人力资源管理一知识点精华版.docx
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人力资源管理一知识点精华版
第一章论述
第一节人力资源管理的基本概念P3
世界上的资源可以分为四类：
人力资源、自然资源、资本资源、信息资源
人力资源：
指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。
人力资源特点：
不可剥夺性（人力资源最根本的特征）、时代性、时效性（周期）、生物性（尊重人的基本需要，并想方设法满足人的基本需要，是人力资源管理和开发的前提）、能动性、再生性、增值性
人力资源管理：
宏观
指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程
微观
指特定组织的人力资源管理。
（本书将的微观的人力资源管理）
对人力资源管理的理解：
（如何理解微观的人力资源管理）
1人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。
2为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织目标。
3人力资源管理既不仅是简单的对人或是对事的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。
4注重人与事的匹配，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
注重人力资源的开发和培养。
5人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、调控与协调
6人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作，各层人员，尤其是高层管理人员应该参与，将人力资源管理同企业战略的制定相结合。
人力资源管理的目标：
1建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的
2在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的
3提高组织的生产率，实现组织目标
组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。
人力资源管理的功能：
获取（包括工作分析、招聘录用环节）、整合、保持、开发、控制与调整（主要体现在绩效管理）
人力资源管理的活动领域：
1.工作分析与工作设计2人力资源规划3招募与甄选4培训与开发5绩效管理6薪酬奖金和福利
人力资源的管理的模式：
产业（工业）模式
20世纪50年代之前
以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估
投资模式
20世纪60、70年代
由劳工关系转向以人力资源的培训和开发为重点
参与模式
20世纪80、90年代
强调团队合作，相互信任、建立共同目标、思想观念的一致、对组织的承诺与认同（参与、民主）
高灵活性模式
20世纪90年代
第二节人力资源管理的发展阶段P12
人力资源管理发展阶段：
（一）初级阶段
以劳动关系改善和劳动效率提高为中心
（二）人事管理阶段
以工作为中心
（三）人力资源管理阶段
人与工作的相互适应（人性回归时代）
（四）战略人力资源管理阶段
人力资源管理提升到企业战略的高度
人力资源战略：
指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大的优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
人力资源战略的类型：
1积累性战略
用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培养，通过甄选来获取适合的人才
2效用型战略
短期观点。
企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制
3协助型战略
介于前两者之间，不仅需要具备技术性的能力，还要在同事之间有良好的人际关系。
培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只提供帮助
人力资源战略与企业战略之间的关系类型：
1整体型
人力战略是企业战略的一部分，两者间有一种动态、全面、持续的联系，不存在先后的顺序。
2双向型
企业将考虑中的战略告知人力，人力根据战略制定出不同的计划，随后企业从中选择，并最后交给人力。
3独立型
目前最为常见的实施方法。
企业先单独制定出战略，再制定人力战略。
第三节现代人力资源管理面临的挑战P19
人力资源管理面临的现实挑战：
1经济全球化的冲击2多元文化的融合与冲突3信息技术的全面渗透4人才的激烈争夺
人力资源管理的发展趋势：
1人力资源管理全面参与组织的战略管理过程
2人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁
3直线管理部门承担人力资源管理的职责
4政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致
人力资源管理者应具备的能力：
1经营能力2专业技术知识3变革管理能力4综合能力
密歇根大学商学院教授戴维。
渥尔瑞奇《人力资源精英》
第二章工作分析
第一节工作分析概论P32
工作分析简史：
（一）古代的工作分析思想
工作分析的思想萌芽在苏格拉底时代，苏格拉底提出人与工作匹配的最初思想，指出对工作进行分析的重要性。
（二）近代的工作分析思想
近代的工作思想起源于美国。
从泰勒的“时间动作研究”开始，以吉尔布雷斯夫妇为代表的管理学家、心理学家把泰勒的研究进一步深化。
基本概念：
个人层面的概念：
1要素
指操作或是动作。
是工作活动中不可再分的最小单位
2任务
工作中围绕某一工作目的的一系列的要素组合
3职责
个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务
4职位
某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。
5职务
组织内部具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称
6职业
不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和
7职业生涯
个人一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和
组织层面的概念：
（对工作进行纵向划分）
1职级
同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（例：
总公司的部门经理和分公司的总经理处于同一职级）
2职等
不同职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合（例：
专业行政职系的成本会计、营销职系的业务员）
划分职等的目的是在不同职系中寻求级别平衡
工作分析：
运用科学方法收集与工作有关的信息的过程,主要包括该工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息。
工作分析的最终产出表现为职位说明书。
职位说明书包括：
工作描述、工作规范
工作分析的意义：
:
1.为人力资源管理各项功能提供基础
2.通过对人员的个性、能力等条件的分析，达到“人尽其才”
3.通过对工作职责、流程的分析达到“人尽其职”
4.通过对工作环境、设备的分析，使人与物相互配合协调
5.科学评估员工绩效，有效激励员工
工作分析的作用：
工作分析是人力资源管理活动中的一项重要的基础工作。
分析结果可以运用到：
1.人力资源规划2.招聘与甄选3.员工的任用与配置4.培训5.绩效评估6.薪酬设计7.职业生涯设计
工作分析原则：
目的原则、职位原则、参与原则、经济原则、系统原则、动态原则
第二节工作分析的方法与流程P40
工作分析方法：
（P46表格）
（一）观察法
观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具,观察特定对象的实际工作动作、方法,并以文字\图表\图像等形式记录下来,以收集工作信息的方法.。
（这是工作分析中最简单的一种方法。
需要注意“霍桑效应”。
）
适用于工作过程和工作结果容易观察的工作.应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作。
优点:
深入工作现场，能够比较全面的了解工作情况
缺点:
不适用于智力活动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作，等等，这些工作的过程和结构都是不易被观察到的。
原则:
稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则
（二）访谈法
内容涉及工作设置目的，工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。
工作性质与范围是访谈法的核心。
优点:
对胜利特征的分析非常有效；可以相对容易地直接从员工那里获得详细的信息；可以与任职者进行双向交流,对他们了解较为深入,用以判断信息的可信度；可以发现新的、未预料到的重要信息
缺点:
员工在回答时有可能会扭曲信息；耗时多，成本高；对分析人员的素质要求高。
原则:
尊重原则、互动原则、倾听原则
（三）问卷法
内容划分
职位定向问卷比较强调工作本身的内容、条件和产出。
人员定向问卷则集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的内容。
形式划分
封闭式也称结构式，任职者要从所列答案中选择其中最适合的答案
开放式问卷，任职者可以自由回答所提的问题。
优点：
面面俱到，在短时间收集更多信息；比较规范化、数量化，适用于计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范信息；成本低；工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。
缺点：
问题事先设定，调查难以深入；设计质量难以保证，信息采集收问卷设计水平影响；不能面对面的交流，了解不到态度和动机等深层次的信息；不易唤起被调查者的兴趣，除非问卷很长，否则很难获得足够详细的信息。
（四）写实法
主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析的目的的一种方法。
两种最常见的写实分析法：
1.工作日志法2.主管人员分析法（主管人员对任职者的工作进行记录与分析）
（五）参与法
指工作人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获取工作分析资料的过程。
优点：
获取信息的质量较高
缺点：
受限制条件比较多，往往难以实施。
工作分析流程：
准备阶段→
收集信息→
分析阶段→
描述阶段→
运用阶段→
反馈调整
准备阶段：
1获得管理层的核准
2取得员工的认同
3建立工作分析小组
4明确工作分析的总目标和总任务
5明确工作分析的目的
6明确分析对象
7建立良好的工作关系
收集信息：
1选择信息来源
2选择收集信息的方法和系统
3确定收集信息的原则
4确定信息收集的内容
分析阶段：
（工作分析的核心阶段）
1工作名称分析
2工作规范分析
3工作环境分析
4从事工作条件分析
结构化工作分析方法：
（最大特点：
可以利用计算机来对工作信息进行定量分析）
（一）职位分析问卷法
（PAQ）
优点：
它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。
可以按照这个五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数。
缺点：
1由于职位分析问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同属性就使得任务之间的差异比较模糊
2职位分析问卷的可读性不强，只有具备大学文化水平的人们才能够理解其中的项目，这势必对问卷的使用范围产生很大的限制。
项目：
1.信息输入2.心理过程3.工作输出4.人际活动
5.工作情景与职务关系6.其他方面
评分标准：
1.信息使用度2.耗费时间3.适用性4.对工作的重要程度
5.发生的可能性6.特殊计分
（二）美国劳动部工作分析程序
（三）功能性工作分析方法
第三节工作分析的产出P55
工作分析结果主要体现为：
职位说明书。
包括工作说明书和工作规范
工作说明书:
主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。
工作规范：
指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征的目录清单。
是工作分析的最重要的组成部分。
编制工作说明书需要注意的问题：
1.获得高层的支持
2.明确说明书对管理的重要性
3.工作说明书应该清楚明确、具体且简单
4.工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
工作规范的主要作用：
人力资源规划、平等的就业机会、绩效评估、招聘甄选、薪酬、培训和发展
第四节工作设计P60
工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想。
工作设计方法：
1工作轮换
也成为交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。
优点：
丰富工作内容、减少枯燥感、激发积极性、提升自身竞争力
缺点：
培训费用上升、影响组织现有生产力、需要大量精力处理新的人际关系
2工作扩大化
横向工作扩展。
及时通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化。
3工作丰富化
对工作内容的纵向扩展。
它是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨向工人提供更具挑战性的工作。
如何使员工的工作丰富化？
1任务组合
尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，增加技术的多样性和任务的同一性
2构建自然地工作单元
尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体，增加员工的主人翁意识
3建立员工——客户关系
让生产者知道产品如何被评价的标准。
提高员工的技能多样性、独立自主性及反馈程度
4纵向的工作负荷
尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权利，提高生产者的控制能力
5开通信息反馈渠道
尽可能让生产者获知更多的有关生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等，从而提高工作质量、效率。
第三章人力资源规划
第一节人力资源规划概述P67
人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。
20世纪初
重点主要集中在生产工人,如何提高工人的生产效率是当时的热点问题.
22世纪60年代
重点放在人才的供求平衡上
20世纪80年代
强调接班人计划、人员精简计划、组织再造与兼并收购
人力资源规划：
广义
根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动
狭义
根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求、供给情况，据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。
人力资源规划的目标：
人力资源规划的总体目标尽可能有效的配置人力资源，为实现组织目标服务。
具体体现在：
1获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员
2充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项工作提供良好的基础
3能够预测组织中潜在的人员过剩或是不足，在供求平衡发生之前，调整人力资源需求，减少人力资源管理方面的支出。
4与业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持
5建设训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未来知识环境的能力，为实现组织目标提供保障
6减少组织在关键技术对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识
人力资源规划应该解决的基本问题：
1组织的人力资源现状、数量、质量、结构
2组织为实现组织的战略目标对人力资源的要求
3如何进行人力资源的预测
4如何弥补组织人力资源理想与现实之间的差异
人力资源规划的作用：
1人力资源规划是组织战略的核心部分
2人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件
3人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
4人力资源规划有助于控制人工成本。
（人工成本最大的支出是“工资”）
5人力资源规划有助于调动员工的积极性
第二节人力资源规划的内容与程序P74
人力资源规划分为：
短期（1—3年）、中期、长期（5—10年或是更长）
人力资源规划的内容：
总体规划
计划期内人力资源管理的总原则、方针、目标、实施步骤、具体预算安排
具体规划
1岗位职务规划
主要包括组织的机构设计、职位设置、职位描述、任职资格等内容，旨在解决组织定岗定编的问题。
2人员配置规划
人力分配规划、晋升规划、调配规划、招聘规划、退休解聘规划
3人员补充规划
4教育培训规划
5薪酬激励规划
6职业生涯规划
人力资源规划中的职业规划指的是组织层次的职业规划。
制定人力资源规划的原则：
兼顾性原则、合法性原则、时效性原则、发展性原则
人力资源规划的流程：
（一）分析阶段
（二）制定阶段
（三）评估阶段
1对组织的内外部环境分析
2对组织现有人力资源状况分析
1预测人力资源需求
2预测人力资源供给
3制定人力资源供求平衡政策
4制定人力资源的各项规划
它包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估
人力资源供求平衡:
供大于求
组织采取措施：
减少临时工数量、实行工作分担制、提前退休、解雇等
供小于求
组织采取措施：
招聘新员工、加班、培训、晋升、外包、工作再设计等
供求相等
不需要采取重大的人力资源调整措施
第三节人力资源规划的预测技术P80
人力资源需求预测：
指人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。
影响组织人力资源需求的因素：
1组织外部因素
1.未来发展趋势，经济发展状况
2.社会、政治、法律
3.技术革新
4.外部竞争对手
2组织内部因素
1.组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素
2.产品、劳务销售、组织预算
3.重建部门机构、劳动定员
4.劳动定额的程度
3人力资源自身因素
组织现有人员状况，如退休、辞退人员、合同期满后终止合同的人员、死亡、休假人数都会产生直接影响。
人力资源需求预测的程序：
1现实人力资源需求
程序：
1确定职务编制和人员配置
2.统计人员的缺编、超编是否符合职务资格的要求
3.根据上述统计与部门管理者进行讨论，修正统计结论
2未来人力资源需求
程序：
1.根据组织发展，确定部门的工作量
2.根据工作量，确定需要增加的服务及人数
3未来流失人力资源需求
程序：
1.预测退休人数
2根据历史数据，预测离职情况
3.将两者汇总
人力资源需求的预测方法：
1德尔菲法
又叫专家评估法，是一种定性预测技术。
听取专家们的分析和评估，不允许专家们见面，组织者通过电话、传真、网络交流。
2经验判断法
主观预测的方法。
凭借经验。
3趋势分析法
通过分析组织过去的雇佣趋势来预测。
简单又初步的预测方法。
4比率分析法
根据某种可变指标与所需人数间的比例关系进行预测
5散点分析法
经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来。
6回归预测法
是一种定量预测技术。
建立需求及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素的变化来推测人力资源需求变化。
7计算机预测法
最复杂且最精确的一种方法，但目前没有被公认。
人力资源供给预测：
指对组织未来一段时期中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。
影响人力资源供给的因素：
地区性因素
所在地区的就业水平、就业观念；所在地区和邻近地区的人口密度；
地区的科学文化教育水平；地区的人力资源供给情况；
所在地区对人们的吸引力；所在地区的住房、交通、生活条件；
组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求情况
全国性因素
全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；
各类学校的毕业生规模与结构；国家就业法规、政策的影响
教育制度变革所产生的影响；（如延长学制、改革教学内容等）
组织人力资源供给预测包括：
组织内部供给预测
预测的常用方法：
1管理者继任模式2马尔科夫法（通过预测内部人员转移来预测内部人员供给）3档案资料分析
组织外部供给预测
指在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给情况进行预测。
人力资源供求调节：
供求平衡
人员平衡是人力资源规划要达到饿目标之一。
完全平衡时几乎不可能，即使在总量上持平，也会在层次、结构上存在差异
供不应求
1内部调整（提高生产率）2内部招聘3外部招聘
供大于求
1重新安置2裁员3降低工人成本（包括暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资等）
人力资源过剩是我国组织面临的一个重大问题，一般可以采取以下措施：
合并和关闭臃肿的部门或机构；对于接近退休年龄的员工，制定优惠措施鼓励员工提前退休或内退；加强员工培训，提高整体素质；开办第三产业，为富余人员创造就业机会。
第四节人力资源信息系统P94
建立人力资源信息系统的步骤：
（系统的建立）
1建立组织人力资源信息平台，通过技术和人才构建组织的信息数据库，配备硬件、软件设备
2建立人力资源信息的收集、整理、分析、评论等各个子系统，确定子系统的具体方法。
3将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。
4运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测
5随时进行更新数据库中的数据，确保数据时效性。
人力资源信息系统的内容：
1分析组织战略经营目标以及常规经营计划，确定人力资源规划的种类及总体框架。
2组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素。
（因素包括：
各类求职人员的供求条件、国家有关政策法规、外部劳动力市场上的劳动力供求长期发展趋势、整个社会的就业状况等。
）
3组织内部现有的人力资源信息。
人力资源信息系统的功能：
1为组织战略的制定提供人力资源数据
2为人事决策提供信息支持
3为组织人事管理效果的评估提供反馈信息
4为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配置、保健安全、在册员工名录、劳动关系等
建立人力资源信息系统时注意的事项：
1.组织整体发展战略及其现有的规模
2.管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度
3.组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量
4.人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度
5.其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况
第五节弹性人力资源规划P98
弹性人力资源规划：
是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争优势需要条件下，满足因内外部环境变化导致的临时性人力资源需求。
弹性人力资源规划应该做的工作：
评估
对组织现有人力资源进行评估，了解人力资源的“质“与”量”
核心人力资源
弹性人力资源规划的重点是明确界定组织核心竞争优势
预备性支援人员
面临生产或服务能力扩张时，尽可能快的为核心人员配备基层后备人员
临时人员储备计划
产品需求或业务量大增时，能从临时资源库或在培训的人员中挑选出合格人员
第四章人员招募、甄选与录用
第一节人员招募P105
人员招募：
指根据组织人力资源规划和工作分析需要，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织内部空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程。
人员招募意义：
补充新鲜血液，保持企业的良性循环；扩大企业知名度；促进劳动力的合理流动，提高劳动力的合理配置。
如何提高招募的有效性：
1吸引足够多的求职者
“招募筛选金字塔”
2选择适宜的招募渠道
对招募渠道的选择主要看其有效性和成本性
3组建一支称职的招募队伍（招募人员具备的能力要求？
）
1.招募人员对企业价值观和文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。
2.招募人
升级会员 