饲料经销商开发2.docx

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饲料经销商开发2

深度营销操作流程

第二部分

经销商谈判

一、经销商开发流程与说明

二、经销商评价选择

三、经销商谈判经验

四、经销商谈判常见问题

经销商开发管理流程

经销商调查

经销商评价

确定目标客户

对目标客户深入调查

确定开发对象

制定经销商方案

经销商开发

经销商的扶植，管理，激励和评估

经销商开发管理流程说明

优秀的经销商资源是有限的，谁占有了这些资源，谁就对渠道有了控制权。

所以，我们要竭尽全力的开发区域内最优秀的经销商，最大程度的掌控终端。

经销商的合适选择、成功开发是我们区域市场成功的基础。

因而要慎之又慎，宁缺勿滥。

经销商的选择标准要依据公司的战略要求，以及终端调查得到的情况，确定区域市场投入的产品结构，拟开发的终端布局结构，市场开发的计划等战略决策。

并据此形成经销商的选择标准。

前期经销商调查的结果要汇总建立经销商档案，并对经销商进行初步评价，结合经销商的选择标准，确定目标客户，对之作进一步的摸底调查，找出最符合我们选择标准的前两位经销商，针对性地制定合作方案，按照四次谈判法的原则交叉进行谈判，根据谈判情况敲定经销商。

我们的成功一定建立在经销商的成功上。

因而我们不但要对经销商进行管理，使其行为纳入我方价值链中，而且要对其进行适当的激励和扶持。

同时我们必须在数据统计的基础上对经销商进行评估，以确定我们工作的重点。

对经销商的开发必须建立在目标市场整体规划的基础上，在市场和经销商调查基础上，结合配送、服务和竞争状况对终端进行规划，结合相关市场策略，统一规划，优先重点开发优秀终端，同时为未来市场管理和维护打好基础

经销商调查表

编号：

日期：

目标终端基本情况

店面名称

经营者

地址

电话

年龄

文化程度

邮编

经营历史

投资额

自有资金

营业面积

平米

加工设备

配送车辆

营业场所是：

1，自有2，租赁3，其他

员工人数

营业状况

是否是本地区主力店？

1，是2，否

月销量

市场区域

客户数量

应收货款

销售状况

本品

竞品

饲料合计

玉米

稻谷

麦麸

原料合计

竞品情况

品牌

牌号

零售价

上月销量

进货渠道

促销方式

备注

业务评估

信用等级

1，优秀2，良好3，一般4，较差

终端等级

特级

A级

B级

C级

D级

其他

品种

预混料

浓缩料

全价料

合计

玉米

稻谷

麦麸

预计销量

进入策略

促销要求

1，流动课堂2，有奖销售3，技术服务4，原料供应5，其他

服务

1，能提供2，不能提供3，可以联系让兽医搞

品改

1，能组织全村2，只能组织本组（或几组）3，不能组织

结论

经销商评价的主要因素

1、经营规模：

覆盖区域，市场占有率，客户占有率，资金实力等。

2、服务能力：

疾病防治，养殖经验，组织出栏，饲料、粗料配送。

3、经营能力：

经营历史，资金周转率，赊欠资金，存货、管理能力。

4、经营理念：

定价策略，经营目标及设想达到目标的方式，对上级经销商的评价。

5、个人形象：

信誉，威望，影响力。

（通过业务往来厂家，养殖户及竞争者的评价，表现其本质的典型事件来判断。

）

目标客户特征

1、区域市场处于垄断地位的客户。

2、居于区域市场前两位的客户。

3、销售增长较竞争对手更快的客户。

4、有很大潜力的客户，如区域内最有威望的养殖户、兽医或村干部。

5、经营热情高涨，对我公司抱有好感的客户。

经销商谈判经验总结

1、目标对象信息，尤其关注细节问题。

多注意倾听其妻子谈话，女人喜欢抱怨。

2、目标对象直接竞争对手信息。

3、对公司的政策充分了解。

1、确定第一目标。

2、预想谈话内容。

1、女人强调关系，男人强调地位。

2、全方位夸奖；满足对方讲话愿望。

1、紧扣逻辑和目标，忌漫无边际和过多重复。

2、适时打断对方废话，回到正题。

1、对方认同、感兴趣的话题详尽阐述。

2、相反则立即停止，听其观点并解答。

3、适时告辞。

1、通过其竞争对手留点压力。

2、简单综述来访目的并预约再谈。

四次访问法

第一次拜访：

进行一般问题的交谈，留下良好印象并注意收集信息。

①了解该村养殖业相关人员：

村长、兽医、大户、经销商等

②拜访主要经销商，了解大体的经济实力和经营思路

③决定切入该村的关键任务，制定如何切入的方案

第二次拜访：

在形成较完整方案的前提下，进行初步探讨，并继续收集信息。

尤其关注目标对象的困难和抱怨，判断切入点和合作可能。

①阐明来意：

表明抢夺市场的信心、扶持新的一级商的计划

②讲解思路：

系统讲解“公司＋经销商”利益共同体的意义和做法。

③寻求合作意向：

是否愿意做，有什么担心，解除担心

④了解经营实力：

销量、增长性、资金实力、业务能力、在当地的影响等

⑤经营理念和对市场的了解：

对利润的要求、对村级市场的了解

第三次拜访：

做出详细的合作方案，进行深入交谈，判断成交可能，解决核心问题。

①界定市场范围：

现在覆盖的范围，影响大的区域

②基本销量目标设定：

主推公司后预计今年到年底能做到多少销量

③介绍销售政策：

具体切入产品、介绍价格管理、返利机制

④介绍宣传促销服务方案，了解当地有无特殊情况，有无特别要求

⑤介绍品改的思路，了解相关情况，预计能引进多少种猪，有什么困难

⑥有无其它担心，解释，解除后顾之忧

第四次拜访：

细节探讨，达成协议。

①销售管理具体事宜：

销售业务各环节如何合作

②签定销售协议

③商量共同展开工作的具体计划：

进货、服务、品改

原则：

1、四次访问必须在一个月内完成。

2、必须确保在第五次访问或之前签订协议。

3、四次访问内容没有严格限制，可根据实际情况调整，但必须确保每一次访问，话题都是递进和延伸的。

4、访谈顺序：

从最重要的客户开始。

5、特别强调：

不轻易放弃，尤其在倒戈竞争对手的时候。

特别强调：

四次拜访法只是基本的工作方法，强调循序渐进与阶段性的工作成果，现实中须灵活把握，切不可死套。

附：

目标经销商特征及谈判要点

　　　目标

主要竞争对手的二级商

较小品牌的一级商

经营规模

区域市场前两名

服务能力

强

经营能力

强

经营理念

认同我公司的经营理念

个人形象

佳

面

临

问

题

普遍问题

1、赊欠严重

2、粗放管理（管理无效）

强调要点

1、赊欠资金安全回收的实现

2、养殖户档案的建立，助其实现零库存和垄断地位

3、业务员的高素质

个别问题

1、利润空间低

2、市场管理混乱（窜货和乱价）

1、厂家支持力度不足

2、发展遇到阻塞

强调要点

1、我们强调利润在市场主体（厂家、经销商和养殖户）之间的合理分配，并依此发展联合体

2、我们致力于强化渠道管理和价格管理，保障经销商的利益

1、小品牌的灭亡

2、我们的理念（养殖产业化模式）、决心（区域市场第一）、方式（深度营销）

经销商谈判常见问题及解答

1、如何安全收回赊欠资金？

养殖户无法偿还赊欠资金的根本原因是没赚到钱。

只有养殖户赚钱了，尤其是通过你的帮助赚钱了，你的资金才可能逐步安全收回；否则，你的生意做不下去了：

放下去的资金收不回，也不敢再放了。

（分析养殖户不赚钱的原因）

只有通过综合服务帮助养殖户赚钱，经销商才可能赚钱，经销商赚钱了，厂家才会赚钱。

这是个双赢的合作关系。

而我们公司有能力做到这种综合服务帮助养殖户赚钱并最终使经销商获益。

阐述我们的解决方式。

2、跟着你们公司做，我能得到什么？

我们的高素质的业务员会帮助经销商建立养殖户档案，从而实现有效管理。

其一，通过这样的档案，你将准确地知道你的覆盖区域有多少养殖户以及他们的养殖规模，其中谁是你的客户，需要我们的业务员帮助维护，谁还不是你的客户，需要业务员帮助你去争取，如此你的网络将会稳步的扩展直到区域市场第一地位；其二，通过这样的档案，我们就能大致准确地预计，在未来的哪一天你将需要多少饲料，然后提前1-2天定货，平时只需少量库存应急就可以了，这样可以很大提高你的资金效率。

我们公司将实行严格的渠道管理和价格管理，保证经销商的利益。

在指定区域内，我们只设一家专营店，通过帮助经销商建立养殖户档案，可以监视窜货现象，公司将严格追查窜货来源，并取消窜货经销商的经销资格。

另外，我们采取统一定价的方式向养殖户传达这样的信息：

经销公司饲料的利润是很低的，而且我们也会采取一贯保持经销商利益前提下的高质低价的定价方式。

而且，我们公司坚决不零售，无论你的区域内的养殖大户达到多大的养殖规模，我们都不会向他直接供货，即便他因此改用别的品牌。

我们公司是要扶持经销商成为区域市场第一的。

通过这样的方式，我们肯定能达到这个目标。

而且，通过这种方式形成的网络是稳定的、持久的。

甚至在不久的将来，2年多的时间，我们就可以在这个网络中实现现款。

３、饲料的质量差别不大，但小厂家的饲料利润高

的确是这样。

小厂家的单包利润要高，有两个原因：

一是质量不过硬。

饲料的差别是存在的，只是养殖户的粗放养殖方式，对饲料差别的感觉还不是很强，但以后我们的技术服务肯定会增强养殖户对饲料的意识。

我们公司的饲料全部使用高档原料、先进设备，并且实行严格的生产控制，而小厂家很难做到这些；其二，小厂家不做服务。

他们没有足够的服务能力，只好以高利润来刺激经销商，让经销商自己做服务。

现在的市场竞争这么激烈，养殖户对服务的要求越来越高，靠经销商自己做这种综合服务？

很难做的。

不能从服务上建立优势，就只有一直地做赊销。

但不做服务，养殖户就很难赚钱，养殖户不赚钱，你的资金就面临回收风险。

赊欠到一定程度，你自己都不敢再做了。

更为关键的是，小厂家是不长久的，在现在的市场条件下，他们必然很快被赶出这个市场。

还说明小厂家的危害（对养殖户、经销商等）

４、小厂家退出市场的必然

从饲料行业的发展来看，小厂家大多是从90年代初期开始进入市场，93、94年是个高峰期。

因为当时养殖业发展迅速，农民的养殖规模不断扩大，对饲料和资金的需求处于激增期。

小厂家趁机在局部区域通过赊销以满足经销商和养殖户的资金需求而挤入市场，整个市场的赊销习性也是在那个时候建立的。

但到了现在，饲料厂家承受不了一贯的赊销，经销商也承受不了了。

而且，市场条件变了，单纯靠资金已经占领不了这个市场了，经销商也不敢单纯靠资金做大了，赊欠风险太大了。

在这样的市场上，服务能力成了主要问题了。

谁拥有更强的服务能力，谁将垄断这个市场。

小厂家显然没有能力与大厂家竞争。

从另一方面讲，由于养殖业在此之前，一直处于迅速的发展期，饲料厂家没有感受太强的竞争压力，因为市场的增长与饲料厂商的增多和厂商生产规模的扩大几乎是同步的，这也是饲料的利润保持居高不下的原因。

现在不同了，养殖业发展在数量上达到顶峰了，下一步是在品种上进行改良了，（品改之后，将是养殖规模的集中过程，那个过程带来的养殖数量增长仍然很有限）。

养殖规模不再增长，而饲料厂家还那么多，必然面临一个淘汰过程。

其实，所有的行业都面临这样一个过程。

彩电业的例子。

还有啤酒。

饲料行业的重组现在也开始了，随着竞争的日益加剧，小厂家也坚持不了多久，或者被兼并，或者倒闭。

而且在他们挣扎的过程中，为了抵抗大厂家的打击，首先采取的措施肯定是降价。

这样，你们这些经销商先受害，利润很快下降到平均利润，甚至更低。

经销商就更难做了，而且这种情况不可能好转的，直到他们倒闭，这样你的赊欠资金回收都困难了。

（在这个地区，你是最有能力的经销商，但行业的趋势，你个人是扭转不了的。

而反过来，如果你与有实力的大厂家合作，会更能发挥你的能力，你的生意会越做越大，越做越好）。

５、做你们公司饲料利润太低

这是我们公司一贯的理念，我们始终保持高质低价高服务的形象，这也是我们公司与其他厂家的区别。

在这个行业内，存在三个群体：

厂家、经销商、养殖户，只有利润在三方之间合理分配的情况下，他们之间的体系才可能稳固、长久。

其中的任何一方获得太多利润，造成利润分配的不平衡，都会破坏合作关系。

这是不利于长久地做生意的。

而且，饲料的高利润时代不会存在很久了。

现在养殖户根本不赚钱，其中就有饲料成本过高的原因。

而养殖户不赚钱，经销商不可能赚钱的。

从另一个方面讲，提供高利润的都是小品牌，他们不可能长久的。

（阐述小品牌灭亡的必然）

换句话讲，对你来说，单包饲料的利润是没有多大意义的，你关注的年赢利总额，以及资金的回收问题。

这是最重要的。

我们公司能给经销商提供的最大实惠也就在这。

我们的目标是要扶持我们的经销商做到区域市场第一的，最终帮助你垄断这个市场，这样你才能获得最大收益，而且逐步回收赊欠资金，并实现现款。

（阐述我们的理念和方式）