度；
（4）社会就业意识和择业心理偏好；
（5）户籍制度的严格程度。
外部供给主要的供应渠道有：
（1）大中专院校应届毕业生
（2）复员专业军人
（3）失业人员、流动人员
（4）其他组织在职人员。
十八、企业人员供给预测的步骤？
答：
步骤有：
1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
十九、当企业人力资源供不应求和供大于求时，公司分别应该怎么做？
答：
1、当企业人力资源供不应求时，企业可以:
（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
（3）根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。
（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。
（6）制定聘用全日制临时用工计划。
上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：
通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
2、当企业人力资源供大于求时，企业可以：
（1）永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；
（2）合并和关闭某些臃肿的机构。
（3）鼓励提前退休或内退。
（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划
（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业，甚至开办第三产业。
（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
（7）采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。
总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，应具体情况具体分析，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
二十、人力资源制度化管理的特征、优点是什么？
答：
1、从管理方式的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征：
（1）权责制度化；
（2）指挥等级制度化；
（3）人员要求（素质、能力）制度化；
（4）所有权和管理权分离；
（5）管理人员实施管理的特点：
根据因事设人原则负责特定工作，权责对等，权利限制；
（6）管理者忠职不忠人。
2、与传统的以非正式权威为主的管理相比，制度化管理更具优越性，主要体现在：
（1）个人与权力相分离
（2）体现理性精神的合理化
（3）适合现代大型企业组织的需要
二十一、人力资源制度化管理的基本原则、基本要求是什么？
答：
1、人力资源制度化管理的基本原则是：
（1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起；
（2）从企业内外部环境和条件出发；
（3）学习和借鉴国外先进理论并有所创新、前进；
（4）符合国家劳动人事法律、法规。
（5）与企业集体合同保持一致；
（6）保持人力资源规划的动态性。
2、人力资源制度化管理的基本要求是：
（1）从企业具体情况出发；
（2）满足企业的实际需要；
（3）符合法律和道德规范；
（4）注重系统性和配套性；
（5）保持合理性和先进性。
二十二、制定具体人力资源管理制度的程序是什么？
答：
1、说明本项人力资源管理制度的重要性、必要性；
2、明确机构设置、职责范围、业务分工及对应的责权；
3、明确目标、程序、步骤及实施的基本原则和具体要求；
4、说明设计依据和基本原理及数据、指标、标准；
5、规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限；
6、表格、口径、填写方法等提出具体要求；
7、结果运用原则、要求及配套制度；
8、总结、表彰原则要求；
9、说明参与人员的权利和义务、具体程序及管理办法；
10、制度解释、实施与修改等问题说明。
第二部分《招聘与配置》
一、员工素质测评的基本原理、主要原则是什么？
答：
1、员工素质测评的基本原理：
（1）个体差异：
人和人之间存在着多方面的差异。
（2）工作（职位）差异原理：
不同的职位具有差异性，包括内容和权责的差异。
（3）人岗匹配：
人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：
工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工和员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
2、员工素质测评的主要原则：
（1）客观测评与主观测评相结合；
（2）定性测评与定量测评相结合；
（3）静态测评与动态测评相结合：
静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
心理测试一般是静态的，评价中心、面试、观察评定具有动态性。
（4）素质测评与绩效测评相结合；
（5）分项测评与综合测评相结合。
二、测评标准体系构建的步骤是什么？
答：
1、明确测评的客体与目的。
2、确定测评的项目或参考因素。
表现形式：
工作目标因素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法。
3、确定素质测评标准体系的结构。
4、筛选与表述测评指标。
5、确定测评指标权重。
常见的方法：
德尔菲法、主观经验法、层次分析法。
6、规定测评指标的计量方法。
7、试测或完善素质测评标准体系。
三、企业员工素质测评如何具体实施？
答：
1、准备阶段。
（1）收集必要的资料;
（2）组织强有力的测评小组;
（3）测评方案的制定（包括：
明确测评对象和目的、确立测评指标与参照标准、选择测评人员与测评方法）。
2、实施阶段。
（1）测评前的动员；
（2）测评时间和环境的选择；
（3）测评操作程序（包括：
报告测评指导语、具体操作、回收测评数据）。
3、测评结果调整。
（1）应其测评结果误差的原因：
指标体系和参照标准不够明确、晕轮效应、近因效应、感情效应、参评人员训练不足。
（2）测评结果处理的常用分析方法：
集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。
（3）测评数据处理。
（4）综合分析测评结果：
A.测评结果的描述（对基本素质、技术水平、业务能力、工作成果等采用数字或文字进行描述）；
B.员工分类（两种分类标准：
调查分类标准、数字分类标准）；
C.测评结果分析方法（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）。
四、笔试设计与应用的基本步骤、笔试存在的问题和主要对策是什么？
答：
1、笔试设计与应用的基本步骤：
（1）成立考务小组；
（2）制定笔试计划；
（3）设计笔试试题；
（4）监控笔试过程；
（5）笔试阅卷评分；
（6）笔试结果运用。
2、笔试存在的问题和主要对策：
问题：
任何一种招聘筛选方法都有利弊，笔试的不足主要是重知识而轻能力、重结果而轻过程、重识记而轻应用等，这些弊端并非来自笔试测验本身，而在与试题的编制水平。
加强以下几方面建设，保证笔试试题的针对性和科学性：
（1）建立笔试命题的研究团队；
（2）针对岗位级别、选拨对象进行能岗匹配分析；
（3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题；
（4）实施专家试卷整合与审核制度。
五、面试发展趋势是什么？
答：
1、面试形式丰富多样。
2、结构化面试成为面试的主流。
3、提问的弹性化。
思路可以定好，但展开可以自然放开，前后自然衔接。
4、面试测评的内容不断扩展。
不仅包括知识和仪表，还包括思维能力、反应能力、心理成熟度、求职动机和进取精神。
5、面试考官的专业化。
6、面试的理论和方法不断发展。
六、面试的基本程序有哪些？
答：
1、面试的准备阶段：
（1）制定面试指南，包括：
面试团队的组建、面试准备、面试提问分工与顺序、面试提问技巧、面试评分办法；
（2）准备面试问题，包括：
确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题；
（3）评估方式的确定，包括：
确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表；
（4）培训面试考官，包括：
提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。
2、面试的实施阶段：
（1）关系建立阶段（消除紧张）；
（2）导入阶段（自由阶段，以开放性问题为主）；
（3）核心阶段（行为性问题更多，了解核心胜任力的事例）；
（4）确认阶段；
（5）结束阶段。
3、面试的总结阶段
（1）综合面试结果，包括：
综合评价、面试结论；
（2）面试结果的反馈，包括：
了解双方更具体的要求，关于合同的签订，对未被录用者的信息反馈；
（3）面试结果的存档；
（4）面试的评价阶段。
七、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤有哪些？
答：
1、构建选拨性素质模型；
2、设计结构化面试提纲；
3、制订评分标准及等级评分表；
4、培训结构化面试官，提高信度和效度；
5、结构化面试及评分；
6、决策。
八、无领导小组讨论的类型及优缺点是什么？
答：
1、无领导小组讨论的优点：
（1）具有生动的人际关系互动；
（2）能在被评价者之间产生互动；
（3）讨论过程真实，易于客观评价；
（4）被评价者难以掩饰自己的特点；
（4）测评效率高。
2、无领导小组讨论的缺点：
（1）题目的质量影响测评的质量；
（2）对评价者和测评标准的要求较高；
（3）应聘者表现易受同组其他成员影响；
（4）被评价者的行为仍然有伪装的可能性。
九、无领导小组讨论的实施步骤是什么？
答：
1、前期准备。
包括：
编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。
2、具体实施阶段。
包括：
宣读指导语、讨论阶段。
观察发言内容、发言的形式和特点、发言的影响。
3、评价与总结。
包括：
参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员的共鸣感。
通过讨论会交换意见、弥补遗漏、分析分歧，全面评价。
十、人力资源配置状况分析的步骤有哪些？
答：
1、企业员工整体素质结构的分析，包括年龄结构、性别结构、知识结构、专业结构及生理心理素质结构的合理化；
2、企业各类人员比例关系的分析，坚持能位匹配原则和同素异构原则，处理五中重要的人员比例关系：
（1）生产人员与非生产人员的比例关系；
（2）生产人员内部的各种比例关系，包括基本工与辅助工比例关系，各工种、岗位之间的比例关系，不同专业技能水平员工的比例关系；
（3）企业男女两性员工的比例关系；
（4）技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系；
（5）其他的比例关系，包括：
中青年、老年员工的比例关系，从事后勤保障的服务人员与企业全员
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