物流系统规划与设计课程设计指导书10物流1.docx
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物流系统规划与设计课程设计指导书10物流1
长春工业大学人文信息学院
《物流系统规划与设计》课程设计指导书
专业：
工商管理专业
专业方向：
物流管理
工商管理系
2012年12月日
一、课程设计目的：
本设计是《物流系统规划与设计》课程教学的重要的实践教学环节，通过课程设计，使学生熟悉物流网络规划设计等知识，将所学知识加以巩固，更有效的理解和掌握供应链的相关技能，并且还可以在设计过程中学习和掌握新知识、新技能，提高实际操作与动手能力，为将来走向社会参加实际工作打下坚实的基础。
二、课程设计的基本要求
1.根据所学基础知识及查阅资料，根据物流战略规划所学内容，完成对实际物流公司案例的解析和物流战略选择。
2.根据合理的进度安排，按照物流系统的流程及分析方法，踏实地开展课程设计活动。
3.编写《物流系统规划与设计课程设计报告》：
根据格式要求整理出完整的书面报告。
报告用A4/16K纸打印，要求格式工整，绘图制表规范清晰，并清晰附上资料来源，原则上字数不得少于3000字。
4.课程设计完成过程中如有需要可适当利用各种绘图制表工具，如Visio、word画图等。
5.本次课程设计允许分组完成，每组3-4人皆可，分组完成的课程设计要求在《课程设计报告》中明确每名小组成员具体负责的任务内容，以供老师答辩及评定等级时参考。
6.本次课程设计允许适当借鉴网上所查分析实例，但必须绝大部分为自主完成。
若发现有两个不同小组间有抄袭嫌疑，则两个小组的所有同学的成绩均为零分。
三、课程设计的内容：
1.搜集资料：
根据选题，进行相关资料搜集工作。
2.案例分析：
根据搜集的资料，进行案例分析。
3.提交课程设计报告，报告内容包括：
1）企业背景介绍
2）企业现状分析：
a）外部环境分析（宏观外部环境—PEST分析和微观外部环境—五力竞争模型分析）；
b）内部环境分析（企业资源分析）。
c）综合分析（SWOT分析）。
3）企业物流战略选择。
4）企业发展展望。
5）课程设计小结
四、时间安排；
1.阶段1——选题指导（1天）
2.阶段2——完成企业外部环境分析（1天）
以上阶段要求小组全体成员共同参与。
3.阶段3——完成企业内部环境分析和综合分析（1天）
4.阶段4——编写《物流系统规划与设计课程设计报告》（1天）
将前面各阶段的工作成果加以整理，根据规定的课程设计报告的格式要求撰写课程设计报告。
课程设计报告的部分内容可在相关阶段完成后就着手开始。
5.阶段5——课程设计答辩（1天）
在学生分组提交课程设计报告时，教师根据人员分工情况就课程设计报告中的相关内容进行提问，以考察学生的实际参与度和对相关知识理解和掌握的情况。
五、成绩评定：
根据下列标准评定每位学生的本课程设计成绩（优、良、中、及格、不及格）：
1.设计期间出勤（20%）；
2.设计答辩情况（20%）；
3.设计报告的质量（60%）
六、参考资料：
1.《物流系统规划与设计》邵正宇、周兴建主编北京清华大学出版社2011年
2.《物流系统规划与设计》贺东风编著北京中国物资出版社2006年
案例：
1.汽车物流案例：
中信物流的发展
在整车物流的战国时代，中信物流保持了其一贯低调的风格：
不声张，快织网。
和其他整车物流企业相比，中信物流是个“另类”。
它没有任何一家大汽车集团的背景，也从不依靠哪一个汽车生产厂存活。
几年来，它一直潜心搭建自己的网络，优化自己的服务，不断向现代物流企业目标靠近，悄然转型。
作为中国整车物流行业的新军，中信物流股份公司由“中信汽车运输有限责任公司”改名而来，但这家归依中信集团旗下的物流企业出手“阔绰”，注册资本一个亿，是中信汽车、中信国安、中信中原三家公司，与许昌汽车销售公司和海万泰德公司合作的成果。
也正因为这个特殊出身，它一时被业内奉为“资本嫁接下的整车物流强者”。
然而在记者的采访中，中信对即将成立的股份公司和网络运作模式一直保持低调，甚至希望保持其沉默本色。
网络效应
几乎是在无声无息中，中信物流完成了遍布全国的战略据点“部署”。
总部扎营北京，在郑州、长春、沈阳、广州、上海设分公司；在天津、广州、上海、滁州、长沙、冷水滩、海口、武汉、天津、郑州、中牟、沈阳、成都、南京、宁波、南宁等地设分支机构；在北京、长春、武汉、广州、郑州、上海、天津、成都、宁波、永州建立场站；在北京、郑州、广州、武汉、上海、营口、重庆建立仓储中心。
这样的网络，是中国任何一家物流企业的“梦想”。
中信物流这么做目的一望可知：
优化整体业务布局，围绕中国主要整车厂的分布完成自己物流网络的交织——在长春、北京、郑州、武汉、广州这条线上贯通南北，在上海、宁波、南京、武汉、重庆、成都这条线上横跨东西。
如今，“网络效应”来了。
2002年3月，中信物流凭借网络优势，一举成为郑州日产整车销售物流的独家供应商。
这不是一个小单子。
郑州日产主产尼桑皮卡系列汽车，目前又上马了帕拉丁品牌的多功能客车，产品市场占有率极高，计划年产量已达2.5万台。
拿下这个项目后，中信物流根据郑州日产的销售情况，为其设计了完备的服务方案，其中甚至包括应急方案，并专门配备专业物流管理团队，15人的项目组实施的是项目经理负责制，运作也完全按照现代项目管理的原则和方法进行。
为使服务高效、精准，公司还专门为这个项目开发了计算机信息系统，该系统与郑州日产的业务系统联网运行，即使日产月销售量最高时达到2400多台，中信物流也可通过其遍布全国的网络和信息系统自如调动运力，轻松完成任务。
而且，质损率低于0.5%，准时率高于98%。
双方合作目前已实现“共赢”。
据郑州日产公司介绍，整车物流配送环节被中信全面接手后，支出已大幅降低30%。
服务增值
中信物流很善于在国内整车物流市场上按照现代物流的玩法“出牌”。
一汽大众是中信物流的老客户了，从1993年开始，一汽大众超过15万辆商品车的物流配送都是由中信一手操办的。
但是，汽车物流远非运输这么简单，立志要做现代物流的中信开始在增值服务上寻求突破。
1996年，中信物流为一汽大众增加了郑州中转库全国分拨服务。
一汽大众通过火车低价批量将车运到郑州后，由中信物流提供中转库仓储管理和全国分拨服务，此举不仅降低成本，还加快了市场响应速度。
6年里，中信物流的郑州中转库为一汽大众中转了6万多辆车。
去年，中信物流又向一汽大众提交了一份详细报告，提出在北京地区为其36家经销商开展商品车城市配送服务。
一汽大众迅速认可，并签定了协议。
这项服务每年可为一汽大众配送3万辆以上的商品车。
通过这一招，一汽大众在北京市内的商品车配送难题迎刃而解，经销商的库存也大大降低，还为将来一汽大众发展电子商务打下了基础。
目前，一汽大众已经明确提出要求，希望中信依照北京模式继续在其他城市开展此项服务，并逐步将其推广到全国。
联盟车队
多年铺设网络的同时，中信物流还逐步设立了全国性的调度管理中心，建立了基础信息网络，开发了基于GPS/GIS和卫星通讯技术的智能运输信息系统，这些显然是由传统储运企业向现代物流企业加速转变的绝招。
但同时，一个困扰它们的实际问题曾长期无法解决，那就是运力不足。
去年8月份以来，随着市场份额的不断加大，中信物流的运力不足问题进一步凸显。
作为国内整车物流行业最难以理顺的矛盾，这一直是个“老大难”问题。
全国几百家整车物流企业，上规模的不超过十家，众多中小企业由于先天不足，很难在市场份额上同大企业竞争。
于是形成这样的状况——市场份额集中在为数不多的大企业手中，大量的运力资源却分散在为数不少的中小企业手里。
面对运力不足与运力分散这一对“冤家对头”，中信物流还是很快找到了解决手段——联盟车队。
这是一张新的网络，它把中信与全国各地的中小物流企业连在了一起。
中信与这些企业建立起联盟关系，它们的车所有权不变，调度权给中信，统一使用中信标识，纳入中信的管理网络全国运行。
这种做法使中信物流实现了在运力上的“运筹帷幄”。
而对双方的好处也显而易见。
中信物流运营管理中心副经理张昆说，在开拓新市场非常困难的现状下，中小企业和中信联盟，可以保证它们在中信的网络内走到哪里都有车可运；同时，分布于各地的联盟伙伴也使中信在内部业务上形成了对流，流向和流量都得到了优化。
河北保定汇源物流公司是一家只有23人的小企业，原来一直做的是铝业运输，去年为了扩张业务，买来10台专用运输车进军汽车物流。
但发现根本不可能，自己车太少，实力达不到，根本签不到汽车合同。
最后，这家公司选择了和中信一定的管理费用，还获得了充足的运力和规模效益；对汽车厂家来说，确实降低了成本。
当然，在这种强弱联盟中，绝对的平等是不可能的。
蒋平认为，现在业务量增长了30%，但利润不可能也增长30%，因为毕竟不是自己干了。
但经济利益上的矛盾总会有，在运价4元也行、5元也可的时候，大企业为了扩大运力和规模，可以给联盟对象适当提高一点；小企业为了做成业务，可以要价低一点，这需要联盟双方的相互体谅。
现在，联盟的意义已经显现—除了原有车辆，几十家联盟伙伴的加入使中信的运力一下子提高了600到700台车。
去年，中信物流调度联盟车队车辆1022板次，运送了6232台商品车，占了公司全年任务的17%。
今年这个比例计划提高到50%，12万辆商品车运输任务中的一半将利用联盟车队完成。
显然，大中小物流商之间寻求合作和联盟，已成为目前整车物流行业最显著的趋势和主题。
中信物流有关负责人预测，最多一两年内，为数不多的几家大物流商就会以领头者的姿态，整合目前分散混乱的行业资源。
2.鞋业物流—奥康鞋业的物流运作模式
奥康集团创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。
奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。
奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：
奥康、康龙和美丽佳人。
据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。
面对中国皮鞋业供大于求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。
一、物流模式演进变革
奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。
1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。
因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：
由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。
1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。
这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。
在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。
二、物流运作无网不胜
很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，找遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。
这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。
在这个“网络为主”的时代，谁拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。
奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。
强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。
现在奥康产品，三天这内就可以通过专卖店及商场专横等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。
三、物流运作速度为王
现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。
特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。
对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。
而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。
所以说市场的管理说到底是对库存的管理。
传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段不能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。
有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。
为此，奥康与中国最大的软件商之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部]电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。
这样，总部与分公司、公公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。
形成一个快速的信息反应链。
这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。
现在，无论是奥康全国任何一个公公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体经济效益。
四、物流运作信息至上
在奥康的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。
信息的重要性由此可见一班，为此，奥康设立专职的信息部门，负责收集全国信息。
现在的奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。
同时期，每个公公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。
信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并及时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。
总部则第二天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。
公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。
特别值得一提的是，每天全国每个专卖店、商场专柜都将当天的销售情况经由一致的渠道层级反馈到总部。
为此，总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。
这样，奥康通过对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率连年递增。
现在的奥康，企业经营实现了三个零：
物流管理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。
企业的市场占有率得到了进一步提高，2002年，据全国商业信息中心统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。
3.食品物流——冠生园集团第三方物流
冠生园集团是国内唯一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个驰名商标的老字号食品集团。
近几年为集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷冻微波食品、面制品、互易鲜等新产品市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元。
市场需求增大了，但运输配送地跟不上。
集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，学有北京、太原、深圳等地的新华运输。
由于长期计划经济体制造成运输配送效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更新，每年维持车队运行的成本费用要上百万元。
为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降低企业成本。
冠生园集团作为在上海市拥有3000多家网点并经营市外运输的大型生产企业，物流管理工作是十分重要的一项。
他们通过使用第三方物流，克服了自己的搞运输配送带来的弊端，加快了产品流通速度，增强了企业的效益，使冠生园集团产品更多更快地进入了千家万户。
2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。
物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。
达能公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。
为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。
经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流与冠生园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。
每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线，绝不车辆走回头路。
货物不管多少，就是二、三箱也送。
此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。
一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计，冠生园集团自去年8月起委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在虹鑫物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务。
由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，使集团的销售额有了较大增长。
此外，更重要的是能使企业的领导从非生产性的后道工序，包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个产业，晚好地开发新品、提高质量、改进包装。
第三方物流机构能为企业节约物流成本，提高物流效率，这已被越来越多的企业，物品是中小企业所认识。
据悉，美国波士顿东北大学供应链管理系统调查，去上《财富500强》中的企业有六成半都使用了第三方物流服务。
在欧洲，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来完成。
作为老字号企业的冠生园集团，产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大，为此，他们实行物流外包战略。
签约虹鑫公司，搞门对门物流配送。
结果5个月就节约了40万元的费用，产品流通速度加快，销售额和利润有了较大校长。
按照供应链的理论来说，当今企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，企业之间的产品、规模，谁的成本低、流通速度快，谁就能更快赢得市场，因此，物流外包充分利用外部资源，也是当今增强企业核心竞争力的一个有效的举措。
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