物流外包案例分析.docx

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物流外包案例分析

摘要.........................................................................................................................2

参考文献......................................................................................................................9

摘要

物流外包是降低中小企业运营成本、保证核心竞争力的有效手段。

本文将对物流外包的方式、物流外包为企业带来的优势进行阐述，并通过上海博士伦及上海家化两家企业的物流外包案例对物流外包进行分析和探讨。

最后得出我国企业的物流外包建议和总结。

关键字：

物流外包；运行模式；发展策略

1物流外包的优势

企业采取物流外包的物流方式具体可以为企业带来以下优势：

1．集中精力发展核心业务。

在企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位，企业只掌握核心功能，即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把其他低增值部分虚拟化，其目的就是在竞争中最大效率地利用资源。

如武汉长飞光纤光缆公司将运输部分以合同形式外包给湖北华中公路物流有限公司，从而集中发展自己的核心业务。

　　2．分担风险。

企业可以通过外向资源配置，分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险，企业可以变得更有柔性，更能适应外部变化的环境。

　　3．减少资本投入。

通过物流外包，企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其他物流设施所必需的投资，从而把更多的资金投在公司核心业务上。

许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。

希望拓展市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。

　　4．加速企业重组。

企业重组而且获得效益需要很长的时间，通过物流业务外包可以加速企业重组的进程。

　　5．实现规模效益。

单个企业自身物流业务量少，外部服务提供者可以集中多个企业的物流业务，因而可以实现规模效益。

　　6．拓展国际业务

　　随着全球经济一体化的加快，不少没有国际营销渠道的公司希望进入国外市场。

国际3PL就可以帮助这些公司实现拓展国际业务的目的。

如Santa包装公司借助一家3PLCircle公司的贸易服务，成功拓展了国际业务。

2物流运作模式

2.1普通企业运作模式

1.战略联盟型：

这种方式以契约的形式与第三方物流结成战略联盟，双方以产权方式、契约方式实行相互合作，这种模式的关键是生产企业、销售企业与第三方物流企业之间实现内部信息共享，相互协作，为企业实现高集成度的物流服务。

2.综合型：

生产企业将物流业务外包给具有互补性的第三方物流供应商合作，让其为本企业提供高集成度的物流一体化服务。

这些物流供应商大多为拥有大量固定资产的综合物流公司或集团，集成物流的多种功能，物流服务范围广泛。

对上家生产可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。

3．功能型：

即合作的第三方物流企业只为本企业提供低集成度的单一物流服务功能，一般不涉及物流的整合与管理。

目前我国大多数物流业务就是这种模式，最大的缺陷是企业与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，存在运力浪费或不足、库存结构不合理等问题。

4.集中型：

即与拥有一定资产和较广网络的第三方物流企业合作，在某个领域为企业提供较低集成度的物流服务。

5.缝隙型：

即以局部市场为对象、拥有较少固定资产的第三方物流企业合作，为集中企业提供特定客户层的物流服务。

2.2集群企业的运作模式

根据企业的集群程度，可以将企业外包的运营模式分为简单的物流外包，准物流外包、“1+n”物流外包、“n+l”物流整体外包“n+n”物流整体外包。

1.简单的物流外包不直接经营物流业务，但信息共享。

由专业的第三方物流承担。

2.准物流外包具有规模性，单个企业进行横向一体化合作，通过第三方物流企业为其专门服务。

3.“l+n”物流外包是指集群企业与第三方物流企业合作，组建新的第三方物流企业，为集群企业提供第三方物流服务，企业对物流外包有一定的管理权和控制权。

4.集群企业通过联合方式，将物流业务交给第三方物流企业经营，而自己只从事生产经营活动从而实现“n+l”物流整体外包。

5.“n+n”物流整体外包是指集群企业将所有的物流业务外包给聚集了不同功能的第三方物流中心或物流园区运作。

第三方物流企业能够以规模化、功能化、综合化的方式为集群式企业提供物流服务。

2.3物流模式的选择

企业在进行物流决策时，应该根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式。

1.物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。

如果物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能力相对较低，则采用外包物流；如果物流对企业成功的重要度较低，同时企业处理物流的能力也低，则外购物流服务：

如果物流对企业成功重要度很高，且企业处理物流能力也高，则自营物流。

2．企业对物流控制力的要求。

越是市场竞争激烈的行业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。

一般来说，最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程的物流活动，制定物流服务标准。

3.企业产品自身的物流特点。

对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，则应利用相对固定的专业物流服务供应商和短渠道物流；对全球市场的分销，宜采用地区性的专业物流公司提供支援；对产品线单一的企业，则应在龙头企业统一下自营物流；对于技术性较强的物流服务，如口岸物流服务，企业应采用委托代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流服务公司去做。

4.企业的规模和实力。

一般地，大中型企业由于实力较雄厚，通常有能力建立自己的物流系统，制定合适的物流需求计划，保证物流服务的质量。

另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务（为别的企业提供物流服务）。

而中小企业则受人员、资金和管理的资源的限制，物流管理效率难以提高。

此时，企业为把资源用于主要的核心业务上，就应该把物流管理交给第三方专业物流代理公司。

如实力雄厚的麦当劳公司，每天必须把汉堡等保鲜食品运往中国各地，为保证供货的准确及时，就组建了自己的货运公司。

5.物流系统总成本。

在选择是自营还是物流外包时，必须弄清两种模式物流系统总成本的情况。

计算公式为：

物流系统总成本=总运输成本+库存维持费用+批量成本+总固定仓储费用+总变动仓储费用+订单处理和信息费用+客户服务费用。

这些成本之间存在着二律背反现象：

减少仓库数量时，可降低仓储费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加；如果运输费用的增加部分超过了仓储费用的减少部分，总的物流成本反而增大。

所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。

6.外包物流的客户服务能力。

在选择物流模式时，考虑物流成本尽管很重要，但外包物流对为本企业及企业客户提供服务的能力是选择物流服务至关重要的。

也就是说，外包物流在满足企业对原材料及时需求的能力和可靠性，外包物流提供商对企业的零售商和最终客户不断变化的需求的反应能力等方面应该作为首要的因素来考虑。

7.自拥资产和非自拥资产外包物流的选择。

自拥资产的第三方是指有自己的运输工具和仓库，从事实实在在物流操作的专业物流公司。

他们有较大的规模、雄厚的客户基础、到位的系统。

自拥资产的第三方通常专业化程度较高，但灵活性往往受到一定的限制。

非自拥资产第三方是指不拥有硬件设施或只租赁运输工具等少量资产，他们主要从事物流系统设计、库存管理和物流信息管理等职能，而将货物运输和仓储等具体作业活动由别的物流企业承担，但对系统运营承担责任的物流管理公司。

这类公司通常运作灵活，能够修订服务内容，可以自由混合、调配供应商。

管理费用较低。

企业应根据自己的要求对两种模式加以选择和利用。

3企业物流外包过程及带来的优势（以博士伦公司为例）

3.1公司情况及原有物流存在的问题

　　美国博士伦公司是一家具有悠久历史的全球性专业眼科领域产品制造商，其生产的隐型眼镜和相关护理产品可谓家喻户晓，而它的眼科手术产品因为拥有多项新技术发明专利和良好的产品质量保证也一直在行业内处于领先地位。

该公司敏锐地觉察到这种变化，发现在我国的眼科医疗产品领域蕴藏着巨大的市场潜力，于是便率先进入了我国眼科手术产品市场。

年美国博士伦公司在上海设立了全资子公司—博士伦上海贸易有限公司除有特殊说明，以下简称博士伦公司作为其在中国大陆地区开展业务的地区性总部，主要从事眼科手术设备、器械及易耗品等在大陆地区的市场推广、销售和售后服务工作，产品主要涉及白内障和屈光两大类、数十个品种。

　　如何实施对物流运作和管理的整合成为摆在博士伦公司决策者面前的一道难题。

2003年底，公司召开管理层会议，在会上全面分析了以往物流运作和管理的基本状况，发现其中存在许多问题：

　　1.在运作与管理模式上，公司的供应链物流系统基本上属于一种自营模式。

自公司成立起便在上海总部内设立了客户服务部和储运部分别行使不同的供应链物流运作与管理职能。

客户服务部的一项重要职责就是负责接受客户订单、进行订单处理、根据产品类型分别向海外制造工厂下达采购单、货物到港后通知储运部接货以及处理客户关于产品和服务的投诉等而储运部主要负责产品的进口报关、运输、保管、仓储和配送以及有可能涉及到的产品检验、检疫等手续的履行。

公司的供应链属于典型的营销供应链系统，其物流业务全部由公司总部和分公司独立完成，只有那些公司无法完成或胜任的物流业务，例如个别样品需要紧急采取航空快递、大型手术设备的装卸和搬运、危险品运输等，才交由物流公司去完成，并且这种临时从物流市场购买的物流服务在公司总的物流业务量中只占很小的比重。

　　2.单位物流成本偏高。

与公司在物流运作和管理上的资源投入相比，公司的物流运作效率在成本方面显得不相适应。

与一般的原材料、工业制成品或大众消费品不同，眼科手术产品因受市场针对性强、客户需求量有限等因素影响而在供应链物流运作过程中很难实现大批量地集中采购、仓储、运输和配送。

　　3.物流管理组织结构分散，不利于营销供应链的整合。

公司的不同部门行使各自的供应链物流管理职能，相互之间缺乏沟通与协作。

在组织结构上，客户服务部隶属于销售总监，储运部则向行政总监汇报，而十分重要的库存控制和管理职能却由财务部来执行。

这种将一条完整供应链上的物流运作和管理职能划分给不同部门“分而治之”的组织模式不利于企业从全局的角度看待和提升供应链物流系统的整体效率与效益，加之各分公司的配送中心在物流运作方面具有相对独立性，都不利于公司营销供应链的整合。

3.2博士伦公司物流外包战略的实施

　　在做出了物流外包决策后，博士伦公司开始为外包的实施进行准备：

首先，对公司内部的组织结构和人员安排进行调整以适应物流外包战略实施的需要。

成立由公司高层管理人员牵头，各物流部门的负责人参加的外包小组设立物流总监一职，从公司原有的中层物流管理人员中择优选拔，负责领导外包的具体实施、协调各方利益并对未来的外包执行过程进行决策、管理与监督将上海总部内客户服务部中与物流业务有关的的职能剥离出来与储运部进行合并，合并后重新组建物流管理部撤消各分公司的相关物流管理职能，统一由总部的物流管理部进行管理人力资源部对相关人力资源政策做出调整，并由物流管理部负责人和人力资源部一起主动与受外包影响的员工进行沟通，制定出公正、合理的员工转移安置计划人力资源部对部分员工进行培训，帮助他们重新制定职业发展规划。

　　其次，寻找并选择第三方物流企业。

在既无物流外包经验又缺少专业信息渠道的情况下，如何寻找并选择合适的外包伙伴一度成为了公司实施物流外包的拦路虎。

此时公司只能把