PACE产品及周期优化法系统结构复习课程.docx
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PACE产品及周期优化法系统结构复习课程
PACE产品及周期优化法－系统结构（2008-05-0821:
36:
29）
PACE是一个用于产品开发过程的目标，也是一幅蓝图，或是一个参考模式。
它为产品开发所下的定义是：
PACE是一个综合过程，在这个过程中，子过程，组织结构，开发活动，技术以及工具共同运作在一个单一的总体框架中。
PACE的系统结构可以看作是七个互相关联的因素，它们组合在一起，即用于项目管理，也用于跨项目管理。
如图1-2所示，四个项目管理要素（阶段评审过程，核心小组，结构化开发过程，开发工具和技术）形成了PACE的基础，这些要素对于每一个产品开发项目都是必要的，掌握这些要素可以使一个公司缩短产品投放市场的时间，准确安排项目完成的时间进度，提高R&D工作效率，减少对不进入市场的产品的投资。
我们将这些要素的实施等同于第十章所述的产品开发过程演变中的第二阶段。
虽然这些要素可以分别进行描述，但只有在整个过程的框架内才会有效。
任何一个要素的成功都依赖于整个产品开发过程中的其它要素。
例如，核心小组只有得到真正授权时，才能发挥效力。
如果没有阶段评审过程制定的决策，核心小组便不能得到真正的授权，他们的责任与权利级别就会含混不清。
同样，如果高级管理层作出尽可能最佳的决策而公司又不能有效地实施，那么新产品的开发也将失败。
对于执行跨职能要求来说，核心小组或相应的高效小组起关键作用。
如果核心小组要为每一个新产品重复制定开发步骤，那么，无论它多么能干，都需要相当长的时间才能开发出产品。
一个通用的结构化开发过程使核心小组能够吸取以前项目的教训，以免再犯同样的错误。
象QFD和DFM这些技术，如果没有应用环境，就不能真正地起到作用。
QFD既需要一个小组将它付诸实施，同时也需要一个过程来确定应该什么时候运用它。
DFM则要求早期在产品设计时制造部门就要参与进来，而它的参与又要求有一个小组能使它产生作用。
当过程本身不清楚时，那些使开发过程自动化的工具经证明是非常低效的。
这与制造是相似的，在制造业中，许多公司在自动化设备方面投入巨额资本，比如，投资于物料处理和高速制造系统，结果却发现即时生产以及制造系统建立时间的减少根本就不需要这些巨额投资。
它传达的讯息是一样的：
要想使自动化真正奏效，首先需要将过程结构化、简单化。
在掌握了项目管理要素后，一个公司通常要提出新的问题：
即我们如何才能发现最好的产品机遇?
我们如何能更好地将技术开发综合起来?
我们如何从战略和策略的角度为各个项目中配置资源？
下面三个要素，产品策略，技术管理，管道管理，提供了必要的基本管理构架来管理产品开发项目并将这些项目在企业内部整合成一个整体，这些跨项目管理要素在图2-2中示解。
许多公司已经改进了其开发过程中的一项或更多的具体要素，结果却对整体效果感到失望。
零星的增长经常导致沮丧加剧，并使人产生一种“我们已经尽力了”的感觉，这里不存在神奇的子弹。
一个在新产品开发绩效方面的奇迹般的飞跃源于一系列协作的综合过程的改进，而这些过程的改进工作都是相互支持，相互援助的。
PACE的独特方面
有些公司曾经定义了类似于PACE的过程，但并未象PACE的使用者那样得到很丰厚的收益。
为什么会这样?
答案在于PACE要素的几个独到之处：
PACE阶段评审过程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆、及时和经过充分沟通后作出决策和授权。
PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是一个刚起步的公司，而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。
结构化的开发过程为每个目标众将过程文档的范围和内容予以优化，同时使得项目进度表能够反映开发过程。
PACE保证在整个开发过程中，能够在合适的时候运用合适的开发工具和技术。
在PACE中，产品战略是一个管理过程。
PACE技术管理过程保证核心技术能够得以发现，能够得到积极的管理，并能够与产品开发活动结合在一起。
管道管理为管理活动提供了框架与工具，而这些管理活动必须与所有开发项目相结合；同时，该管理模式还把产品开发周期与年度计划周期联系起来。
品及周期优化法（PACE，ProductAndCycle-timeExcellence）
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∙1什么是产品及周期优化法？
∙2产品及周期优化法（PACE）的应用
∙3产品及周期优化法（PACE）的基本思想
∙4产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容
o4.1阶段评审决策
o4.2项目小组构成
o4.3开发活动的结构
o4.4开发工具与技术
o4.5产品战略流程
o4.6技术管理
o4.7管道管理
∙5PACE要素的独到之处
∙6PACE系统结构
∙7产品开发流程向PACE演化的5个阶段
∙8PACE的代表著作
∙9相关链接
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什么是产品及周期优化法？
1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（MichaelE.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）这一概念。
PACE是当前企业流行的集成产品开发（IPD）方法的理论基础。
许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。
世界500强中近80%的公司在推行该法。
通过多年的发展和完善，现在PACE已经成为产品开发的事实上的标准的流程参考模式。
被誉为产品开发领域的管理圣经。
它所提供的是一个通用框架，标准术语，适用于全行业的流程基准，一个更新最佳时间方法，以及一个持续完善的流程。
产品及周期优化法（PACE）是一个为产品开发制作的流程参考模式。
它是经过检验的、以广泛的经验和对最佳实例的理解为基础的方法。
PACE将产品开发中的关键因素综合在一起，并解决许多现有产品开发流程的缺陷。
据统计，美国各公司1995年投资的研发费用约1000亿美元，利用PACE的部分占了150亿美元，是总投资的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、华为，阿尔卡特等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施，在研究开发、管理等方面推行PACE的管理方法。
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产品及周期优化法（PACE）的应用
PACE之所以能讯速得到接受和承认，应归功于它给公司带来的巨大效益。
我们发现下面几点最为典型：
∙产品投入市场时间缩短了40％-60％
∙产品开发浪费减少了50％-80％
∙产品开发生产力提高了25％-30％
∙新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100％
以上这些收益一般在实施PACE项目管理要素之后可获得，如：
阶段性审核、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧等。
这些要素对快速、高质、可预见项目的执行均起到重要作用。
同时也是第一重要改进阶段的组成部分。
一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：
产品战略、管理管理、技术管理等。
跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。
把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。
管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。
技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。
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产品及周期优化法（PACE）的基本思想
（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。
（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。
（3）产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。
（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。
（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。
（6）产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
（7）强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
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产品及周期优化法（PACE）的主要核心内容
PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
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阶段评审决策
所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。
在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。
我们看到，许多良杨的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策流程。
产品开发是由决策流程来推动的，这一流程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。
通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。
在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上作出决策。
一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。
PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。
PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。
PACE通过阶段评审过程来作出决策分配资源。
没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。
然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。
定义不清、实施不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演另一个重要角色。
通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。
项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。
如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。
阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，最后只剩下很小一部分最可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。
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项目小组构成
在评审中，大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。
总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。
结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。
由于这种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种状况。
他们建立了项目管理部门，负责监督进度和参与问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。
后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。
但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经是太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效
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