企业集团财务信息化的几种可选模式说明.docx

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企业集团财务信息化的几种可选模式说明

企业集团财务信息化的几种可选模式说明

企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。

但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？

如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？

企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？

……财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。

目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：

世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。

而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。

　　但企业需要注意的是：

财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。

财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。

集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。

财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。

企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。

各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。

　　财务集中的优势很多：

首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。

也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。

其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。

再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。

一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。

最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。

只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。

　　而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：

一帐式

　　简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。

以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。

设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。

业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。

　　可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。

这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：

　　一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。

而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。

著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。

Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！

但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。

而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。

实时集中

　　对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。

因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。

　　这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。

定期集中

　　对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。

为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。

　　如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。

混合集中

　　对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。

因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。

　　以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表：

集团财务的管理模式选择

核心企业的子公司财务领导体制的选择，一般是由核心企业决定的。

核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与分权关系。

可采取集权与分权相结合的办法，或偏重于集权型管理，或偏重于分权型管理。

企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

1、集权式财务管理模式

　　采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。

集权式的特点：

财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。

母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。

在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

　　集权式企业集团财务管理的优点：

　　●便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；

　　●聚合财务资源优势，有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；

　　●有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；

　　●有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。

　　集权式企业集团的财务管理的缺陷：

　　●财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；

　　●高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

　　●这个模式的优点发挥程度需要一个及时、准确的信息传递网络系统，并通过信息传递过程的严格控制以保障信息的质量。

2、分权式财务管理模式

　　采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。

分权式的特点主要表现为：

在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

　　财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。

分权式企业集团财务管理的优点；

　　●子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；

　　●减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

　　●分权式企业集团财务管理的缺陷：

　　●难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；

　　●弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；

　　●难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

3、集团总部指导下的分散管理

　　绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。

此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利　　于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

4、集团财务管理模式设计

　　集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，如：

股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

可从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。

　　1、集团公司财务管理的组织结构

　　集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：

一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。

集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

　　集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。

二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。

　　一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。

但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。

　　2、集团公司财务管理的基本原则

　　集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。

为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。

基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：

　　集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。

集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。

而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。

　　集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。

为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。

　　集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。

集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：

既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。

因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

　　在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。

在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：

成本管理，费用控制，运营资金的管理等。

各自运作管理，集团仅给予宏观指导。

这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

　　对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：

　　●投资决策权。

包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。

　　●子公司接受外部投资的决策权应该集中。

　　●子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。

　　●重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。

　　●子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。

特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。

　　●主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。

　　●基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。

　　●其他集团公司认为需要集中的权利。