pmp知识点整理 V02.docx
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pmp知识点整理V02
一、项目管理概述
战略>项目组合>项目集>项目>可交付成果>控制账户>规划包=工作包>活动
项目组合：
资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关
项目集：
内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力
项目：
临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果
项目管理办公室：
常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险\
项目经理：
个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力
PM应具备的能力：
人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术
PM最重要的能力：
与他人合作的能力
职能经理：
行政领域（人力资源、财务、会计或采购等）
运营经理：
核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务）
环境：
不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如：
组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、
沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力
资产：
可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如：
流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则
项目生命周期：
一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制
（也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作；
产品生命周期：
一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制
“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用）
项目管理生命周期（过程）：
启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作；
相互重叠、在阶段内相互作用
生命周期结构：
启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同
项目阶段：
通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制
阶段关系：
顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段）
项目治理：
记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构
客户/用户：
使用产品者；客户：
购买者；用户：
直接使用者
项目协调员>项目联络员；联络员无任何权力
平衡型：
项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制
项目管理：
知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求；
项目实例如执行全新的流程或程序
过程：
为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动
相互竞争：
范围、时间、成本、质量、资源和风险
效率：
进度、成本；效果：
范围、质量
传统三重制约：
时间、成本；质量；新：
范围、风险、客户需求
职能式：
简单；矩阵：
跨部门；项目式：
控制资源强、工期紧时
项目管理工作是WBS的一个分支之一
戴明环（休哈特提出）：
PDCA，计划、实施、（检查、行动=监督、控制）
职能经理：
Who、How；即人力、技术
项目经理：
What、When、Howmuch、Why；即范围、时间、成本、目的
质量、风险和采购有审计：
因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。
临时性说明项目机遇和市场机会的短暂
项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确
PMO：
协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源
项目失败的主因：
管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力
项目突然取消最可能的原因是：
没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求
要最大程度获得干系人支持，最好：
邀请干系人审查项目需求清单
项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管
若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助
管理层的角色是防止项目目标改变
组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责
如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决
权量系统用于选择项目
生命周期成本的四类：
开发、生产、运营、维护
有效的项目组织的关键要素：
权限、职责、可靠性和责任心
二、整合管理
任命项目经理：
最好在制定章程时；最晚在规划开始前
变更：
纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新
绩效信息：
成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；即已完三制约
绩效报告：
当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；周期长
绩效衡量（结果）：
实际技术性能、进度绩效、成本绩效等
配置控制：
关注可交付成果、技术规范
变更控制：
识别、记录项目及产品基准的变更
基准变更：
可行的变更请求，但超出了项目范围；需变更委员会批准
项目选择方法：
效益测量法、约束优化法（Programming）
项目文件：
技术工作的计划；项目管理计划：
管理工作的计划；
项目工作的成果=项目文件+项目管理计划+少数非文件类成果，
比如：
确认的可交付成果，验收的可交付成果
工作授权系统：
规定正确组织、正确时间、正确顺序做正确工作
变更管理：
施加影响>确认是否必需>识别备选方案>通知干系人>跟踪实施
历史资料—>经验教训—>组织过程资产
行政收尾：
形式上的产品核实>财务结算>文件归档>总结教训>释放资源
销售回报率=（销售收入/成本–1）x100%
可行性研究的结果影响项目章程
三、范围管理
产品范围：
产品功能（由产品需求衡量）；项目范围：
项目文件、项目管理计划
产品需求：
技术、安全、性能需求；项目需求：
商业、项目管理、交付需求
WBS的基础是产品需求和项目需求
群体创新：
头脑风暴、名义小组、德尔菲、概念/思维导图、亲和图（相似性）
德尔菲技术：
即征求大家意见，又强调取得一致；访谈：
只征求大家意见
产品分析：
价值工程、价值分析、产品分解、系统分析、系统工程、需求分析
价值分析：
分子（范围或功能）不变，降分母；追求性价比；用于老的产品
进度压缩与价值分析相似；产品核实=形式上的产品验收
价值工程：
分子分母同时变；追求结果最优；用于新的产品；确定功能并评估
备选方案识别：
头脑风暴、横向思维、配对比较
范围说明：
产品描述、验收标准、可交付成果、除外责任、制约因素、假设条件
工作包：
80小时（两周）；4～6层；100%规则；不均等分层；按阶段、子项目
控制账户：
是以便进行挣值管理的WBS要素；是管理节点
控制质量常先于核实范围，但有时也并行；产品核实确保所有工作已经完成
控制质量关注正确（外部，Validate），核实范围则关注验收（内部，Verify）
产品核实强调产品最终验收（形式），范围核实强调对可交付成果的接受（技术）
变更请求：
一提出时；请求的变更：
提交给整体变更控制时
变更类别：
增值（提高性价比）、纠错和适应外界；核实范围=实际技术验收
范围变更不可避免；技术成果的偏差值有助于预测范围的成功程度
范围说明书：
定义边界：
WBS词典：
描述范围是什么
增加或减少范围一般都要经变更控制委员会批准
项目被客户正式接受后，第一步应将接受文件分发给相关干系人
四、时间管理
资源类别：
人员、设备、材料、用品；（服务、设施、通胀补贴、应急、IT）
资源类型：
技能、等级水平；两个图：
正态分布（标准差）图、EVM计算法图
活动类型：
分立型、分摊型和人力投入量型LOE；分立：
可单独计算的主活动
分摊：
按比例的配套活动，如检查；人力：
按时间平均的辅助活动，如支持
活动逻辑：
完成到开始最常用，开始到完成最少
活动依赖：
强制（硬）、选择（优先、软）、外部；进度压缩时常考虑选择性依赖
活动排序法：
节点法（紧前关系绘图PDM）、逻辑横道图（时标进度）、箭线法
箭线法：
仅完成到开始，可能需要虚活动；不常用
图形评审技术GERT：
条件图法的一种，允许回路和有条件的路径；很不常用
限制日期：
最常用的是开始时间不早于和完成时间不晚于
追踪活动进展：
用横道图；汇报进度：
里程碑图或汇总横道图
里程碑：
主要可交付成果和关键外部接口，工期为0，是事件或时点，不是活动
计划评审技术PERT：
Te=（Tp+4Tm+To）/6；是50%可能情况/平均工期。
标准差：
（P–O）/6；方差：
标准差的平方；可以提前、必须推迟
标准差不能相加，只有方差能相加；方差相加用于计算项目工期的标准差时
标准差：
68.26%；95.46%；99.73%；99.99%
参数估算：
回归分析（多自变量）、学习曲线（熟练度增）；强调各个组成部分
假设情景分析：
最常用的是蒙特卡罗分析法，它比PERT和CPM更准确
关键路径：
正常情况下总浮动时间为0，延期时为负数；可以有0至多条
关键链法：
活动工期都按最可能（50%）工期估计（比较紧的）；缩10%～25%
进度优化：
找关键路径>直接成本增加需小于间接成本减少>用最小者>重新算
浮动时间偏差是偏差分析实例之一；活动的浮动时间=活动的总浮动时间=
活动所在网络路线上的总浮动时间=活动路线上的自由浮动时间的和
赶工：
直接成本增加；快速跟进：
返工的风险；资源平衡：
工期延长
赶工要看成本和时间斜率；快速跟进会增加管理工作
经验定律：
帕金森（拖到后）、彼得（不胜任）、墨菲（出错）、Brooks（人延误）
帕累托法则：
80%问题由20%原因引起；80/20定律；黄金法则：
怎样对人对你
浮动时间=最晚开始/结束时间–最早开始/结束时间
“可以实施快速跟进/赶工”意味着活动是在关键路径上
根据以前某个范围/功能相似的项目进行的估算，可理解为自上而下估算
浮动时间为0的活动才有快速跟进的价值，因说明活动是在关键路径上
参数估算的准确性取决于：
参数的可量化性、基础数据的可靠性、模型的成熟度
五、成本管理
成本管理计划：
精确度、单位、链接、临界值、EVM规则、报告、描述
ROM：
启动、类比、50%；确定性：
规划中后期、自下而上、基准、基于WBS、10%
“储备”默认指应急储备，因管理储备一般不归项目经理管
应急储备：
对已知的未知；管理储备：
对未知的未知（EVM时不考虑它）
管理储备：
管理层储备，管理层有权动用，发起人决定给或者不给
成本基准=项目估算+应急储备=PMB=BAC=总PV；S曲线；支出&债务
PMB也叫绩效测量基准，是范围、进度、成本三者；少数情况可包括质量、技术
S曲线辅助监控成本偏差，看一眼就能帮助监督，好处是直观快速
资金需求=成本基准+管理储备（如有）=成本预算（一体的两面）；阶梯状
成本预测=EAC~=BAC，步骤：
活动估算>工作包>控制账户>项目+应急
成本估算通常在预算通过之后批准；但只要有可能，先估算再提出预算会更准确
大概了解时的计量标准：
50/50规则最常用，且常用于知识型工作；100/0、0/100
PV=计划工作量x预算单价；BCWS、BCWP、ACWP
EV=实际工作量x预算单价
AC=实际工作量x实际单价
SV=EV–PV；CV=EV–AC；SPI=EV/PV；CPI=EV/AC
PSV=SV/PV；PCV=CV/EV
EAC=BAC/CPI（CPI典型时，即剩下的不会按原计划）
EAC=AC+ETC（CPI非典型时，即剩下的按计划）
ETC=BAC–EV（CPI非典型时）
ETC=（BAC–EV）/（CPIxSPI）（绩效们都不好，但需强制日期完成时的成本）
TCPI1=（BAC–EV）/（BAC–AC）（剩余工作/剩余资金）
TCPI2=（BAC–EV）/（EAC–AC）（BAC不可用，需重新估算EAC时）
关键比率CR=CPIxSPI
SV、SPI在项目完成时分别为0和1；EV=BAC意味着项目已完工
SPI仅反映总工作量，还需对关键路径单独分析；负的CV一般不可弥补
CPI在项目完成15～20%后比较稳定和准确；提高生产率能改善之
绩效指数采用比率的好处：
保密、特定时间的绩效、绩效趋势
PV是绩效衡量的基准
绩效测量规则：
确定在哪个层、用哪种记录标准、使用的ETC的公式
净现值：
考虑了时间问题；投资回收期和回报率则都不考虑
现值=未来值/（1+i）的n次方，i为利率（贴现率的反面）；n为年份
贴现因子=1/（1+k）的n次方，k为贴现率
内部报酬率：
净现值为零时的贴现率
效益：
不只是利润，还包括其他回报；效益成本率大于1才应该做
组织喜欢加速折旧法，其它折旧法包括余额递减法和年数总和法
钱越来越不值钱；现金流；钱越晚付越好；管成本的希望晚开始；香蕉图
间接成本的例子：
电费、保安、补贴、保险、供热等；常超出PM控制范围
未分配预算是绩效测量基准一部分；已批准的变更请求是成本预测考虑因素之一
净现值NPV考虑风险；期望现值EPV不考虑风险
每年流出量为$4，000三年后的现值（利率10%/年）：
Calculation=-$4,000*（0.909+0.826+0.751）=-$9,944
年数总和法：
每年提折旧=（现值-预计残余值）x剩余年数/预计年数x（预计年数+1）/2
建设期是指项目从资金正式投入始到项目建成投产止所需要的时间
投资回收期包括建设期加运行期
应运用多种方法计算基于EVM数据的ETC，并交叉比较和验证
区分可控成本和不可控成本才能反映真实的成本绩效
路径会聚：
在进度的风险定量分析中，重大风险可能会在该节点发生
六、质量管理
低质不可接受；减范围、降级可接受；精确：
彼此接近；准确：
接近实际
质量管理方法分：
国际标准化组织ISO、专有（可归功于某人）、非专有
专有：
戴明、朱兰、克劳斯比；石川Ishikawa、田口Taguchi
非专有：
全面质量管理TQM、6西格玛、失效模式与影响分析FMEA、质量成本、持续改进、客户声音、设计审查；精益六西格玛、质量功能展开、CMMI
质量管理和PM的共识：
客户满意、预防胜于检查、持续改进、管理层责任（RES）
客户满意（质量）需要：
符合要求（产生预定结果）和适合使用（满足实际需求）
持续改进模型有：
马尔科姆*波多里奇、组织PM成熟度O、能力成熟度集成C
成本效益分析包括：
减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度
质量成本COQ：
仅与质量相关的所有成本，比例：
预防>评价>内部>外部：
分：
一致[预防（培训、文档）QA、评价（测试、检查）QC]，项目期间发生；
非一致[内部（返工、废品）、外部（保修、流失）]又称失败/劣质；期间及后
控制图：
规格限制（合同规定）、控制上下限（PM决定），重复性者常设为3σ
七点落在均值同侧、或超出控制上下限=过程失控；统计意义上的，提前解决
超出规格：
需缺陷补救，表示产品不合格，是结果失控；这时才需停止生产
敏感性分析：
一次只改变一个参数：
实验设计DOE：
一次改变多个
流程图：
活动、决策点、处理顺序；有助于发现问题
其他质量规划工具：
力场分析、矩阵图、优先矩阵；头脑风暴、名义、亲和图
力场分析：
支持/反对；矩阵：
两组变量的相关性；优先：
一对一比较确定优先
衡量指标：
可靠性、可维护性；可用性、覆盖度、准时性、预算控、缺陷故障率
公差：
衡量指标可允许的变动范围
控制衡量（结果）：
按照质量计划的格式，对质量控制活动的结果的书面记录
过程改进需考虑的方面：
过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标
审计：
独立结构化审查，与组织程序比较，确认变更实施情况，总结教训供参考
检查：
将成果与相关的书面标准比较
过程分析：
包括根本原因分析，检查问题、制约因素及非增值活动
质量标准=过程的质量标准+产品的质量标准
项目成果=可交付成果+管理成果（如成本与进度绩效）
属性与变量抽样：
前者为合格/不合格，后者为在连续量表中标明所处位置
石川Ishikawa七大工具（图）：
控制、流程、因果、帕累托、直方、趋势、散点
因果图（鱼骨/石川图）和流程图也是识别风险的图解技术，用于根本原因分析
趋势图：
无界限的控制图，用于预测
散点图：
两个变量（自变量和因变量）之间的关系，点越接近对角线则越密切
质量保证：
信心、整体、教训、标准、重评价；QC：
局部交付成果、已批请求
QA由项目团队做，QA部门监督和支持；QC由QC部门来做
质量责任：
管理者85%；工人15%
边际分析：
单位质量改进时效益增和成本+比，边际效益+=边际成本+时质量最佳
戴明：
环（休哈特提出）、TQM14步（管理层）、持续改进（kaize）、预防>检查
朱兰：
适合使用，质量/等级，质量管理三步曲（规划、控制、改进）
克劳斯比：
符合要求、质量免费（不一致为0），零缺陷/库存，第一次做对，JIT
石川：
质量圈和七大；田口：
质量损失函数（给社会），稳健设计（后制造），DOE
ISO中的潜在或明示需求->通过收集需求明确化->形成项目明确的质量要求
统计独立性：
不同事件；相互排斥：
同一事件的几种结果
质量改进中的“突破”解决的是偏差的普通原因
趋势分析用于监督已发现的和未发现的错误或缺陷数量
国际项目/合资公司或涉及多个执行组织的项目，有时PM需自己先制定质量政策
质量成本一般占项目总成本的3%～5%
对过程的改进一般应记录进质量管理计划
特殊原因=可归咎原因；普通原因=随机原因
管理层仅仅只需要关注那些超出偏差临界值的情况，不需要关注所有偏差
如果公司通过ISO系列认证，则往往可以把公司质量政策照搬到项目上来
还有时间解决问题时发现=监控过程中发现
七、人力资源管理
角色与职责（人员与活动；职权、能力、态度）记录格式：
层级、矩阵、文本型
资源分解结构：
追踪成本有用，与组织的会计系统对接
责任分配矩阵RAM的例子是RACI（执行负责咨询知情），还可用“领导”或资源
RAM反映活动与人员的关系，组织机构图OBS反映活动与组织的关系
项目组织机构图可以展示：
角色、报告关系、隶属关系，但不展示职权
人际交往是指了解会影响人员配备管理的政治和人际因素
人际交往：
主动写信、午餐会、非正式对话、贸易会、座谈会；初始时最有用
资源直方图：
主观安排或需要；资源日历：
客观可用情况
塔克曼团建设五阶段：
形成（认识）、震荡（讨论）、规范（协同）、成熟、解散
赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力，应奖励：
人人都能做到的或优良的行为
团队有效性指标：
个人技能/团队能力改进、离职率降低、凝聚力加强
高效团队以任务和结果为导向；但团队成员可以问题为导向；项目以目标为导向
项目绩效评估目的：
澄清职责、反馈、制定个人培训、发现未知问题、确立目标
组织绩效评价：
是管理团队过程中作为环境的输出之一，由项目提供给组织
人际关系技能：
领导力（尊重、信任、开始阶段）、影响力（说服、倾听、综合考虑、收集信息）、决策（方式：
命令、咨询、协商、随机；因素：
时限、信任度、素质、接受度）；谈判（关注利益而非立场、双赢）、团队建设、激励、沟通、政治和文化意识；同理心、创造力、小组协调力；建立信任、克服对变化的抗拒
领导风格（对人、愿景）：
指挥、授权、参与（咨询、支持、合意）；变革型
管理风格（对事、把困难事情做成）：
独裁、民主、放任
领导三大作用：
指明方向（愿景）、整合团队（有效沟通）、激励鼓励（激发）
影响力：
通过分享权力和人际关系技能，使他人为共同目标而相互合作
权力：
专家>奖励>正式（职权）>参照（永久性项目时强）>惩罚（强制）
冲突起因：
资源>进度>优先级>技术观>风格和程序>成本>个性（对人）
冲突如何避免：
充分沟通、合理时间和预算、权责清楚、使充满挑战和趣味
冲突解决原则：
开诚公布、对事不对人、着眼于团队、着眼于现在
冲突解决：
面对/解决、合作、妥协（双输）、缓解、撤退（双输）、强迫（赢输）
面对是合作（双赢）和妥协前需做的；缓解（双赢，共同）等后三者只暂时部分
如果问最有效，应理解为效果，只有解决、合作、强制能真正解决；高效/效率
马斯洛：
生理、安全（保健）、社会、尊重（激励）、自我实现
麦格雷戈X/Y；赫兹伯格双因素；弗鲁姆期望；麦克利兰成就/权利/亲和动机
边际福利（无关绩效，仅保障）、光环效应（好、好）；
核心团队：
5-12人，即管理团队，对小型项目也可以是整个项目团队
团队建设活动如：
集中办公、培训、认可和奖励、制定管理计划、建WBS、经验总结；早餐评审会、户外比赛、外出静思会、参与设定准则（有继发效应）等
为获得人力资源，常需与：
职能经理、其它PM、供应商做谈判，但不含管理层
项目团队名录是组建项目团队的输出之一
与职能部门沟通最需要的是人力资源管理计划；在制定HR时则是需要项目章程
专家权和参照性权力都能对上级和下级产生实质性影响
民主型有助于团员之间分享知识；不同国家将增加协调量，但不一定阻碍
变革型领导风格：
开题会议宣布愿景、激励团队为该使命而努力
对新任命的PM，让项目干系人认识自己是很重要的
团队成员可以跨越直接上级与PM直接沟通；但PM不应充分使用职位权力
有效激励：
Y理论、期望理论、需求层次、成就动机
收尾阶段可以换收尾经理，但最好还是要原PM参加最终的客户会议
八、沟通管理
正式：
报告、备忘录；非正式：
电子邮件、即兴讨论
干系人分类：
职权/关注度（利益）；职权/参与度（影响）；参与度/能力（作用）
有效果的沟通：
正确的格式、时间，产生正确的结果：
有效率：
只提供所需
沟通渠道：
nx（n-1）/2；注意包括PM自己；增加了；链式、轮式、全通道式
沟通技术：
书面或电子等；影响因素：
紧迫性、可用技术、人员、持续、环境
沟通模型要素：
编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码；确认收到是必须的
确认未
升级会员 