任务一设计组织结构.pptx
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第三章第三章组织职能实施组织职能实施钻石石墨为什么学习组织职能？
构成元素相同，都是碳原子硬度和价值相差千里。
同异石墨是层状结构；而钻石是金刚石结构原子间结构不同4金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
不同的组织结构，其效率会大不一样。
组织结构的构建直接影响组织目标的实现5建立精简高效的组织结构，对组织非常重要中国有两句俗话：
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
水喝。
”“三个臭皮匠胜过诸葛亮三个臭皮匠胜过诸葛亮”SUCCESSFULNo.1BUSINESS9/13/2024管理学-05组织高晓勤7若拿走我的财产，但留给我若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内这个组织，五年之内,我就会卷土重我就会卷土重来。
来。
小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德斯隆斯隆第三节理顺规章制度第二节进行人员配备第一节设计组织结构第四节营造和谐企业文化SUCCESSFULNo.1BUSINESS管理学基础案例1：
CMPCMP出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。
到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。
但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。
这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。
利兹夫妇越来越难照看好公司。
比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽误。
对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。
利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。
首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。
其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。
利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。
公司的收益持续地按管理当局设定的30的年增长率目标不断地增加。
问题CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？
出版公司的例子说明了什么呢？
答案制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。
CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。
作坊式企业或一般意义的个体户企业不作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整理。
随着企业的发展、壮大，简单集和整理。
随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越的组织形式就越来越适应不了适应不了企业运作的企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。
理。
15案例案例22大雁大雁迁徙迁徙为什么要排为什么要排VV型？
型？
鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡尾涡”。
后面的。
后面的鸟利用前面的鸟利用前面的“尾涡尾涡”，飞行时要省力得多。
，飞行时要省力得多。
16迁徙大雁排成迁徙大雁排成“VV”型之型之优化结构优化结构科学家经过大量的调查研究发现：
大雁以这种科学家经过大量的调查研究发现：
大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出方式飞行要比单独飞行多出12%12%的距离，飞行的的距离，飞行的速度是单独飞行的速度是单独飞行的1.731.73倍。
因为大雁在飞行过程倍。
因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能能帮助帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励鼓励其他的大雁不要掉队。
当领头雁感觉疲倦无其他的大雁不要掉队。
当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种度，大雁就是通过这种团结协作的精神团结协作的精神才完成长才完成长达达11至至22个月的飞行。
个月的飞行。
系统优化系统优化行为科学行为科学l这就是管理学中“组织职能”的原理启示启示部分组成的整体，经过优化设计后，部分组成的整体，经过优化设计后，产生产生1+121+12的效果。
的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山一人难挑千斤担，众人能移万座山”一种重要的组织文化一种重要的组织文化-“雁文化雁文化”你开着一辆车。
你开着一辆车。
在一个暴风雨的晚上。
在一个暴风雨的晚上。
你经过一个车站。
你经过一个车站。
有三个人正在等公共汽车。
有三个人正在等公共汽车。
一个是快要死的老人，好可怜的。
一个是快要死的老人，好可怜的。
一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。
你做梦都想报答他。
还有一个女人还有一个女人/男人，她男人，她/他是那种你做梦都他是那种你做梦都想嫁想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？
请解释一下你的理由。
请解释一下你的理由。
测试题测试题l最让人满意的答案就是把车钥匙给医生，让他开车送老人去医院，然后你和那个心仪的女（男）子一起等公交车陪她（他）去办事。
组织职能一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。
这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。
为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。
哈罗德孔茨一、组织的含义、要素和职能组织的含义作为一个名词名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。
作为一个动词动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应适应环境的变化达到预期的目标目标而维持或变革组织结构结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。
两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。
组织的含义组织的要素1）组织必须具有共同的目标；）组织必须具有共同的目标；2）每一个组织都由一定人群组成；每一个组织都由一定人群组成；3）组织派生出相应的系统性结构；）组织派生出相应的系统性结构；组织职能组织结构设计与建立适度分权和正确授权人员的选择和匹配组织运作和组织变革组织设计组织设计指组织结构的设计组织设计的依据战略、环境、技术、规模25管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度1、管理层次、管理层次问题透视问题透视管理大师管理大师TomPeter曾经说过：
曾经说过：
一个有一个有12个层次的公司无法与一个只有个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。
个层次的公司抗争。
这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势这句话揭示了现代组织结构设计中怎样的发展趋势2、管理幅度、管理幅度管理幅度是指管理人员有效地监督、指挥其下属的人数管理幅度与管理层次成管理幅度与管理层次成反比反比管理层次组织中职位等级的数目扁平结构、高耸结构的优缺点扁平结构、高耸结构的优缺点扁平扁平结构构高高耸结构构优点点信息纵向传递速度快，上下级关系密切管理严密管理费用低分工明确被管理者有较大的主动性、积极性和创造性上下级易于协调缺点缺点主管不能对下属进行充分有效的指导和监督影响信息传递速度，可能失真上下级协调较差，同级间相互沟通困难影响积极性影响管理幅度的因素有哪些？
影响管理幅度的因素有哪些？
1、管理人员及其下属双方的能力、管理人员及其下属双方的能力2、下属工作性质或问题的类型、下属工作性质或问题的类型3、授权程度、授权程度4、组织沟通渠道状况、组织沟通渠道状况5、管理层次、管理层次6、工作地点的相近性、工作地点的相近性职职权权划划分分职权的种类：
直线职权、参谋职权、职能职权职权的种类：
直线职权、参谋职权、职能职权职权种种类特点特点人人员直线职权指挥权直线人员参谋职权指导权参谋人员职能职权部分指挥权、指导权职能人员案例分析：
案例分析：
谁拥有权利谁拥有权利王华明近来感到十分沮丧。
一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着他满腹经伦和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。
由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境的企业的厂长。
当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。
考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。
然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。
他向办公室高主任抱怨道：
“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。
更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。
倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。
有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。
”案例：
谁拥有权力？
案例：
谁拥有权力？
l【问题问题】F1.1.王华明和严高工的权力各来源于何处？
王华明和严高工的权力各来源于何处？
F2.2.严高工在实际工作中行使的是什么权力？
你认为，严高工在实际工作中行使的是什么权力？
你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？
F3.3.这家下属企业在管理中存在什么问题？
如果你是这家下属企业在管理中存在什么问题？
如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？
经理提出你的建议以改善现状？
王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。
l严高工在实际工作中行使的是直线职权。
作为顾问严高工应该行使参谋职权。
l这家下属企业在管理中存在的主要问题是：
直线人员与参谋人员的关系未处理好。
相应建议：
明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。
l在管理工作中，应处理好二者的关系：
参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。
2024-09-1331二、组织结构的类型多维立体组织结构多维立体组织结构多维立体组织结构多维立体组织结构职能制结构职能制结构职能制结构职能制结构矩阵制结构矩阵制结构矩阵制结构矩阵制结构事业部结构事业部结构事业部结构事业部结构直线制结构直线制结构直线制结构直线制结构直线职能结构直线职能结构直线职能结构直线职能结构组织结构组织结构32直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：
特点：
无职能机构无职能机构高度集权高度集权统一指挥统一指挥优点：
优点：
结构简单结构简单权责明确权责明确沟通方便沟通方便统一指挥统一指挥缺点：
缺点：
横向联系差横向联系差领导不能集领导不能集中精力解决中精力解决企业重大问企业重大问题；管理工题；管理工作简单粗放作简单粗放适用：
适用：
这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
直线制组织结构（linestructure）是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种低度部门化、宽管理跨度、集权式的组织结构形式。
小型企业、个体工商户职能制职能制职能制组织结构形式1含义含义又称“U型”结构，泰勒提出的，是一种以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技能将各种人员和活动组织起来。
在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组1.特点特点
（1）通过工作专门化，制定非常正规的制度和规则；
（2）以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，管理跨度狭窄；（3）通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。
2优点优点分工较细、责任明确分工较细、责任明确有利专业管理职能的充分发挥。
适应现代复杂管理分工3缺点缺点多头领导、协调困难多头领导、协调困难破坏统一指挥原则。
4.适用范围适用范围主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
直线直线职能制职能制直线职能制组织结构形式职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长1含义含义直线职能制是法约尔提出的，指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
把直线制和职能制结合起来形成的。
1.特点特点特点是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
职能部门拟定的计划、方案以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，高度集权。
2优点优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。
3缺点缺点直线人员与参谋人员关系难协调。
直线人员与参谋人员关系难协调。
高度集权、横向联系差、信息传递慢4.适用范围适用范围中型企业普遍适用中型企业普遍适用2024-09-1337学校的组织机构图学校的组织机构图直线职能结构直线职能结构38事业部制组织结构事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或按产品或地区划分地区划分又称又称“MM型型”结构。
最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于结构。
最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于19241924年提出，有年提出，有“斯隆模型斯隆模型”之称也叫之称也叫“联邦分权化联邦分权化”，是，是一种高层集权下的分权管理体制一种高层集权下的分权管理体制2024-09-1339结构特征结构特征：
按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。
事业部的三个要素事业部的三个要素：
独立的产品和市场、实行独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营独立核算、自主经营。
事业部结构事业部结构2024-09-1340事业部结构事业部结构优点：
优点：
（11）提高了管理的灵活性和）提高了管理的灵活性和适应性；适应性；（22）有利于最高管理层摆脱）有利于最高管理层摆脱日常事务；日常事务；（3）便于组织专业化生产；便于组织专业化生产；（44）各事业部都是利润中心，）各事业部都是利润中心，调动了积极性和主动性。
调动了积极性和主动性。
缺点：
缺点：
（11）增加了管理层次，管理）增加了管理层次，管理人员和管理费用增加；人员和管理费用增加；（22）事业部之间人员交流困）事业部之间人员交流困难，相互支援较差；难，相互支援较差；（33）易滋生本位主义和分散）易滋生本位主义和分散主义。
主义。
适应范围：
适应范围：
企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大型企业。
具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的大型企业。
美国通用汽车在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。
1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。
因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。
于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。
公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。
这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。
11、凯迪拉克事业部（、凯迪拉克事业部（CadillacCadillac）赛威（Seville）、帝威（Deville）2、别克事业部（Buick）皇朝（Regal）、林荫大道（Parkavenue）3、雪佛兰事业部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、万程（Venturo）4、旁蒂克事业部（Pontiac）格兰艾姆（GrandAm）、火鸟（Firebird）5、奥兹莫比尔事业部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短剑（Cutlass）6、土星事业部（Saturn）豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC欧宝和伏克斯豪尔两个子公司拥有瑞典绅宝汽车公司的一半股份事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？
你认为这两者的本质差别是什么？
课堂讨论事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别事业部制与直线职能制的本质差别事业部是事业部是以利润中心，实行独立核算，自主经以利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。
营，自计盈亏。
而直线职能制的而直线职能制的车间只是以成本中心，不自计车间只是以成本中心，不自计盈亏。
盈亏。
45矩阵制组织矩阵制组织总经理总经理总经理总经理技术科技术科技术科技术科销售科销售科销售科销售科车间车间车间车间AA车间车间车间车间BB生产科生产科生产科生产科AA项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人BB项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人CC项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人DD项目负责人项目负责人项目负责人项目负责人2024-09-1346含义。
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
优点优点：
机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系容易协调，发挥职能专家的优势缺点缺点：
发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。
适用。
主要适用于突击性、临时性任务。
矩阵结构矩阵结构三维立体组织结构三维立体组织结构，p一是按产品（项目或者服务）划分的事业部（部门），是产品利润中心；p二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；p三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
三三组织结构设计组织结构设计一、组织结构设计的任务一、组织结构设计的任务组织结构是描述组织的组织结构是描述组织的框架体系框架体系，即基本，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
技术和信息所作的制度性安排。
组织结构的设计任务是组织结构的设计任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各个部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并提供结构系统图和编制职务说明书典型的组织结构图二、二、组织设计的原则组织设计的原则长期的管理实践活动长期的管理实践活动中，人们逐渐认识到由人中，人们逐渐认识到由人构成的组织群体要高效而构成的组织群体要高效而有序地工作，就必须遵循有序地工作，就必须遵循一定的原则一定的原则。
组织设计的传统原则适用这些原则是在大量的实践的基础上总结出来的，凝聚了前人成功的经验与失败的教训，具有重要的借鉴意义。
范围：
主要适用于那些从事重复的稳定的例行工作的组织。
目目标标统统一一原原则则管管理理幅幅度度原原则则统统一一指指挥挥原原则则责责权权一一致致原原则则精精干干高高效效原原则则分分工工协协作作原原则则以以人人为为本本原原则则适适应应创创新新原原则则组组织织设设计计的的原原则则32目标统一原则组织目标层层分解，部门目标层层设置，直到每一个部门和每一个都了解自己在组织总目标实现中的具体目标和应完成的具体任务。
上级是谁，下级是谁，对谁负责怎样合理的开展自己的工作1自己的岗位、任务、职责、权限统一指挥统一指挥要求每位下属只能向一个上级主要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。
头领导。
这一原则适合组织相对简单的情这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。
况，今天许多组织仍然严格遵守它。
1.心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为：
l习惯于下命令，不习惯于磋商；l习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。
l领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象2.派性和权力之争也会引起多头指挥统一指挥原则经常被破坏的原因9/13/2024管理学-05组织高晓勤57王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。
他认为，一个人只主张建立执行参谋系统。
他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。
如书他的命令是有效的，其他的是无效的。
如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的副厂长的指令对他是不起作用的请同学们思考：
请同学们思考：
你对王厂长的做法是否可行？
返回返回】案例王厂长的等级链案例王厂长的等级链管理学-05组织高晓勤58管理幅度原则一个管理者能够有效地指挥多少下属?
苛希纳定律与组织苛希纳定律与组织如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
间就要多三倍，工作成本就要多六倍。
在管理上，并不是人多就好，有时管理人在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。
只有找到一个最员越多，工作效率反而越差。
只有找到一个最合适的人数，才能最大限度地减少无用的工作合适的人数，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最大化，管理才能收到最好的效果。
大化，管理才能收到最好的效果。
9/13/2024权责一致原则职权:
管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。
职责:
与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。
子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他请教子贱：
“为什么你能治理得这么好？
”子贱回答说：
“
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