现场问题发掘与分析解决技巧总结.docx
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现场问题发掘与分析解决技巧总结
对于制造型企业而言，如果没有其制造现场良好的体制来予以支撑的话，纵使有再好的行销策略也是无法在市场竞争中长久地生存的。
为了应对竞争形势，就要设法把制造现场的体制予以提升，最终将存在的问题解决。
由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。
但是如果集中在制造业生产制造现场这个领域，不难发现，所存在的问题实际上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。
1、制造业现场的定义
制造业现场所指代的范围就是研究问题的范围界定，包括以下两个部分：
◆直接从事生产制造的车间
这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中（例如机加工车间、组装车间等）所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。
◆技术支援部门
这是制造业现场所包括的另一个方面。
所谓的技术支援部门，就是与直接从事生产制造的车间密切联系的、通过对各种资源的管理（例如行政资源和技术资源等）而给其生产活动提供各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养维修以及质量管理等方面。
2、制造业现场的基本目标
问题总是伴随着目标而出现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。
对于制造业的现场而言，应该设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示：
制造业现场的基本六大目标示意图
在以上六大目标中，重点是“PQCD”四个方面：
◆产量（Production）
产量目标对于制造型企业来说是非常重要的，因为制造业通常情况下毛利率都不会很高，因此企业往往采取“薄利多销”的方式来获取利润，所以只有在产量达到损益平衡点之后才有可能实现利润最大化。
◆品质（Quality）
所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，这样才能使投入的资源要素（例如人力、物力或设备等）创造出真正具有价值的商品。
◆成本（Cost）
“成本”目标，即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。
在目前的市场形势下，只有尽可能地压缩企业的生产成本，才有可能最大限度地保证企业的利润水平。
◆交期（Delivery）
“交期”目标，意味着企业的交货期必须能够满足客户的要求，否则将根本无法适应市场竞争的需要。
3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的影响
以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的型态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面：
◆产量
如果产量方面无法达到既定的目标，就说明企业整体的绩效（生产力）已低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情况。
◆品质
在产量得到保证的前提下，如果产品品质存在着较大问题（表现为售出产品退回率高或客户维修需求高），则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。
◆成本
品质低下对成本也会造成负面的影响，但成本的居高不下则必然会导致售价的攀升和利润的降低，直接与制造企业的产销经营目的相违背。
◆交期
如果经常性地出现交期延误，则势必会影响到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。
某高尔夫球球头生产厂的亏损问题
某高尔夫球球头生产厂采用脱蜡精密铸造技术，利用废钢来生产高尔夫球球头。
企业创建七年以来一直亏损，企业老总百思不得其解，而其营业部经理更是因为严重的交货延迟而成为众矢之的、苦不堪言。
经过咨询顾问对其生产现场的调研，结果发现在其生产制造过程中，研磨工艺是瓶颈工序环节，而在研磨工序中存在着以下奇怪的现象：
该工序中每一个作业员旁边都有三堆材料，与通常制造业两堆物料（一堆已完成的，另一堆为待加工的）的情况完全不同。
通过质询发现，三堆物料中有一堆是有待加工的，而另外两堆是已经加工完成的球头，其中一堆为合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。
由此发现，该企业常年亏损的症结在于过高的不良率，即产品品质不良，从而进一步延伸导致生产周期时间被延长，打乱了原有的生产计划，造成机器、人力成本的巨大浪费。
随着市场竞争环境的改变，制造型企业所面临的现场问题将日趋严峻。
1、制造型企业面临的新经营环境
目前大部分的国内企业都是采用OEM或ODM的订单生产型态。
所谓OEM（OriginalEquipmentManufacture），即定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，是国际大公司寻找各自比较优势的一种合作规则，能降低生产成本，提高品牌附加值（具体来说，OEM，代表原始设备制造商；而ODM，OriginalDesignManufacture，则代表原始设计制造商）。
在目前情况下，实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的，具体表现在以下几个方面：
◆多品/多批/小量生产
越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时（短时间內）生产多项产品（如极小批量投产）的挑战，这就要求能够实现迅速的生产批量转换。
◆订单交期大幅缩短
制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期，还得应付经常出现的紧急插单以及客户订单內容的多变等问题，这些都无疑增加了生产现场管理的难度。
◆产品寿命周期快速缩短
随着新技术和新工艺的日新月异，现在新产品的更替速率明显加快了，因此，制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。
◆订单售价滑落
现在已经进入到了制造型企业的“微利时代”，由于同类品的急剧增加，产品的售价不得不大幅滑落，甚至已经迫近到了制造成本的边缘。
2、形成严酷经营环境的因素分析
严酷经营环境的形成是有着深刻原因的，具体原因包括以下内容，如下图所示：
经营环境的改变示意图
图解：
如图所示,不难发现：
①产生如此严酷的经营环境的一个重要原因，即在于客户不愿意继续囤积过多的库存，而是一旦发现库存不足，再提交订单给制造商，并要求快速交货，这就直接造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等问题。
②而客户对降低库存的要求，则来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。
3、更深层现场问题的挑战
为了应对日趋严酷的经营环境，制造型企业不得不通过内部挖潜，尝试在制造现场进行以下的挑战：
◆极短的制程周期时间；
◆不容许出错的作业，因为一旦出错就难以补救；
◆灵活快速解决现场阻滞现象的能力；
◆快速达到高水平的要求，包括作业熟练度；
◆低库存之下仍能应对订单需求，需要更紧密有效的备料管理；
◆低毛利之下还能经营的体制。
【案例1】丰田公司的安灯制度
在丰田公司的工厂中，普遍在机器里设有可探测异常状况，并在探测到异常时自动使机器停止运转的装置。
在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索—称之为“安灯绳”（andoncord），以使整条生产线停止作业。
每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时，就立即停止生产。
丰田通过这种方式将品质管理的责任交到员工手上，让他们感觉到自己的责任，同时也感觉到自己的权利，知道自己的作为有影响力。
不仅如此，这种方法还极大地提高了快速解决现场阻滞现象的能力，最大程度地缩短了制程周期时间的延迟。
这种安灯制度就是所谓的“定点生产线停止制度”（fixpositionlinestopsystem）：
当某工作站的员工按下“安灯”按钮后，该工作站便亮起黄灯，但整条生产线仍然持续作业，生产管理者必须在该工作站上的零部件送到下一个工作站之前就做出相应的处理反应，否则安灯就会变为红灯，这一段的生产线就会自动停止。
当生产管理者能够立即解决出现的问题，或认为可以在零部件输送到下一个工作站时可以解决问题，就再一次按下按钮结束自动停止生产线的指示，这样生产线就不会停止。
这就要求，生产管理者必须受过严谨的标准化程序训练，这样才能知道对安灯信号做出适当的回应。
【案例2】台湾手机流通大厂的经营策略
航国际公司是台湾手机流通最大的一家企业，为了应对“快速的产品替换”以及“功能更强和价格更便宜”等手机销售市场的变化，先后采取了以下一系列的应对措施：
①强制性的小批量销售和紧密巡回交货机制。
该公司要求其销售部门在销售同一款手机时只准出售三到四只的数量，超出不准多卖，但是同时要求其下属经销商，每一次只要存货下降到两只的时候就必须与自己联系，并保证24小时内一定补货到位。
为了实现如此的要求，该公司组织起了两百辆的车队，在台湾不同地区进行部署，以便随时到各地的经销商那里进行巡回。
②售后服务集中维修机制。
该公司以上的措施在实施之后发现其运营成本非常高，并无法通过有效的手段予以克服，于是便进一步改变了策略：
由公司统一提供集中的维修服务，避免经销商增加额外的成本。
然而，不久之后该公司便又发现这种措施对高成本的克服有限，于是又进一步利用其母公司超强的客服能力与自身的客服团队进行整合，从而实现低成本下的24小时上门维修。
通过不断地自我提升，联行国际将其竞争对手远远地抛在后面，巩固了其在台湾手机行业中的霸主地位。
实际上，联行国际这种尽最大努力降低库存的尝试体现了“精益生产”的思想，它也正是通过这种思想来应对整个竞争环境的改变的。
度和积极的态度，引申到制造业现场问题的应对和处理方面，同样也有着消极思维和积极思维的划分。
1、消极思维的表现
消极思维是指在处理制造业现场的问题时，就好像鸵鸟遇到突发事情一样，第一反应就是将头埋到沙子里，从而对问题采取回避、悲观的态度。
【案例】
菲律宾小家电工厂的停工待料问题
某菲律宾企业是一家华人成立的公司，主要从事电熨斗烤面包机等小家电的生产。
该企业经营了六七年的时间，始终亏损。
为了改变企业的现状，他们邀请资深的咨询顾问到企业生产现场进行调研。
在最后由董事长主持包括副总经理级的主管以及厂长级的主管都参加的调研报告会上，资深顾问首先向董事长反映了现场调研的结论，即停工待料是交期延误和现场生产力低落的原因，并因此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。
在听到如此的结论后，董事长的第一反应就是认定在各种软硬件都配备的情况下，企业经营绩效低下都是由于在座的高阶干部的无能所致，竟然黯然神伤，独自离席回到董事长办公室不肯继续主持会议解决问题。
在董事长离席之后，由咨询顾问主持并继续开会。
首先，咨询顾问对该企业的信息部门ERP系统实施现状进行了评论，提出了暂时不要理会已经上马的ERP系统所能够提供的帮助。
这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的情况下，再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。
其次，咨询顾问进一步提出，应该将分析改进的重点放在影响非常严重的停工待料问题上，以此作为全面提升企业整体绩效的出发点和契机。
从以上的内容可以看到，董事长和咨询顾问在面对现场问题的时候就分别采用了消极思维和积极思维。
值得注意的是，在很多制造型企业中，类似的消极思维还相当普遍，此时，应该首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉，努力尝试用积极正面的方式来解决问题。
2、积极思维的立场
在面对和处理制造业现场问题的时候，正确的做法应该是首先树立起积极思维的立场，以下四种是基本的积极思维的立场：
◆早一步改善就可以存续经营
在同一个产业中，不同企业所碰到的问题不会相差多少，企业只要能够先于别人解决实际问题，在市场竞争的比拼中就能够占得上风。
◆站在上风的贏家，永远让次级对手跟不上
沿着上一个思维，必须强调的是只有上风的赢家才能够让自己的对手跟不上。
换言之，在任何一个行业中真正成功的名利双收的企业其实只有极少数，企业只要能够争取进入到行业的前列或者中上层就能够取得自己的成绩。
◆天下沒有不能解决的问题
正所谓“只要方法对，结果不会错到哪里去”，所有的问题溯根求源总是能够找到其症结所在的，不能因为难度大而丧失解决问题战胜困难的勇气。
◆成功者永远在找方法,失敗者永远在找借口
对于任何制造型企业而言，只要能够坚定地脚踏实地地尝试解决现场问题，就一定能够有机会获得成功。
如果，连这种想法都没有，实际上就意味着永远没有机会。
对制造型企业来说，努力用积极思维来应对和解决出现的现场问题是至关重要的，具体而言，应该掌握以下几方面的内容：
（一）积极思维的模式
1、应用积极思维模式的可行性
积极思维有着其固定的一些模型和模式，它们之所以在生产实际中具有可行性，是因为：
◆解决现场问题有一定模式
制造业现场作业与管理的内容是相当具体而实际的，并且不同的现场都有着不同程度的共性特征，所以将有实施成功经验的方法延伸为某种模式来进行尝试或印证是比较容易的。
与此同时，由于生产现场的“质变”过程相当缓慢，在没有重大技术变革的情况下，将成功模式进行借鉴使用也是相当有把握的。
◆先进企业已经累积演化出有效的方法
正因为有先进企业的大胆尝试和积累，使得总结得到的很多具体的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。
只要能够与自身企业的实际情况相结合，进行光明磊落的参考和借鉴，使得实际问题得以解决和改善，就都是值得提倡的。
◆有太多的经验案例可以学习套用
同样的，有很多同行业的经验案例可以进行对比和参照，这也使得应用积极思维模式成为可能。
对照前车之鉴，应该可以防微杜渐，避免重蹈覆辙。
2、应用积极思维模式的关键
在应用积极思维模式的过程中，需要强调的是“方法”的重要性，因为“方法是解决问题的最重要依赖”，应该把握的具体方法如下：
◆明确聪明与智慧的分界
在制造型企业中，“聪明”与“智慧”是泾渭分明的：
单个人员处理问题的能力称之为“聪明”，而能够形成为所有部门及人员共同执行的方法准则或制度则称之为集体的“智慧”。
无论何时，个人的聪明也抵不过利用好方法使得全员得以遵行而获得的智慧，因此，科学管理应该强调把好的方法固定下来，形成制度。
◆稍具规模的企业都不能依赖超人
正因为在企业里存在着“聪明”与“智慧”的分界，因此任何稍具规模的企业都不应该过分依赖非常能干的面面俱到的“超人”。
之所以得出如此的结论另外的原因还在于，超人是非常有限的资源，往往是可遇而难求的。
而且，在我国这样一个人治的社会，超人经常会面临“加速折旧”的境况，在企业中很快就会“人亡而政息”。
◆勤于对西方先进企业进行思考
与我国企业不同的是，西方国家的先进企业进行的内部管理大都是依靠方法和相应的体制。
因为，它们认为正确的流程（机制）必定会产生正确的产品（经营），良好的方法也势必会造成良好的结果，而所谓的管理就是在于减少“异常”,使内部的状况经常地维持在“正常”的状态。
以此作为基础，相应的“机制”可以定义为“全员正确良好,企业自然经营良好”的状态。
因此，国内企业的管理人员应该更多地对西方先进企业进行思考和比对。
（二）对几个必要的积极思维模式的说明
以下是对几个积极思维模式下面临和解决问题的必要模式：
1、运用科学管理方法进行改善
科学管理是积极思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终需要强调的一个方面，例如IE改善技巧（在后文中详细展开）“PDCA管理循环”等，其中“PDCA管理循环”是一种比较重要的科学管理的既定思考模式，详细内容如下图所示：
科学管理的思维模式——“PDCA管理循环”示意图
◆“PDCA管理循环”的基本原理
PDCA管理循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环是一种按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
制造型企业作业现场管理的运作，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决现场问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。
◆“PDCA管理循环”在生产管理中的应用
其实在很多领域（包括其应用指出的质量管理领域），绝大多数管理者对PDCA循环这个管理工具都有所了解。
但问题在于大家所掌握的这些知识、方法或者工具，还停留在一种粗放式管理的水准上面。
而实际上，只有知其然，并知其所以然，才能进一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。
在生产管理领域应用PDCA循环应该包括四个阶段、八个步骤，具体如下表所示：
PDCA循环所包括的“四个阶段八个步骤”
所属阶段
步骤内容
管理工具和具体操作
计划（Plan）
1．分析现状、找出问题
排列图、直方图、控制图
2．分析问题产生的原因
鱼刺图
3．寻找核心原因
排列图、相关图
4．针对核心原因拟定措施、制定计划
6W3H1C1Q
实施（Do）
5．执行并贯彻计划和措施
按计划执行，严格落实
检查（Check）
6．检查计划执行的效果
排列图、直方图、控制图
分析（Analysis）
7．总结经验教训，处理差错，纳入标准
标准化
8．把遗留问题转入下一个PDCA循环
转入下一期计划
①在“分析现状、找出问题”的步骤中需要强调的是，无论多么优秀的企业经过仔细深入的检查，都会有管理问题存在，并且这些问题应该是由问题所在区域的责任人去发现和解决的。
在很多情况下，相关责任人之所以并没有去发现和解决这些问题，可能的原因有两点：
首先，责任人的专业技术水平不足以支撑其发现问题；其次，责任人不具备对其工作的职业敏感度（或称之为职业嗅觉）。
对于管理者而言，仅仅按照要求操作一线员工的工作责任感来开展工作是远远不够的，作为一个生产管理者应该努力提高自己，使自己具备并对设备、工艺方法、操作流程等的敏感度。
②在分析问题产生的原因时，生产管理者可以从“人”（企业的劳动力或人员）、“机”（设备）、“料”（生产所涉及的物料）、“法”（生产环节的加工工艺）、“环”（生产环境）、“测”（测量的方法）等六个方面来着手。
③可能在一个阶段中，能够找到的原因非常多，但是因为时间和精力是有限的，所以这些原因通常不可能在下一个阶段全部地逐一解决，因此在下一个阶段，应该集中精力解决那些核心的原因。
这个过程中，应该把握“八二法则”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一个阶段中，生产管理者就应该集中精力处理这20%的主因。
④在“执行并贯彻计划和措施”的步骤中，有必要强调的是应通过企业的教育，塑造员工的职业化水准，强化员工的职业道德，以此来避免以往做事打折扣的毛病。
2、建立系统化机制
这里所说的“建立系统化机制”，可以定义为在企业的现场管理中建立刚性的作业流程表单，使每个执行者不得不遵行，以达到“长治久安”的效果，例如与产能负荷规划结合的进度计划展开。
它强调的是将处理的事情或环节变成每一个可执行的流程和步骤，并具备相应的明确表单，运用信息来进行计划、执行、查核以及弥补改善对策的流程。
在建立起来的流程中，步骤是不可以偏离的，其好处在于：
◆可以事先找出瓶颈问题所在，并及早修正计划，使执行更顺畅；
◆可以在事中或事后及时找出问题点，以便及早进行弥补与改善。
制造企业中常见的系统化机制包括：
◆MPS主生产计划：
是产销配合顺畅的基础模块；
◆生产缺料分析：
使生产进度计划更得到保证；
◆进料品质检查机制：
使投产所需材料得到品质保证。
【案例1】
某汽车组件工厂的缺料问题分析
辽宁某汽车组件工厂进行生产管理方面的咨询。
在该厂生产计划处处长陪同下进行的现场调研中，咨询顾问发现其仓库料账的做法非常奇怪：
每一页料账对应的不是相应的物料，而是对应某一个供料厂商。
很明显，这种做法并不是为了给生产管理环节提供支持，而是为了给财务上的账款项目提供数据。
在这种情况下，料账无法连接主排程生产计划，使得该生产计划处处长只能带着其下属经常性地到仓库对用料进行盘点以保证生产用料的需要，而这种盘点不仅费力耗时，而且必然存在着相当严重的误差。
这就是一个明显的物料管理缺乏良好机制的问题，它不仅给相关的管理人员带来很多困扰，而且直接导致了该厂缺料问题的产生。
【案例2】
纺织业的制程品质稽查
纺织业中氖隆布料的生产，需要捻线机进行假捻作业，其间必须依赖正确的锭子转速以及温度控制箱的温度。
为了避免制程品质差异出错，纺织业中通行的做法是由生产技术工程师用一个叫做红外线测速器的设备测定捻线机中的锭子转数，而后用一个探针测定温度控制器中的温度，当以上测定都符合标准时才允许作业员进行相应的实物操作。
不仅如此，在其后的操作中每隔两三个小时生产技术工程师还会有规律地继续进行相关的测定，这就是所谓的“制成品质稽核”。
稽核的对象是实际的作业条件，如果不符合就立刻停机，改善后再继续作业。
这个过程如果只凭借作业员的经验来进行判断，相应的产品不良率必然是很高的，只有作业前稽查及作业中定时稽查这种机制建立起来之后，才能使产品的品质得以保证。
3、运用计量化模式
“计量化模式”是指在计划、分析以及管制中应注意强调将结果转化为具体的数字，它能够使计划、分析以及管制更具实效性。
在计划或管制过程中，周详的内容一定由数字来构成，如果仅用臆测图像，则肯定无法实现精确和严密。
以计划为例，首先要有一个原定计划的数字作为稽查的标准，而后将实际情况与之进行比较、找出之间的差异，最后再依据差距的大小来采取相应的措施。
只有经过这样的过程，才能将流程中的瓶颈环节很快地识别出来，并应用辅导等方法进行处理，从而提高整体的绩效水平，达到事半功倍的改善效果。
【案例】
某机台制程品质不良的改善
某企业的一条生产线由多台机台合并构成，不良率为10%以上。
为了改善这种状况，某工程师运用“制程能力指数分析法”对每一台设备都做了相应的检查，通过绘制出的相关直方图发现只有一台机台的精确度和精密度偏差严重，其产品不良率高达80％—90％，通过将该机台重新整修，恢复其原有的精确度和精密度，随即不良率降低到2%以内。
这就说明，要找寻所谓的“害群之马”，只能依据数据而不能一味地凭借感觉。
4、注意工艺面的努力
最后需要强调的一个积极思维的模式是“工艺面的努力”。
之所以突出工艺面的作用，是因为制造作业必须以工艺（生产技术）为基础，可以说“沒有工艺技术就沒有产品”。
在整个制造企业的生产环节中，产品开发毫无疑问是属于技术范围的，而作业工艺标准与辅助生产工具等也一样是在技术的领域中。
工艺技术（包括作业方法与辅助生产工具）差劲，产品品质一定难达高标，至少是作业效率低下。
与之相比较，管理作业只能保证“制造资源”（例如材料、人和机台的时间或数量）的供应顺畅，维系应有整体生产力，但却不能保证个別作业的品质与效率。
【案例】
丰田汽车冲床换模的改善
在40多年前，丰田公司在开发精益生产（JIT）的过程中，为了压缩库存、减
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