各类生产问题的解决办法.docx
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各类生产问题的解决办法
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通过学习本课程，你将能够：
●熟知产品品质问题等生产问题；
●掌握解决各类生产问题的方法；
●掌握利用工具表单等工具解决生产问题的技巧。
各类生产问题的解决方法
一、如何解决生产线的浪费问题
如今很多企业都面临着资金短缺、原材料涨价、成本上升和经济效益下降的各种严重挑战。
为了适应市场的变化和竞争，必须强化企业自身的运行机制，提高成本意识，加强内部控制，消除生产线中的所有浪费现象。
1.成本意识
成本意识与效益和竞争意识是密切相关的。
成本的高低在很大程度上决定企业在市场上是否具有强大的竞争实力，能否获得更大的经济效益。
包括反对浪费、厉行节约、控制成本三方面：
严格控制生产经营过程中人力、物力、财力等各方面的浪费现象；要求现场人员必须树立处处精打细算，厉行节约的观念；严格现场人员的成本目标管理，切实保证实际成本不超过目标成本，把成本控制在规定的限额内。
2.生产线中现代IE的8大浪费
增强成本意识和成本控制，最终目的是为了卓有成效地降低成本，提高产品的市场竞争力，大幅度地提高企业的经济效益。
在这一过程中，对生产线出现的各种浪费现象的关注是不可缺少的。
按照现代工业工程的定义，生产现场最容易出现八大浪费现象：
过多制造
所谓过多地制造，是指成品或半成品生产过多。
由于大批量的生产容易造成生产效率很高的错觉，而忽视了最基本的事实：
企业生产产品的目的是追求利润。
只有产品能卓有成效地销售出去，企业才能从中获取最大的利润。
企业面临的市场特点是：
客户的需求趋向于多样少量，客户随时可能根据需要抽单或变更项目。
虽然集中和大批量生产的效率比较高，但是却无法适应市场经常迅速变化的需求，是以牺牲赚钱效率为代价的，可见，过多制造是生产线八大浪费之首。
过多库存
过多的库存是一种直接的浪费。
库存多，并不表示企业的资金有多雄厚。
相反的，企业被积压大量的资金数量是企业发展的沉重包袱。
由于新产品的上市势必要影响到库存中旧产品的销售，企业出于先清理库存中旧产品的心态，又必然影响到新产品的上市，造成新产品丧失抢占市场的良机。
多数产品的生产并不是一种简单的生产方式，而需要经过许多道工序的加工。
如果第一工序的半成品库存太多，进行后一道工序的工作在开始时将处于等待的状态。
生产周期不断累加和延长，必然影响到交货期，进而影响到企业尽快上市的强大的市场竞争力。
过多搬运
产品生产过程中，不可能所有的工序都在同一的地点、时间内完成，其间的搬运是不可避免的。
过多地搬运不仅徒劳无功，而且还会造成标准工时延长和生产效率降低。
最大恶果是必将影响企业的订单周期和业务竞争力。
企业应千方百计地设法尽可能减少搬运的次数。
经常用到的方式包括：
通过流水线的生产方式，缩短不同工序之间的距离，或者转移搬运的地点等措施，有效地减少搬运的次数。
不良品
不良品是现代工业工程认定的第四大浪费现象。
客户需要的是合乎规范要求的产品，不合格的产品很难被客户所接受。
出现不合格产品后，可能需要返工，严重的甚至可能要报废。
报废意味着成本的浪费，返工意味着效率的浪费，返工本身也说明所生产的成品或半成品的品质较差，不稳定性增加。
不良品越多，出现返工的次数也相应的就越多，说明产品的不良性越高，生产线上产品的标准化稳定性就越差。
由于不可能所有的产品都接受彻底的检验，因此只是按照一定的抽签法则，对部分产品按百分率的抽检比例检验和鉴定。
如果产品质量合格的稳定性较差，即使抽查的产品都是合格的，其余未抽查的产品的不良风险也仍然很高。
多余加工
根据工序流程的简化原则，所有加工工序必须是有意义的，不起任何作用的多余加工工序应全部被去除。
多余的工序增加了产品的生产成本，降低了生产效率，更没有增加产品的任何价值和客户的满意度。
去除多余工序这一措施本身是对工序的改善方式之一。
对于多余的加工工序，可以凭借机械设备和工装模具来改善，加以合并、简化或彻底删除。
动作浪费
恰当、合理且效能最大的动作有助于提高生产效率，减轻作业人员的身体疲劳。
工序流程中的每一个动作都必须带有明确的目的性。
搬运和加速的动作是为了达到什么结果，都应真正清晰明了，没有意义或不合理的动作，只会导致工时徒劳无功地增加。
根据动作的经济原则，运用动作分析的方法，把完成某一工序的动作分解为最小的分析单位，对作业进行定性的分析，找出最合理的动作，避免出现无效能动作的浪费现象，缩短作业时间。
等待
等待是生产现场最容易出现的浪费问题。
往往很多场合下都会出现等待的情况：
后一道工序必须等待上一道工序完成加工工序、等待其它的技术人员到来、其它的机器设备的启动，以及另外的产品进行匹配等各种严重浪费工时的无效能等待。
等待的累计时间越长，产品的生产周期自然也相应的就越长。
应该统筹规划，合理组合各个不同的工序，将等待的时间减少到最低限度。
管理上的浪费
管理的目的是使工序流程处于效能最佳的受控状态，防止、处理和解决出现的问题。
增加管理人员就是希望能有效地提高生产线的效率，增加产能，提高产品的质量水平。
管理的根本目的是为了提高产品的市场竞争力，大大提高企业的经济效益。
很多企业在管理上存在着误区：
为了管理而管理。
事实上，管理是要增加收益，如果为了管理而管理，必然会增加很多人为的障碍，适得其反地导致效益降低。
3.解决8大浪费的法宝——平衡生产线
平衡生产线的含义
平衡生产线（LineBalancing）指的就是分配工作到各道工序上的决策过程，通过对人力、机械设备和工作任务的恰当分配，使整个生产线达到平衡状态。
平衡生产线时要注意关注瓶颈工序的改善，通过拆解分配瓶颈工序作业，分解作业难度，追求人均产量，提高平衡率，必要时增加作业员，合并相关工序，作业时间少的工序分解安插到其他道工序，使生产线各环节达到平衡，实现效率和效能的最大化。
生产线平衡的改善方法
分担转移。
分担转移的改善方法如图1所示。
在没有平衡改善前，工序1是整个作业过程的瓶颈工序。
工序1制约了整个生产，可以将工序1的一部分转移到工序2中。
整个作业的瓶颈工序变成了工序5，相对于原来的工序1，瓶颈口就相应地变宽了。
图1分担转移的方法
作业改善压缩。
如图2所示，按照作业流程改善的方法，对生产线进行改造：
增加工装模具、变更设计或添加作业人员。
改善的结果使得整道瓶颈工序压缩降低，整个作业时间也随之相应地缩短，生产效益自然也就相应地提高。
图2作业改善压缩的方法
加人缩短循环时间。
针对工作量太大，操作人员不够用而产生的瓶颈，采取直接增加操作人员，由多人分摊原来的工作量的方式，就可以直接消除原有的瓶颈。
如图3所示，往工序2处增加了一名操作人员，增加了平衡率，瓶颈降低为工序5。
对工序5也可作类似地改善。
图3加人缩短循环时间的方法
拆解去除。
当作业过程中的某道工序的工作时间特别少时，可以将工序拆解后，重新分配到其它工序中，有效地提高生产线的平衡率。
如图4所示，将工序2拆解，重新分别地分配到工序1、3、4和5中完成。
图4拆解去除的方法
重排。
将其它工序的一部分作业分别分配到作业时间较少的工序中，大大提高整体的平衡率。
如图5所示，将作业时间较长的工序1和4的部分作业分别分配到作业时间较短的工序2中，大大提升整条生产线的平衡率。
图5重排的方法
作业改善后合并。
经过改善的工序流程后，在重新思考新的工序之间是否还存在着合并的空间。
将可以合并的工序尽最大可能地合并和简化，整条生产线的瓶颈自然也相应地越来越少，使得平衡率和效率也能有效地得到持续的提升。
如图6所示。
图6作业改善后合并的方法
【案例】
生产线改进前后的平衡率
改善前的工序情况
如图6所示，本范例包含八道工序：
剪裁、除毛边、钻孔、拧螺丝、喷漆、检查、印制以及入库前的检查，每道工序各有操作人员一名。
在这个范例中，钻孔工序是出现瓶颈的工序，作业时间长达30秒钟。
图中阴影部分代表空余的时间，在这段时间内，拧螺丝等工序的作业人员必须等待钻孔工序的作业人员加工完毕后才能工作。
不难看出，整条生产线的循环时间等于瓶颈工序的作业时间：
30秒钟。
图7前后的工序比较图
生产线改善前平衡率的计算
原有生产线的平衡损失率竟高达50%！
显然，这条生产线的工艺顺序安排得不合理，需要重新进行平衡改善。
生产线平衡的改善措施
分析这条生产线可以发现，瓶颈工序就是钻孔的工序。
针对这八道工序的特点，分解工序3（钻孔）的作业动作，提出以下的平衡改善措施：
改善瓶颈作业（即工序3钻孔），将工序3的定位动作（8秒）分担给工序2完成。
合并作业内容，将工序5和7与随后的检查动作分别进行合并。
增加机械装置，提高工序4拧螺丝的速度至22秒完成。
改善后的工序情况
如图7（ｂ）所示，生产线经过平衡改善后，总时间由原来的120分钟缩短为117分钟；八道工序合并成为六道，操作人员总数相应地减少为六个。
此时，瓶颈工序为工序3（钻孔）和工序4（拧螺丝），整条生产线的循环时间等于瓶颈工序的作业时间：
22秒钟。
生产线改善后平衡率的计算
由案例可见，原有生产线经过平衡改善后，平衡率升高至88.6%，平衡损失率为11.4%。
与原来相比，平衡损失率有了大幅度降低。
改进后的生产线的工艺顺序安排要比原来更合理、平衡得多。
二、如何解决作业低效率与安全隐患问题
在生产过程中，为了解决多余的制造和搬运等问题，可以引入生产线平衡的计算方法，解决工序安排的不合理。
1.动作的经济原则
为了提高工作效率，企业都在寻求“经济有效”的操作，即寻求一种用力和疲劳最少，又能达到最佳效率的途径和方法。
因此，就需要遵循“动作的经济原则”。
动作的经济原则，也可以说是省时、省力、迅速、合理的动作原则。
应用动作的经济原则的目的，不是改变作业程序和机器设备、生产组织等方面的作业条件，而是在上述条件不变的情况下，大大地提高工作效率，减轻疲劳，缩短操作时间。
动作的经济包括关于身体使用、作业场地的布置、工具和设备的设计三方面的原则。
身体使用原则
只要能达到作业的目的，身体的动作应尽量地使用等级低的动作。
例如，身体的动作可分为六级，如表1所示。
表1身体的动作分类表
等级
手的动作分类
1
手指的动作
2
手掌的动作
3
手肘和手关节的移动
4
大臂的挥动
5
脚的移动
6
弯腰动作
作业时应尽最大限度地排除一切不必要的动作，尽可能地减少定位，动作距离要最短，双手的动作应尽量地同时开始和结束。
考虑到人体的对称性，双手的动作应相反地、对称地进行。
为了避免一切不稳定的作业姿势，动作应在正常作业范围内进行，并尽量使用圆滑性的动作。
作业场地原则
在生产现场，加工件和工具要分别放在各自的固定位置，通常应尽量放在眼可见、手可及、取放最敏捷方便的地方，并按照使用的先后顺序来放置；工具、材料和控制装置应靠近作业位置，放置在操作者的两臂正常工作范围之内；零件、物料供应应尽量利用其本身的坠力，能自动地降落到工人手里；组合件或成品亦应利用其自身的坠力，使之能自动落于容器内。
生产现场还需要配备适当的照明设备，使亮度、颜色适宜，光线方向合适。
通过给作业员配备高度适宜的座椅和工作台，尽最大可能地使工作者感到舒适、方便。
工具、设备原则
生产现场的工具、设备的设计要考虑尽量适合作业员的操作。
作业员在生产现场进行作业时，应尽量利用脚部的动力（如脚踏板等），以脚代手；经常反复变换使用的两种工具，设法使其合二为一，例如两用扳手、组合式工具等；设法使工具用完后能自动返回原处，如利用弹簧、滑轮等装置、工具或机器的手柄设计也应尽量加大与手的接触面，便于着力。
2.生产线作业者的作业配置原则
确定动作的经济原则之后，还需要特别关注作业者本身所处的生产线中生产方式的合理分配：
即作业配置的原则。
不同形式下的生产线，其生产方式都是不一样的。
动作的经济原则解决动作是否合理的问题，接下来需要考虑如何将这一系列动作巧妙合理、效能最佳地串联起来，配置合理的生产作业方式。
如图8，浅灰色点代表作业员的移动，作业员在特定的工作区域之内，或在不同设备之间移动。
全工序自理作业法
全工序自理的含义。
全工序自理，是指所有事情全部由作业员单独完成。
如图8所示，在这种U形生产线中，作业员操作的机器可能多达4、5种，称为“多能工”。
这样的作业人员甚至能操作30种以上的机械设备，因而所有的事情都能独立地自己处理。
全工序自理的特点。
按照移动路线来讲，这是一种U形的生产线布局。
U形生产线的特点是：
一端开始用原料加工，每一道工序换一种设备，另一端出来的就是成品，直接由检验人员检验质量。
在这种针对一次性流水的作业方式中，作业员的作业姿势是在各个机器设备之间往复地移动。
建立全工序自理的意义。
全工序自理的U形生产线之内没有工序的区隔，能有效地随时完成任何形式的订单，对市场变化的反映灵敏度比较大。
全工序自理的生产模式，便于利用标准时间定额或定件地计算薪资。
在市场需求为多样少量的情况下，工厂应尽量多培养多能工，建立U形的生产线，应付快速的市场变化。
图8全工序自理的作业方法图解
多品种自理作业法
品种自理的含义。
所谓多品种自理，是指按照事先的加工要求，由单个人一次性地完成单个品种产品的生产。
当产品完成后，可以进行下一批不同品种产品的插单，即单个作业员可以完成多种产品的生产。
需要注意的是：
插单的前提是必须保证前一张订单已经完成。
“二字形”生产方式。
市场的要求越来越苛刻，客户对产品种类的需求越来越多。
企业的生产能力必须保证多种产品同时进入生产线，并且需要同时积极完成这些订单，此时企业的生产线布局就需要采用二字形的生产方式。
二字形的生产线有时又被称为弱智型的生产线。
如图9所示，这种生产线是平衡式的生产方式，作业人员的作业姿势为站式移动。
由于所需生产产品的多样化，不同产品的操作规范和检验规范都各自不同，作业员操作起来比较困难，因而需要对此加强多元化的管理。
图9多品种自理的作业方法图解
单人多机作业法
单人多机的生产方式，加工设备是完全独立的（如图10所示），作业人员的大部分时间是站立不动的，会在完成一道工序后，转移到另一道工序进行工作。
前一道工序的产品加工输出，正是下一道工序的加工输入。
当一名作业人员利用几台不同的设备进行加工时，每台设备进行加工所需要的等待时间也有所不同，应该最大限度地研究如何充分利用设备加工产生的等待时间，使各台设备的工作时间能巧妙合理和发挥最大效能地相互配合。
在工时允许的情况下，作业人员甚至可以充分利用加工需要的等待时间帮助另一道工序的人员工作，大量节省整个产品的生产工时。
图10单人多机的作业方法图解
单一工序的单人操作
单一工序、单人操作是一种最直接最简单的生产方式。
其特点是单个作业人员按照分工只进行某一道工序的操作，作业人员的作业姿势主要为坐式不动，这种方式适合大批量生产。
如图11所示，生产线本身是一条自动的流水线，单个作业人员看守一台或多台设备，所从事的都是产品的同一道工序，对其它工序不加过问。
这种生产方式针对大批量、少样的产品，对市场变化的生产反应的速度很慢，在某些特定行业比较合适。
但面对目前量少、多样的市场快速变化的需求，这种生产方式则很难适应。
图11单一工序单人操作的作业方法图解
三、如何解决工作教导问题
在生产过程中，企业努力寻求按照最合理的生产方式布置生产线，进行产品工艺分析，竭尽全力平衡和改善生产线中的各道工序流程，比如关注机器设备的摆放位置、操作人员的细微动作等，其目的都是为了最大限度地降低问题的发生概率，提高产品的生产质量。
在现场作业过程中，造成作业不良的失误或事故总是无法完全避免。
在现场生产过程中，所有的工序基本都与机器设备、技术工艺和人员的操作有关。
导致现场作业不良的因素主要来源于三大方面：
流程运作的过程、生产技术和作业人员。
每一个大方面都包含多种具体的因素。
1.人为失误是现场作业不良的主因
在各种不同的可能原因中，人为的失误是造成现场作业不良的主要因素。
针对人为失误，企业可以采用防错法排除影响，但是需要企业投入大量的人力资源和资金进行长期研究，对普通的企业是很难达到。
越是传统产业的公司，人为因素造成的事故比例通常也越高。
人为失误产生的必然性主要有以下几个方面：
缺乏优秀的教导者
班组是企业的细胞，是员工进行生产劳动和开展日常活动的主要场所，也是生产现场的主体。
绝大部分班组长，都是凭借认真负责的工作态度和出色的工作能力得到承认，从生产现场的作业人员逐步被提升为班组长、车间主任、经理甚至副总。
优秀的作业者和领导者未必就是好的教导者。
个人能力很强的班组长，不一定擅长教导其他人员。
现有人员学习新的知识，需要有好的教导者加以及时、正确的引导。
当新员工分配到生产线上时，现场的班组长有培训新员工的职责，如果缺乏教导能力，新来的员工将很难迅速掌握工作技能和作业规范，难以避免发生人为失误。
新作业员的训练不足
新的作业人员事先需要得到足够的技能培训和教导方可上岗。
新作业人员不可能经过足够多的培训后才加入生产线，任何人都有一个逐步学习、初步掌握技能的过程，即使是生产经验非常丰富的人员，也存在着没有掌握的技巧。
如果生产线上的作业人员数量不够，无法迅速找到有足够训练的作业人员，也只能将新手直接调进生产线，在工作的过程中逐步地学习。
但是，新作业员不可避免会发生人为的失误，甚至会造成严重的质量问题，引发客户的不满。
因此，应尽最大可能地加强对新作业员的教育指导，避免走弯路。
新技术转移困难
当新技术引入生产线时，其影响涉及的范围更广泛、复杂。
不管是老的作业人员，还是新作业员，都将面临着对新方法的学习和使用。
生产线上的所有人员都没有以前的经验确保一定能将产品做好。
新技术在转移过程中可能会有遗漏的地方。
工程设计部门作为新技术的源头，也只擅长于制作样品，同样也缺乏批量生产的经验。
由于缺乏有效的教导，要实现新技术的成功转移是很困难的。
作业人员在毫无经验的情况下只能不断地摸索，出现差错也是无法避免的事情。
2.善用工作教导法培养熟练工
在实际工作中，三项必然性的因素导致人为失误会越来越高。
虽然人为失误不能完全避免，但是可以通过适当的方法尽最大可能地降低其发生率。
比较常用的方法就是“工作教导法”。
工作教导法的含义
所谓工作教导法，是指采用什么样的方式将知识和技能有成效地教授给其他人，使其能很好地胜任某一项工作。
在进行教导工作之前，要用逻辑性的思维分析采用何种动作、方法和措施来实施教导，以便最大限度地帮助接受教导者做好工作。
工作教导法的步骤
工作教导法通常的步骤为：
工作单元分割、说给他听、做给他看、说给你听和做给你看。
例如，在教导之前，先要思考确定所教授内容的先后次序，将工作单元进行分割后，有选择地进行教导。
如果不是用系统化的方式去教导，听的人只会更加糊涂，更不要指望其能将事情做好。
【案例】
教助理用传真机
黄先生是生产问题分析与解决方面的专家。
有一次，他受广东一家工厂的邀请，帮助这家工厂规划和平衡生产线。
考虑到黄先生的工作繁重，总经理特意派了一名刚刚本科毕业的助理，来协助黄先生处理日常的行政性事务。
第二天，这名助理便按时去报到。
由于黄先生每天要将生产日程等资料传真给客户，以便让客户及时地了解工厂正在生产的产品，以争取更多新的客户。
黄先生请这位助理帮他传真文件。
过了一个半小时，黄先生返回办公室，发现助理还在那儿传送着那一张文件。
黄先生还以为因电话占线，还没有传完，当时也没有在意，又去车间转了一圈。
10点多钟时，黄先生发现新来的助理还在办公室内发传真，就觉得很奇怪了。
但当时正好总经理找他讨论生产线规划问题，就急匆匆地走了。
中午12点时，黄先生和总经理讨论完后，回到办公室，竟然发现助理依旧在忙着发传真，于是就问助理，为什么一张文件到现在还没有发完。
结果，助理的困惑让黄先生哭笑不得。
原来助理一直以为传真完以后，原来的文件也会像科幻小说那样地变没了。
传来传去，那份文件自然是始终依然都没有消失。
这件事情刚听起来令人非常可笑，确实不能只怪那个刚刚毕业的助理，因为他以前并不知道究竟怎么使用传真机。
在正式让助理开始工作时，应该真正教会他使用传真机。
黄先生专为此事而制订了下列表格中的步骤，教导助理，让他真正全面、熟练地学会使用传真机。
表2传真机使用表
优先教会助理的事情
发传真
讲解
传真机按钮在哪里
怎么传真文件
拿起电话
听到回应，按键传送
传送完毕
得到确认
检查助理是否记录了要点，询问助理是否听清楚，补充遗漏
实际操作演示
拿起话筒
得到回应后传真文件
文件传真结束，收好文件
确认传真成功
由助理来讲解
检查助理讲解是否正确、清楚、完整，补充遗漏，纠正错误
由助理来演示
检查助理操作是否正确，文件传真是否成功，补充遗漏，纠正错误
教导完成
参加实际工作
从案例可见，经过上面形式的教导方法以后，这位助理很快就学会了传真机的使用方法，能熟练地收发传真，不到一个月，这位助理在收发传真方面已经是一个熟练工了。
要点提示
工作教导法的步骤：
①工作单元分割；
②说给他听；
③做给他看；
④说给你听；
⑤做给你看。
3.工作教导的四阶段
在实施工作教导过程中，面对教导的对象，需要说给他听、做给他看、请他说一遍，最后请他实际操作一遍，在这之前还必须适当做一些工作单元的分割。
工作单元的分割作法，可以按照工作教导的四阶段法进行：
学习准备、传授工作、试做和考验成效四个阶段。
如图12所示。
图12工作教导的四阶段法
四、如何利用工具表单解决生产问题
在公司的生产管理过程中，一般都使用很多管理工具帮助完成管理。
不管是规范化的表单，检验资料、生产日报表和采购单，还是公司制订的规章制度，都是公司用来协助管理的工具。
这些工具在公司的日常运作、战略决策、生产制造、物料采购和产品检验等各个方面都发挥着越来越广泛的作用。
1.工具表单中的关联人
不管是生产日报表，还是采购单，一般最上面都有三个工具表单的关联人：
填写人、审核人和批准人。
关联人的填写内容
填写人指的是在报表上填写资料的人员；审核人是对填表人的意见进行审核的人员；审核通过后，将表单移交给批准人做最终的批复。
通过填写人——审核人——批准人三步曲，层层把关，就达到改善报表流程的目的。
关联人各级的职责
填写人是直接的现场人员，填写人应从最客观的立场出发，填写完整的资料。
审核人是填写人的主管，审核人应充分地站在自身最专业的角度，根据实际需要，对填写人的申请提出调整意见。
比审核人更高一级的是批准人，老板是最高级的批准人。
批准人需要从全局范围出发，对资源的分配做出最终的抉择。
填写人、审核人和批准人在报表分析、决策过程中所扮演的各自角色如表3所示。
表中详细地描绘了采购钻头的审批过程。
表3采购钻头的审批过程
对象：
钻头
安全库存量：
20
当前库存量：
15
人员
意见
依据
申请人
要求采购5个钻头
安全库存量-当前库存量=20–15=5
审核人
同意采购5个钻头的申请
安全库存量-当前库存量=20–15=5
建议采购10个钻头
下个月生产任务可能增加
不同意再采购钻头
下个月大部分时间放假，15已经够用
批准人
不同意再采购钻头
企业资源不够，需要用在其他地方；甚至企业可能关门
建议一次性采购200个
资金充足，生产中长期需要钻头，批量购买钻头价格更便宜
报表三个栏目应有效地得到正确的使用。
如果使用不当，只是执行填写报表的形式而已，无法有效地充分发挥报表工具的作用。
公司应经常思考现有管理工具有没有真正发挥作用
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