管理学讲义.docx

管理学讲义.docx

《管理学讲义.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学讲义.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理学讲义

第十一章领导概论

一、教学目标：

要求学生了解领导与管理，领导的三种作用，权力与领导的关系，领导者的基本分类，领导方式的基本类型，领导方式行为论，领导方式情景论。

要求学生掌握领导与管理的联系与区别，领导定义所包含的三个要素，权力的类型与领导的管理职能，各种领导者尤其是变革式领导者和战略式领导者的特征和具体含义，三种领导方式行为论的提出者、领导维度和基本思想，尤其是管理方格领导方式理论理论中的五种领导方式，领导方式情景理论中菲德勒权变理论的研究对象和结论，路径——目标理论的领导纬度和基本观点，领导生命周期理论中成熟度与领导行为的对应。

二、教学重点：

领导与管理的区别，领导方式理论

三、教学难点：

领导方式情景理论

四、重要概念：

领导

五、学习时间：

3学时

六、教学方式：

讲授、案例讨论

七、主要教学内容

管理的组织职能，是对组织的资源进行配置。

但如何让它们运作起来，需要通过管理的领导职能完成。

管理的领导职能是指通过管理者实施影响下属的领导行为，把组织成员的个体目标和组织目标进行有效匹配。

因此，从根本上说，组织成员是在一定的组织环境中，通过管理者的指挥和协调，完成组织目标的过程。

这说明管理的领导职能在行为的作用方向上，包括两个方面：

一是实施管理权力的领导者；二是管理权力的作用对象组织成员飞或者相对于领导者的追随者f员工或下属）。

所以，从领导者方面来说，管理者的领导力量从何而来、管理者和领导者的关系、领导者的基本类型以及领导者采用什么样的领导方式，关系到能否使员工的个体目标与组织目标一致的问题。

第一节领导的内涵

一、领导与管理

在字面上，“领导”有两种词性含义、一种是名词属性的“领导”、即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”是“领导者”所从事的活动。

所以，领导既可以指一种类型的管理人员，也可以是作用于被领导者的一种活动。

可见，领导和管理有着密切的关系。

从表面上看，两者没有什么差别，人们通常将它们混为一谈。

但实际上，两者是有本质区别的。

首先，我们看一看它们的共性。

从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。

从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。

其次，我们看一看它们之间的区别。

从本质土说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。

而领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，而领导者和管理者两者相分离的情况也会存在。

从行为方式的作用对象来看，行使管理职权的人称为管理者。

但管理者的本质是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。

相比之下，作为行使领导职权的领导者，则既可以是任命的，也可以是从某个群体中产生出来的，如，梅奥20世纪30年代在霍桑试验的研究中指出的非正式群体的头领。

所以，领导者也可以不运用正式权力来影响他人的活动。

在理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但是，并不等于说所有的领导者必然具备完成其他管理职能的能力，因此，不应该所有的领导者都处于管理岗位上。

一个人能影响别人这一事实，并不表明他具有组织运行及其岗位要求的管理能力，如计划、组织、控制以及创新等。

领导的本质，就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些具有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。

管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。

二、领导的作用

领导的作用，取决于对领导的含义的理解。

所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

这一定义包括三个要素：

（1）领导者必须有部下或追随者；

（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括自由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。

在这种领导的含义基础上，我们认为领导的作用，是指领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。

指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷雇的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。

协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。

激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。

三、领导者与追随者回

组织成功或失败，不仅依赖于组织如何被领导，而且还取决于组织成员如何追随领导者。

正如管理者不一定就是好的领导者一样，下属也并不一定总是好的追随者。

最有效的追随者是那些能够进行独立思考、有责任心并且致力于实现组织目标的下属。

他们和盲目顺从的追随者有着根本的区别。

有效的追随冒者拥有对组织而言宝贵的能力和专有知识，从而具备高于所要求的绩效标准。

他虽们知道对组织的贡献是极其宝贵的。

此外，他们在为组织作出贡献的同时，也在为自身未来的领导角色积蓄力量。

第二节　　　领导者的类型

一、权力与领导

权力，最简单的理解，就是影响别人行为的能力。

对管理过程和职能的领导而言，一般认为，这种能力应包括三方面。

一是领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能：

二是领导者的个人影响权，即来自于追随者认可的由个人经历、性格或榜样产生的力量；三是领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。

管理意义上的领导，一般是指上述的第三种权力。

所以，领导就是关于如何有效行使管理制度权力的过程。

显然，上述三种权力中，第一和第二种权力的主观性较强。

不难理解，如果领导的权力发挥主要来自这两种权力，无论是组织的稳定性还是组织成员的职业生涯，都将受到不稳定因素的冲击。

因此，在管理中，权力的配置至关重要。

人的素质不同，对管里理权力的运用及其效果也就不同。

所以，领导的管理职能能否实现，与行使领导的管理权力的领导者类型有关。

二、管理制度权力集中与分散相对立的领导者

组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。

领导者的类型划分首先可从管理的制度权力的集中与分散进行，一般可以分为两类：

集权式领导者和民主式领导者。

（一）集权式领导者

所谓集权，是指在管理学的意义上，领导者把管理的制度权力进行收敛的行为和过程。

因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权和收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。

工在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。

这种领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。

显然，这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。

这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。

但是，长期将下属视为某种可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。

（二）民主式领导者

和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。

这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。

从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。

不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。

但是，这种领导者对组织带来的好处也十分明显。

通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。

因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。

三、维持与创新相对立的领导者

（一）维持型领导者

维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactionalleader）。

这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。

他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪。

这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

（二）创新型领导者

1.魅力型领导者

这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。

他们的影响力来自以下方面：

有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的公司价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。

这种领导者不像事务型领导者那样不善长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。

此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。

2.变革型领导者（transformationalleader）

这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。

这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

3.战略领导者

战略领导者的特征是用战略思维进行决策。

战略本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。

因此，战略的基本特征，是行动的长期性、整体性和前瞻性。

对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。

战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。

他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

战略领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。

战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。

管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。

能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。

对企业来说，21世纪的竞争将不止是产品之间或公司之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。

战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。

他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。

战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。

其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。

不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。

没有战略领导者，无所谓战略的提出与实施。

第三节　领导方式及其理论

一、领导方式的基本类型

领导方式（leadership）是一个回答怎样领导（leading）的问题，大体上有三种类型：

专权型领导、民主型领导和放任型领导。

所谓专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。

这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。

所谓民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。

所谓放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。

二、领导方式行为论

（一）密执安大学的研究

密执安大学研究由R.利克特（RensisLikert）及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。

这项研究的目的，是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式。

一种是工作（生产）导向型的领导行为。

这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。

对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行为的中心。

另一种领导方式是员工导向型领导行为。

这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。

员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。

他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。

密执安大学的研究人员发现，在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。

另外，这两种群体的态度和行为也根本不同。

在员工导向型的生产单位中，员工的满意度高，离职率和缺勤率都较低。

在工作导向型的生产单位中，产量虽然不低，但员工的满意度低，离职率和缺勤率都较高。

在这种经验观察的基础上，密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。

（二）俄亥俄州立大学的研究

大约在密执安大学对领导方式展开研究的同一时期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西曼（E·A·Fleishman）和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。

他们的研究样本，是国际收割机公司的一家卡车生产厂。

他们的研究结果本来罗列了十种不同的领导方式，但最后，他们把这十种类型进一步今为两个维度，即领导方式的关怀维度（consideration）和定规维度（initiation　OIstructure）。

关怀维度代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系、相互信任、尊重和友谊的关心，即领导者信任和尊重下属的观念程度。

定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。

该项研究说明，一个领导者的行为在每一种维度中可以出现很大的变化。

领导者在每种维度中的位置，通过对两种维度的问卷调查测度。

根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型，即高关怀-高定规、高关怀一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规。

俄亥俄州立大学的这项研究发现，在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。

不过高--高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。

其他发现还有，领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀性成负相关。

（三）管理方格论

密执安大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表以后，引起了对理想的领导方式广泛的讨论。

一般的看法是，理想的领导行为既要是绩效型又要是关怀型的。

对这种理想的领导方式加以综合的重要成果，是美国德克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出的关于培养领导方式的管理方格论。

这一理论充分概括了上述两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。

在这种领导方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。

然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

如图11-4所示，有代表性的领导方式为（1，9）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率p（1，1）型，又称为贫乏型管理，表示领导者付出最小的努力完成工作；（5，5）型，又称为中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气川队1）型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；以及（9，9）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。

他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）等

高

1,9

9,9

对人员的关心

5,5

低

1,1

9,1

123456789

对生产的关心

低　　　　　　　　　对生产的关心　　　　　　　高

图11-4　管理者方格

级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）领导人的培训。

20世纪60年代，管理者方格培训受到美国工商界的普遍推崇。

但在后来，这一理论逐步受到批评，因为它仅仅讨论一种直观、而且是最佳的领导方式。

而且，管理方格论并未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式的概念化提供了框架。

另外，也没有实质性证据支持在所有情况下，（9，9）领导方式都是最有效的方式。

例如，在不同的社会、经济、文化和政治背景中，管理者领导方式的优劣，并不是简单地通过中性或平衡的（9，9）分布能够陈述的。

这说明，领导方式的行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。

三、领导方式情景论

（一）菲德勒权变理论

权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。

或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，

即

s=f（L,F,E）

在上式中，s代表领导方式，L代表领导者特征，7代表追随者的特征，E代表环境。

即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。

追随者的特

征主要指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。

环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、-心理因素等等。

工作是具有创造性还是简单重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。

菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论。

该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。

菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。

所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。

权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好，反之，则越差。

任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。

上下级关系是指下属乐于追随的程度。

如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;反之，则越差。

菲德勒设计了二种问卷来测定领导者的领导方式。

该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事〈LPC〉的评价。

如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式〈低LPC型〉；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）。

菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。

对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。

如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。

对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。

如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位，如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

如图11-2所示。

领导高目标　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　环境较好

工作　　　　　　　　　　　　　　　人际关系

领导低目标　　　人际关系　　　　　　　　　　　　　　　　工作　　　　环境较差

低LPC型领导　　　　　　　　　　　　　高LPC型领导

图11-2　领导目标与环境关系示意图

表11-1　菲德勒模型

人际关系

工作结构

职位权力

环境

领导目标

低LPC领导

高LPC领导

最有效方式

好　　　　好　　　　好

简单　　　简单　　　复杂

强　　　　弱　　　　强

Ⅰ　　　　Ⅱ　　　　Ⅲ

好

高

人际关系

工作

低LPC

好　　　　差　　　　差

复杂　　　简单　　　简单

弱　　　　强　　　　弱

Ⅳ　　　　Ⅴ　　　　Ⅵ

中等

不明确

不明确

不明确

高LPC

差　　　　差

复杂　　　复杂

强　　　　弱

Ⅶ　　　　Ⅷ

差

低

工作

人际关系

低LPC

菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，得出了以下结论，如表11-1所示。

领导环境决定了领导的方式。

在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。

在环境中等的N、V和回情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。

（二）路径—目标理论

路径—目标理论是罗伯特·豪斯（RobertHouse）发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

“路径一目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

领导者行为的激励作用在于：

（1）使下属的需要一满足取决于有效的工作绩效；

（2）提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。

为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：

指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似；支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之，前充分考虑他们的建议p成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。

与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为一结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点，（控制点、经验和知觉能力）。

控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。

根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。

内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念，外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。

依此，下属分为内向控制点（internallocusofcontrol）和外向控制点（externallocusofcontrol）两种类型。

环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。

这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。

以下是路径一目标理论引申出的一些假设范例：

·相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大