定制衣柜橱柜专卖店运营管理手册样本.docx

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定制衣柜橱柜专卖店运营管理手册样本

定制衣柜橱柜专卖店运行管理手册

（保密）

8月12日

手册使用指导说明

关键内容：

基础管理在整个管理体系中是最关键同时也是最轻易被忽略，只有基础项目实现标准化，才能实现商场管理全方面标准化。

本册包含商场在基础上中部分项目：

【组织架构】、【岗位职责】、【职员招聘】、【考勤管理】、【薪酬管理】、【绩效考评】、【财务管理】。

1、【组织架构】和【岗位职责】提供了参考组织架构图和对应岗位职责说明书，商场可结合商场实际制订合理组织架构、明确商场各岗位职责。

2、【职员招聘】提供了招聘基础步骤、方法和基础岗位招聘标准、招聘过程中需要用到表格等，商场可参考实施人员招聘工作。

3、【考勤管理】提供了管理标准、休假要求参考表和职员假期申请步骤、申请表格、考勤管理部许可出现情况等，商场可参考制订相关考勤管理制度。

4、【薪酬管理】和【绩效考评】提供了薪酬管理标准、各岗位薪酬参考标准、分成参考标准、绩效考评相关表格，商场可参考制订薪酬标准和绩效考评管理制度。

5、【财务管理】提供了管理标准和财务管理步骤。

每一项全部依据商场标准化管理要求为商场提供基础标准、不许可出现情况、商场相关管理工作是否达标对应考评方法和帮助商场达成标准参考图表、规章制度、步骤和管理工具表等。

关键使用人：

总经理、副总经理（总经理助理）、行政主管、财务主管、商场经理等商场中高层管理人员。

使用方法：

关键使用人必需熟练掌握该册内容，并对对应实施人员进行培训，在实施期间和商场绩效考评体系相关联，由总经理做好基础管理实施督导工作。

（一）基础管理篇

一、组织架构

1、组织架构图

（1）适适用于多店

（2）适适用于单店

2、组织架构图说明：

标准（DoAction）

不许可出现（Don’tAction）

考评方法及参考文件

1.标准：

因目标设岗，因岗设人

（1）组织架构是商场内全部些人员根据管理体制要求，分别负担和完成商场总体目标相对应工作基础保障，对此，商场必需有清楚组织架构图；

（2）组织架构形成需依据商场经营目标（如：

销售目标、市场拥有率、遗留单率目标等），结合上面提供多点组织架构图绘制适合商场组织架构图；

（3）架构设置四项关键指标：

●部门设置完整：

必需设置门店管理部、送装售服部和主动营销部等三大基础部门；

●分工合理：

组织层级清楚；部门职责清楚，部门之间分工明确；

●实施单线领导：

一个下级只有一个直接上级，由直接上级单线指挥；

●管理幅度合理：

每个管理者直接管辖人数在3-8人左右。

1.商场无组织架构图或组织架构设置不清楚、透明，有等于无；

2.组织架构设置无标准，无标准，未遵照因目标设岗，因岗设人标准，随意决定；

3.因人设岗：

为安排亲友，设置多种对完成商场经营目标无作用岗位；

4.层级不清：

无清楚部门或岗位层级设置；

5.分工不清：

未依据岗位职责和工作不一样明确划分不一样部门，造成各部门或岗位间隶属关系和协作关系不清楚；

6.部门设置不完整：

为图管理方便或节省成本，未成立专门主动营销部门或售服部门，而相关工作也未明确分配在已经有部门及岗位中，造成相互推诿，避免负担责任现象产生；

7.岗位人数设置不合理：

未依据岗位对应目标责任来确定人数，造成有岗位人手太少，工作过于饱和，有岗位人手太多，工作过于清闲；

8.兼职岗位不明确：

兼职岗位未在组织架构图中加以注明，造成相关人员对于兼职员作不重视，实施不到位；

9.组织架构中出现交叉管理现象。

二、岗位职责

标准（DoAction）

不许可出现（Don’tAction）

考评方法及参考文件

标准

1、制订标准——人人有事做，事事有些人做

1.1商场岗位职责，是商场为完成某项工作而确立职务和责任统一体；岗位说明书，即对于岗位职责明确和具体描述。

1.2商场岗位职责形成，建立在商场组织架构合理搭建基础上，依据组织架构中，为完成商场经营目标而设置部门和岗位，制订对应岗位职责。

3.制订标准

3.1岗位说明书

每个岗位必需有岗位说明书；

岗位说明书必需包含职位名称、部门、任职资格、直接上级、直接下级、相关联络岗位、关键职责和工作内容等八大项目；

3.2职责分工要求

各岗位职责分工明确，工作量饱满；

岗位之间工作职责无重合，每项工作全部有对应岗位负责；

3.3岗位基础工作

1.商场无岗位说明书或岗位说明书不清楚、合理，有等于无；

2.岗位职责未和商场经营目标及组织架构相结合来制订，照搬范本或其它商场岗位职责；

3.岗位职责内容完整性：

岗位说明书未包含必需内容（八大项目），职员尤其是新职员对于本身工作未明确范围，无指导，无清楚目标；

4.有事没人做：

关键工作无对应部门或岗位工作人员来负担；

5.职员工作量不饱满：

工作分配不合理，有些人从早到晚忙，有些人很清闲；

6.责任不明确相互推委：

各项工作未明确到岗位或人，出现问题无据可依，责任不到人；

7.多头领导指挥不明确：

一个岗位，有多个上级或多人指挥，下属职员不知道听谁指挥，管理上出现混乱；

8.商场实施效率低：

有清楚岗位职责及说明书，但形同虚设，商场未按岗位说明书要求监督职员，职员也不了解其内容。

岗位职责说明书

三、职员招聘

1、步骤和标准

1.1招聘信息内容及公布渠道

◆招聘信息内容：

要有招聘岗位、招聘人数、和招聘岗位任职要求和岗位职责（和岗位说明书一致）；

◆招聘信息公布渠道：

人才招聘网站、正规人才交流中心、猎头（针对高管）、POP广告、职员及亲友推荐等；

1．2招聘步骤

◆简历筛选：

人力资源部和用人部门依据应聘者简历对照招聘岗位任职要求和岗位职责对人员进行筛选，筛选合格人员通知面试。

◆面试：

通常实施三轮面试，笔试、初试和复试；对于店长、用户顾问、设计师和安装售服人员实施四轮面试，即笔试、初试、复试和现场技能操作演示

①笔试：

利用《欧派商场人力资源及培训管理系统》入职学员考试题对面试人员进行笔试；

②初试

A.行政部初试：

确定应聘者工作经历、身份及学历是否真实；应聘者综合能力是否和招聘岗位符合；应聘者职业目标是否和商场岗位相符；职业道德和态度是否符合欧派和商场企业文化；

B.资料真实性审核方法以下：

简历审核项目

审核方法

工作时间连贯性

履历表上工作时间有没有存在较长空白期或存在矛盾性

工作经历真实性

依据履历表提供原单位电话号码及证实人联络查证

证件真实性

用肉眼判定、网络查证、电话核实等方法核实

③复试

A.用人部门结合招聘岗位任职要求和岗位职责和商场文化，面试应聘者是否符合要求；

B.复试人员为用人部门领导和上一级领导，招聘岗位及对应复试人员以下：

招聘岗位

复试人员

用户顾问

店长、商场经理/主管

设计员

店长、商场经理/主管

店长

商场经理/主管、总经理

安装售服人员

用户经理/主管、总经理

④现场模拟演示

A.面试应聘人职员作能力和实际操作能力；

B.现场模拟演示面试人员：

招聘岗位

面试人员

现场模拟演示题目

考评点

用户顾问

店长、商场经理/主管

模拟接待用户介绍产品

语言表示能力、销售技巧、行为规范

设计员

设计师（1人）、店长、商场经理/主管

模拟厨房量尺、出设计图

制图软件应用能力、设计思绪和风格

店长

商场经理/主管、总经理

模拟召开周例会和制订月度工作计划

语言表示能力、组织管理能力、办公软件操作能力、文字表示能力、发觉问题和处理问题能力

安装售服人员

安装工（1人）、安装售服主管、总经理

模拟演示基础安装工具操作

工具使用熟练程度、操作规范

◆聘用

①对全部应聘者进行综合比较，择优录用，选定人员报总经理审批，总经理审批同意后通知选定人员入职；

②选定人员到行政部办理入职手续后，新职员带试用通知单（见2-1.3试用通知单）到用人部门报到；

③已聘用人员简历、履历记录表和面试评价表必需存档。

1.3试用

⑴新职员入职1个月内签署劳动协议；

⑵依据入职岗位对新入职职员设置试用期，对试用期内不符合要求者立即给予淘汰。

岗位

试用期

一般职员

1个月

店长

2个月

主管、经理

3个月

1、商场无招聘管理制度，无对应岗位责任人事招聘工作组织；

2、职员招聘仅仅面对外部渠道，忽略内部职员晋升和提拔；

3、将空缺管理岗位仅仅作为内部职员激励手段，将不适合职员提升至管理岗位，忽略外部人员招聘；

4、实施力不够，招聘相关人事档案及表格未按制度填写、存档。

1、检验面试评价表是否有效（是否按招聘步骤严格进行）；

2、实地调查入职职员和岗位是否匹配；

3、支持文件请参考：

2-1.1履历记录表

2-1.2面试评价表

2-1.3试用通知单

四、考勤管理

标准（DoAction）

不许可出现（Don’tAction）

考评方法及参考文件

1、标准

1.1、店长、主管每七天/月对职员工作进行排班，且排班表（见2-2.1职员排班表）要张贴公告，门店职员及售服人员周六、周日及节假日（春节除外）不许可休息，休息要有些人值班；

1.2、天天要立即登记考勤（见2-2.3职员考勤统计表），按月度对职员考勤统计进行统计；

1.3、职员必需遵守门店营业时间，上下班按时打卡或签到，不得迟到、早退和旷工，打卡提议用指纹打卡机，可有效避免代打卡现象；

1.4、未按时打卡或签到，和迟到或早退三十分钟以上一律记为旷工；

1.5、职员休息请假要求一览表（参考）：

假别

假期

请假原因

应缴资料

休息

每七天1天

正常休息

根据排班表休息

事假

整年14日内

因事必需本人处理

假期申请表

病假

整年30日内

因病必需诊疗休养

一次连续两日以上或1月内分次超出3日以上者须附缴医师诊疗书

婚假

7日

本人结婚

假期申请表、婚姻证实

丧假

7日

父母、（养）继父母、配偶、（祖）父母、（外）祖父母、儿女

假期申请表

3日

弟兄姐妹

产假

8星期

本人分娩

假期申请表

7日

配偶分娩

假期申请表、准生证

1、商场无考勤管理制度为依据，考勤管理仅靠老板或管理者口头定夺，无依据，易使职员产生不公平不满情绪；

2、对于能力较突出职员或老板亲友，在违反考勤要求时，唯恐其闹情绪，未按制度实施处罚；

3、养成“法不责众”不良风气；有考勤管理制度，但从管理者到职员全部不遵守，制度有等于无；

4、无监督抽查机制，店长或主管未省得罪人，对于考勤制度睁一眼闭一眼，实施不力。

考评方法：

1、检验排班表是否有效（有没有张贴、并实施）；

2、检验考勤统计表填写是否完整、有效（请假是否全部有请假申请表，迟到、早退和旷工是否和打卡统计或签到统计一致）；

支持文件：

2-2.1职员排班表

2-2.2假期申请单

2-2.3职员考勤统计表

五、薪酬管理

标准（DoAction）

不许可出现（Don’tAction）

考评方法及参考文件

1、标准

1.1行业标准：

职员工资要高于同行业其它品牌工资水平。

1.2薪酬组成

◆职员工资（见2-3.1职员薪资参考表）：

职员工资=基础工资+福利及补助工资+销售分成+年底奖；

◆基础工资：

基础工资=基础工资+岗位工资；

◆福利及补助工资

①福利及补助工资=通讯+交通+医疗+养老+工龄工资；

②职员工作满十二个月后计发工龄工资，第二年根据10-30元/月标准计发，以后每满1年工龄，该工资增加10-30元/月，工龄工资增加到100-300元/月（工龄满）不再增加；

◆销售分成

商场能够依据商场实际情况和发展需要实施固定分成或浮动分成方法；

①固定分成方法（见2-3.2职员固定分成参考表）

A.销售分成=销售额×分成系数；

B.同一岗位不一样等级分成系数不一样，等级越高分成系数越大。

②浮动分成方法（见2-3.3职员浮动分成参考表）

A.每个岗位每个等级设定一个基础销售额（R），实际销售额小于基础销售额部分对应一个分成系数（X），实际销售额大于基础销售额部分对应一个分成系数（Y），而且Y＞X，同一岗位不一样等级分成系数和基础销售额不一样，等级越高分成系数和基础销售额越大。

B.销售分成计算—销售额≤R：

销售分成=销售额×X；销售额＞R：

销售分成=R×X+（销售额－R）×Y

C.基础销售额门店依据历史销售业绩、市场情况、商场资源投入情况，并结合浮动分成参考表进行确定；

1.3薪酬发放

◆要确定工资发放日（必需在每个月25日前），当月工资发放日发放上个月工资；

◆工资发放日确定后不得随意更改；工资必需按时发放，严禁出现拖欠工资现象。

1、职员薪酬低于行业水准；

2、无薪酬管理制度或有而职员完全不知道、不了解，有等于无；

3、无明确工资组成和计算方法，职员完全无法把握当月薪酬数额和由来；

4、薪酬发放不按时，有拖延工资现象；

5、薪酬方法不按量，随意克扣职员工资；

6、未按国家要求为职员购置相关福利；

7、无一定激励机制，对职员毫无激励性。

1、检验按薪酬方案核实工资是否按时全额发放；

2、实地检验薪酬方案对职员是否起到正激励作用；

3、支持文件请参考：

附件2：

薪酬管理和绩效考评制度（参考）

2-3.1职员薪资参考表；

2-3.2职员固定分成参考表；

2-3.3职员浮动分成参考表

六、绩效考评

标准（DoAction）

考评方法

支持文件

一、标准

1、标准

⑴、依据各岗位工作目标，和达成目标过程中关键控制节点，设定职员绩效考评项目，确保职员用正确方法做正确事，对职员进行正确引导；

⑵、绩效考评过程必需公开、公正、公平。

2、考评时间

以月度为单位进行考评，月度结束五日内做好绩效考评工作。

3、考评薪资

岗位工资

4、考评内容

⑴基础考评项目

岗位

关键绩效指标70%

关键工作20%

品行及基础管理10%

店长

销售目标完成率、毛利完成率、电器配套率、服务满意度、接单成功率、遗留订单率、关键人员流失率

按时段工作计划制订考评指标及考评措施

行为规范、日常工作

设计

销售目标完成率、毛利完成率、电器配套率、设计差错率、服务满意度、下单实效性、遗留订单率

按时段工作计划制订考评指标及考评措施

行为规范、日常工作

用户顾问

销售目标完成率、毛利完成率、电器配套率、服务满意度、接单成功率、遗留订单率

按时段工作计划制订考评指标及考评措施

行为规范、日常工作

安装

一次安装成功率、验收情况、售服时服务满意度、产品满意度、遗留订单率

按时段工作计划制订考评指标及考评措施

行为规范

管理人员

工作计划完成率、督导控制时效、成本控制

按时段工作计划制订考评指标及考评措施

行为规范、日常工作

办公室职员

工作目标完成情况

按时段工作计划制订考评指标及考评措施

行为规范、日常工作

⑵绩效考评评分表

每个岗位全部必需有有对应绩效考评评分表，每个岗位绩效考评评分表考评项目必需包含基础考评项目。

5、考评实施：

⑴由直接上级领导依据职员工作表现利用绩效考评评分表进行评分；

⑵上二级领导对和职员绩效考评进行确定评分，最终考评结果以上二级确定为准；

⑶根据考评得分对应不一样考评系数。

考评得分

60分以下

60-70分

（含60分）

70-80分

（含70分）

80-90分

（含80分）

90分以上

（含90分）

绩效系数

0

0.8

0.9

1.0

1.1

备注：

实发岗位工资=设定岗位工资×考评系数

⑷公布职员月度考评结果，职员对考评有异议需在结果公布后1周内提出；

1、检验各岗位绩效考评评分表设计是否合理（是否包含基础考评项目、各项目是否对关键控制节点有促进作用）；

2、检验职员工作行为及目标完成情况是否有改善和提升。

2-4.1绩效考评评分表范本-店长

2-4.2绩效考评评分表范本-设计

2-4.3绩效考评评分表范本-用户顾问

2-4.4绩效考评评分表范本-安装

2-4.5绩效考评评分表范本-管理人员

2-4.6绩效考评评分表范本-办公室职员

七、财务管理

标准（DoAction）

考评方法

支持文件

一、标准

1、营业款管理

⑴营业款：

关键包含预约金（用户签定预约单时收取）和协议款（用户签定协议时收取）。

预约金按500元/单（参考金额）收取，签定协议时收取协议全款，遇特殊情况（用户不愿意缴纳全款等）店长须向上级请示，按上级回复实施；

⑵收银工作：

指定专员负责收银工作，每日营业结束进行对账。

收银员认真判别现金真伪，事后发觉假钞由收银员全额赔偿；

⑶财务管理标准：

实施现金和账务分开标准，必需有两人分别负责出纳和会计工作，任何人不得挪用营业款；

⑷现金管理

①营业款：

现金每日存入商场指定帐户或直接上交给商场财务；

②备用金：

备用金用于门店日常费用支出及找零，要做到日清月结，账实相符；

⑸财务报表：

按时填报营业报表，具体统计每日收取现金（预约金、协议款）、刷卡金额和支票金额，每日12点前上交前1日营业报表给财务，每个月27日下班前上报上月度报表给财务。

2、费用管理

⑴门店日常支出费用范围：

设计师上门交通费、饮用水、清洁工具及用具、日常办公用具、电话费、水电费等；

⑵费用预算：

商场要确定门店相关费用标准，店长依据商场费用标准制订门店费用预算，对费用进行控制和考评；

⑶费用报销：

全部费用在次月5日之前凭对应票据报销。

3、印鉴管理

⑴门店印鉴由店长负责管理，如有遗失应立即向上级汇报；

⑵严禁在空白文档使用商场印鉴。

4、和总部对账：

总部将商场《N月份应收账款明细表》在（N+1）月12日前公布在各区域财务QQ群“共享”文件夹（文件名为《商场查询系统（N月）》），商场财务必需在15日之前下载此表，输入预设密码后立即查对（若上网不方便，亦可电话要求总部财务人员传真账单），对有异议，商场全部应在（N+1）月最终一天前反馈，对表中出仓协议应收金额或加收费用有疑问，请致电总部对应审价员；对表中回款金额有疑问，请致电表上注明总部核实会计，超出对账期限不予受理。

1、检验财务报表是否连续、完整和有效（报表是否和凭证一致、是否符合标准）

附：

职员等级考评评审措施

一、总则

1、为激励商场职员主动向上，努力提升技术水平和业务能力，特制订本措施。

2、商场成立很设临时性专业技术职级评审领导小组。

小组人数依据本商场实际情况确定，暂定为3～5人，由副总经理担任组长，商场总经理担任副组长，组员由商场经理（店长）组成，由职级评审领导小组具体负责商场职员职级评定管理工作。

3、商场设置不一样岗位职级系列，现在情况下商场对用户顾问、设计师两个岗位设置职级。

4、岗位职级分类:

用户顾问：

见习用户顾问、三级用户顾问、二级用户顾问、一级用户顾问

设计师：

见习设计师、三级设计师、二级设计师、一级设计师

5、商场实施专业技术资格评定和职务聘用相统一制度，对应专业技术资格是商场聘用职员一个依据，并和岗位工资待遇挂钩。

设置职级岗位，商场要求该岗位职员含有职级资格。

商场激励职员为提升业务能力，自主学习相关岗位业务知识。

6、商场为取得专业技术资格职员颁发任命书，任命书为期壹年。

二、考评措施

1、资格考试审查

商场专业技术职级评审小组对被考评人工作能力、工作经历、工作业绩、工作表现进行初审，被考评人必需提供一份内容翔实六个月工作总结。

初审合格职员参与资格考试。

2、资格考试时间安排

商场职员资格考试每十二个月举行两次，具体安排以下：

每十二个月春节过后半个月内进行第一次资格考试，第一次考试后每三个月进行一次资格考试。

3、资格考试内容

资格考试总分为100分，分笔试、情景模拟实操两个部分，笔试占50%，情景模拟实操占50%。

各级资格考试难度标准：

等级越高难度越大。

笔试内容：

产品和企业知识、团体合作、营销知识和技巧、功效软件利用等。

情景模拟实操内容：

职级评审小组指定某一现场人、物、景等资源（能够为虚拟场景，也能够为实际场景），要求得到一个预期结果。

而被考评人（能够是1人，也能够是多人）要依据以上场景资源设计或演绎一个过程以达成职级评审小组期望结果，由评审小组对被考评人进行综合评分

4、升降级划线

职员等级评定划分标准表

职称

综合评审评分（100%）

基础素质评分（25%）

岗位考评评分（25%）

业绩考评评分（50%）

升级

85分以上

平级

70～85分

降级

70分以下

三、评分定级细则

商场从基础素质、岗位考评、销售业绩三个方面对职员进行综合评审，综合评审采取百分浮动制。

1、基础素质部分

基础素质部分占综合评审权重为25%。

基础素质采取百分固定制，其中行业经验占10%、专业技能占50%、协议单实操占30%、一站式服务占10%。

如某职员小A基础素质部分得90分，那么换算成小A综合评审分就为22.5分。

2、岗位考评部分

岗位考评部分占综合评审权重为25%。

假如小A岗位考评部分平均得90分，那么换算成小A综合评审分就为22.5分。

3、业绩考评部分

业绩考评部分占综合评审权重为50%，计算方法以下：

保底销售任务设定为业绩考评分20分。

实际业绩考评分=实际发生业绩÷保底销售任务×20分（注：

业绩考评分120分封顶）

假如小A三个月以来（或说是一个考试周期内）总销售业绩是75万，假设小A是二级设计师，三个月总保底销售任务3个月×6万/月=18万，那么小A业绩考评分就是75÷18×20=83.3分，换算成综合评审分就为41.7分。

4、考评结果综合评分

统计上述3项得分，小A综合评审分=22.5+22.5+41.7=86.7分，依据职员职级评定划分标准，职员小A取得升一级设计师资格！

附：

商场工资体系参考表单位：

元

基础工资（A）

岗位工资（B）

福利补助（C）

销售分成（D）

工龄工资（E）元/月

年底奖（F）

见习

三级

二级

一级

见习

三级

二级

一级

见习

三级

二级

一级

导购

500≤A≤700

0

B=A*0.5*目标考评分

B=A*0.8*目标考评分

B=A*1.0*目标考评分

100~150

150~300

150~300

150~300

D=H*0.4%

H*0.6%≤D≤H*0.8%

（实际工龄年-1）*30元/月≤E≤210元

商场可依据实际运行情况、当地总收入及消费水平等相关要素自行设计

设计

D=H*0.4%*30%

H*0.8%≤D≤H*1.2%

安装

业务

D=H*0.4%

H*0.8%≤D≤H*1.2%

店长

B=A*0.7*目标考评分

B=A*0.9*目标考评分

B=A*1.5*目标考评分

D=H*0.2%

H*0.2%≤D≤H*0.4%

经理助理

B=A*0.7*目标考评分

B=A*0.9*目标考评分

B=A*3.0*目标考评分

D=H*0.2%

H*0.2%≤D≤H*0.4%

备注：

1、月个人所得工资=基础工资+岗位工资+福利补助+销售分成+工龄工资；

2、岗位工资直接和个人月度目标考评得分挂钩，目标考评分70分以下（含70分）扣发岗位工资，71分以上至100分按分值除以100百分比进行发放（如80分，即用岗位工资*